Помоги проекту - поделись книгой:
После «Творческой качалки» стало понятно, что он больше не боится искать разные подходы к решению задач. У него появилось желание делать вещи, которые он до этого не умел, и проводить, возможно, провальные эксперименты. Теперь Скотт говорил так: «Стольким людям не хватает смелости воплощать новые идеи или улучшать навыки. Просто
Позднее Скотт, без опыта в инженерном деле или ведении бизнеса, записался на «Трамплин» (тот самый курс, на котором Анкит и Акшай создали Pulse News). Его первая бизнес-идея, вдохновленная друзьями, ищущими работу, заключалась в том, чтобы изобрести инструментарий, позволяющий создать несколько версий своего резюме в зависимости от вакансии, на которые вы претендуете. Чтобы увеличить свои шансы быть принятым на курс, он заставил себя ходить от двери к двери по Мейн-стрит города Петалумы, занимаясь «холодными» звонками[10] бизнесменам, желая узнать, на что они обращают внимание при найме на работу. Скотт говорил с усмешкой: «Это болезненное воспоминание. Во-первых, потому что большинство людей просто отказывались беседовать со мной; а во‑вторых, я очень нервничал». Но и после зачисления на курс Скотт продолжил заставлять себя делать то, чем не занимался прежде: представлять идеи предпринимателям, приглашенным на занятия, интервьюировать потенциальных клиентов и быстро корректировать свои предложения.
Скотт решился на поиски нового пути в карьере, когда обрел уверенность в своих творческих способностях. Он понял, что научные исследования – не его истинное призвание. Спустя несколько лет после получения степени по биофизике Скотт решил покинуть лабораторию, выйти из программы докторантуры и запустить стартап по подбору персонала для компаний. Его родители были очень расстроены, когда услышали об этом: мама считала, что Скотт делает ошибку. Ему было тяжело это слышать, потому что он понимал: решение принято, и он должен это сделать с маминым благословением или без него. Они встретились через месяц после того, как Скотт рассказал о своем решении. В эту встречу мама полностью изменила свое мнение и сказала, что он прав, потому что увидела, что ее сын стал гораздо счастливее, чем был до этого. Прошло два года. Скотт возглавляет собственный стартап Foundry Hiring, профинансированный венчурным капиталом. Его компания помогает предприятиям анализировать и управлять процессом найма сотрудников. Скотт говорит, что он ни разу не пожалел о своем решении: «Я считал, что работа должна надоедать, что работа – это просто работа. Сейчас я делаю то, что люблю, и это мне нравится».
Когда люди вроде Джереми или Скотта резко переходят в состояние творческой уверенности, их лица озаряются новообретенным оптимизмом и смелостью, они начинают говорить о своем новом мировоззрении. Некоторые из них, вроде Скотта, бывают долгое время несчастны на работе. Большинство из тех, кого мы встречаем, однако, не осознают в полной мере степень неудовлетворенности своей деятельностью. Они понимают, что могут сделать больше, если подойдут к делу с другой стороны, и признают, что лишь частично отдаются рабочему процессу.
Когда люди выбирают «сердце», они ищут в работе источник страсти и вдохновения, и располагают всеми своими внутренними резервами энергии и энтузиазма. Один из способов получить доступ к таким резервам – составить краткий список тех моментов, когда вы по-настоящему чувствовали себя счастливыми. Вспомните, что вы делали и с кем были? Что особенно понравилось? И как вы можете использовать ключевые моменты этого события в других ситуациях? Определив некоторые области, в которых вам захочется разобраться поглубже, начните каждый день совершать небольшие шаги, чтобы увеличивать свое портфолио творческих успехов.
Найдите свою «золотую середину»
Одним из наиболее убедительных описаний «золотой середины» между желаниями и возможностями, которое нам встретилось, стало высказывание Джима Коллинза, автора таких бестселлеров бизнес-литературы, как «Построенные навечно» и «От хорошего к великому» (Built to Last, Good to Great). Том встретился с ним на одном мероприятии много лет назад, когда книга «От хорошего к великому» только появилась в продаже. Свою презентацию без помощи Power Point или даже доски для рисования Джим начал с того, что набросал диаграмму Венна с тремя перекрывающимися кругами{106} в воздухе, призывая зрителей использовать свое воображение.
Три круга – это три вопроса, которые необходимо себе задать: «В чем я хорош?», «За что мне платят деньги?» и «Чем я должен заниматься?» Если сфокусироваться только на том, в чем вы хороши, то рискуете оказаться на не удовлетворяющей вас работе, которую просто компетентно выполняете. Относительно второго круга многие ошибочно рассуждают так: «Надо заниматься тем, что любишь, а деньги придут после», – это не совсем правда. Например, излюбленное занятие Дэвида, которое он любит даже больше, чем преподавание – работа с металлом в мастерской. А Том мечтает путешествовать по свету, погружаясь в разные культуры, и собирать истории и впечатления об этом. Но пока еще никто не предложил нам оплачивать нашу деятельность. Третий круг – то, кем вы были рождены, обязывает найти работу, приносящую внутреннее удовлетворение. Цель упражнения – найти призвание, то, в чем вы хороши, что приносит наслаждение и за что платят. И, конечно же, важно работать с приятными и уважаемыми вами людьми.
У слушателей Тома Коллинза в тот день, казалось, возник один и тот же актуальный вопрос: «Как мне узнать о своем призвании?» Мы уверены, ответ скрыт в том, что Михай Чиксентмихайи, эксперт в области позитивной психологии, называет «потоком»{107} – творческим состоянием, в котором время ускоряется, и вы полностью погружаетесь в дело ради процесса. Когда вы находитесь в «потоке», мир вокруг вас перестает существовать, и вы полностью отдаетесь занятию.
Чтобы найти ощущения, составляющие «поток», Джим Коллинз использовал свою уникальную методику самоанализа. Он был зубрилой в детстве и вел лабораторный журнал для записи своих научных исследований. Он ловил жучка, сажал в банку и наблюдал за ним много дней, записывая все, чем жучок занимался, питался и как двигался. Уже во взрослой жизни Джим получил хорошую работу в Hewlett-Packard, но не чувствовал удовлетворения. Поэтому решил вернуться к проверенной методике: Джим, как и в детстве, приобрел тетрадь и написал на ней «Жучок по имени Джим». Больше года он тщательно наблюдал за своим поведением и методами работы. В конце каждого дня записывал не только события, но и то, что думал о себе за день. Примерно через полгода ведения записей Джим обнаружил закономерность: он чувствовал наибольшее удовлетворение, работая со сложными системами и обучая других. Поэтому он решил, что должен заниматься именно этим, уволился из HP и занялся преподаванием. Джим нашел свою магическую формулу успеха, и его величайшей заслугой может стать помощь другим людям достичь того же.
В конце 2007 года, победив рак, Дэвид понял, что ему дан второй шанс. По совету психиатра, доктора Барра Тейлора, он начал использовать очень простой метод, чтобы оценивать, как проходят его дни, и находить пути их улучшить.
Каждый вечер перед сном он недолго размышлял о взлетах и падениях прошедшего дня. Затем оценивал его по «шкале радости» от 1 до 10 и делал пометки на календаре. Через пару недель сбора данных они вместе с Барром обсуждали, какие занятия заставляли колебаться оценку.
В результате обнаружились некоторые удивительные закономерности: дни, когда Дэвиду удавалось пару часов провести в одиночестве в своей студии – простеньком чердаке над сараем, были гораздо более счастливыми и полезными. И его оценки повышались еще сильнее, если он включал свою любимую музыку и начинал что-то делать, например, металлический браслет, деревянную мебель на заказ или костюм на Хэллоуин из папье-маше. Дэвид выяснил, какие занятия (работа и хобби) приносят ему наибольшее чувство удовлетворения и показывают достижения, и обозначил те, которые его угнетают. И тогда он начал стремиться больше заниматься тем, что его вдохновляет, по максимуму избегая унылой и понижающей самооценку работы.
Это был очень простой прием, но он привел к прозрению и смене поведения, помог сформировать новое понимание себя, не раскрытое ранее.
Поэтому пробуйте определить те вещи, которые приносят вам радость и удовлетворение. И ищите пути, как включить их в свою жизнь: это может быть помощь людям, занятия спортом, чтение большего количества книг, походы на концерты или курсы кулинарного мастерства. Дизайнер IDEO, например, наклеивала стикеры в свою записную книжку, чтобы запоминать счастливые, а также грустные или беспокойные моменты своей жизни. Современные аналоги подобного «календаря настроения» представляют собой приложения для телефонов и смартфонов и позволяют следить за его взлетами и падениями каждый день. Так вы поймете, чем хотите больше заниматься, а чего вам лучше избегать. Этот «счетчик настроения» может помочь задуматься как о работе, так и о личной жизни.
Вам не обязательно делать что-то необычное, чтобы «познать себя». Просто потратьте немного времени, ежедневно задавая себе вопрос: «Когда мне было лучше всего?» или «Когда работа приносила мне большее удовольствие?» – это поможет вам выбрать направление в поиске занятия или роли, которые обогатят вашу деятельность и откроют то, что приносит наибольшее удовлетворение.
Экспериментируйте с проектами «на стороне»
Как можно узнать о своем призвании или хотя бы о способностях? Хороший способ – использовать свободное время для хобби и других интересов. Новые занятия в выходной день помогут вам получить заряд бодрости и энергии на всю неделю, и не важно, что это будет: уроки игры на фортепьяно или игра с детьми в конструктор Lego.
Иногда подобные занятия также могут вдохновить и ваших коллег. В компаниях, с которыми мы работаем, все чаще группы служащих начинают вместе бегать по утрам, организовывают книжные клубы или обсуждают за ланчем то, как делается та или иная интересующая их вещь. В IDEO увлечения выходного дня перетекают в рабочую жизнь в форме групповых занятий типа велосипедных поездок или йоги. У нас часто можно наблюдать спонтанные сессии по обмену знаниями{108} обо всем на свете, начиная с изготовления сыра камамбер (проводится инженером, отличающимся особой любовью к пахучим сырам) и заканчивая созданием украшений (обучает кое-кто из нашей группы Toy Lab, изучавший ювелирное дело в Италии).
Сторонние занятия или проекты могут просто приносить наслаждение, но также способны стать источником вашей творческой энергии в работе. Поэтому ищите варианты, с помощью которых получится соединить программу проведения выходного дня с работой. Если ваше хобби – коллекционирование вырезок или редактирование видео, то, к примеру, попробуйте применить эти навыки для более убедительных выступлений в офисе. Поиски связей между хобби и работой потребует некоторых раздумий и усилий, но если вы терпеливы, такая возможность обнаружится.
Чтобы разглядеть собственный потенциал и новые области интересов, поэкспериментируйте с разными видами деятельности в свободное время или на работе. Принципы создания моделей или образцов можно использовать, примеривая на себя новые рабочие роли. Небольшие, быстрые исследования позволяют значительно повысить производительность. Займитесь чем-то, выходящим за рамки вашей области компетенции или просто другой задачей, прежде чем вы в корне смените направление деятельности и свяжете себя новыми обязательствами. Экспериментируйте с разными занятиями и находите те, что максимально созвучны вашей личности. Поговорите с начальством о расширении круга своих полномочий, чтобы помочь другу в соседнем отделе. Исполняя подобные кратковременные роли, обращайте внимание на те моменты, когда вы чувствуете вдохновение или душевный подъем, помните, что это лишь эксперименты, и не расстраивайтесь, если вам сначала что-либо не понравится. После выполнения задания подумайте, что было положительного в этой истории, а что хотелось бы исправить. Затем сделайте осознанный выбор, в чем все же хотите себя испытать. Как только вы начнете думать о своей жизни и карьере как об очередных творческих задачах, то обязательно заметите множество возможностей самореализации.
Иногда, попробовав какое-то занятие или дело, которое вы считали неинтересным, вы можете с удивлением обнаружить, что оно вам нравится. Мы знаем многих людей, чья работа кажется окружающим нервной или скучной. Например, менеджер в гостинице, который рад делать других счастливыми, или бухгалтер по налогообложению, который гордится тем, что умеет наводить порядок среди хаоса, или трейдер опционами, который воспринимает фондовый рынок как интригующую, волшебную загадку. Возможно, эти люди никогда бы не смогли раскрыть в себе любовь к данным профессиям, если бы они ни разу их не попробовали.
Когда вы ищете новое амплуа, в котором хотите себя испробовать, не бойтесь формулировать или даже предлагать интересные проекты, относящиеся к работе. Никогда не известно, во что это может перерасти. И если руководителям кажется, что вам недостает опыта в этой области, продемонстрируйте для начала свои возможности за рамками официально закрепленных за вами обязанностей. Вы делаете о себе серьезное заявление, когда энергично и ответственно выполняете положенное и охотно разрабатываете интересные проекты дополнительно. Например, Том трудился над своей книгой «Искусство инноваций» почти всегда по ночам и в выходные, просто потому, что ему нравилось это занятие и хотелось запечатлеть некоторые новаторские истории и уроки, произошедшие за день.
Навыки, приобретенные в ходе работы над самостоятельным проектом, могут найти широкое применение. Толика удачи плюс ваша настойчивость – и интересный сторонний проект со временем может даже стать вашей основной работой. К примеру, изначально работа Дуга Дитца над «приключенческой серией» МРТ для детей была побочной работой, перед тем как стала его должностной обязанностью.
В другой своей книге «Десять граней инноваций» Том рассказывает историю Рона Волпа, менеджера по снабжению в Kraft Foods Group (The Ten Faces of Innovation). Рон запустил совместный инновационный проект с ключевым партнером Safeway для поиска новых путей управления сложным потоком продукции Kraft через магазины и склады Safeway. Проект был лишь небольшой частью того, чем занимался Рон в то время, поэтому он воспринимал его как новый вариант сотрудничества. В итоге эта задумка привела к значительным торговым прорывам и обрела признание Safeway и всей гастрономической индустрии, поэтому Рон провел следующую фазу своей карьеры, распространяя нововведения среди команд Kraft по всему миру. Вскоре он стал вице-президентом по связям с клиентами Kraft и занялся разработкой снабжения и поиском партнеров среди потенциальных потребителей на всех шести континентах. Он недавно рассказал нам, что его новая деятельность стала самой интересной и удовлетворяющей его работой, которую он когда-либо выполнял. Рон говорит, что использование приемов развития творческой уверенности при взаимоотношениях с поставщиками позволяет обеим сторонам выйти за рамки рутинного взаимодействия и «фокусироваться на создании чего-то большего и стабильного»{109}.
Рону не пришлось покидать свою компанию, чтобы ощутить личностную и профессиональную трансформацию. Ему потребовались лишь энергия, оптимизм и решимость превратить эксперимент в новое занятие, приносящее чувство удовлетворения.
Смелость для прыжка
Наш опыт показывает, что, хотя все обладают огромным творческим потенциалом, успешное применение креативности в жизни и работе возможно при обязательном условии: необходима смелость для прыжка. Вся потенциальная энергия просто рассеется, если вам не хватит силы духа раз за разом делать это.
Совершить прыжок от вдохновения к действию помогут небольшие победы. Так же, как страх сделать первый шаг удерживает нас от того, чтобы заняться новым проектом, тяжесть сложившегося положения становится помехой на пути значительных карьерных перемен. Вы наверняка думали: «А я мог бы быть писателем» или «Лучше бы я занимался медициной», – но так и останавливались на этом. Однако, если сделать маленький шажок в сторону выполнения своих мыслей, он может приблизить к цели, но необходимо совершить первый шаг.
Несколько лет назад в Доминиканской Республике на конференции, посвященной инновациям, мы познакомились с Моникой Херес{110}. Моника работает в компании 3M, управляет портфелем международных активов подразделения, которое занимается средствами по уходу за напольными покрытиями. Годами она считала, что должна скрывать свой творческий потенциал для того, чтобы добиться успеха в карьере. Однако, познакомившись с дизайн-мышлением и посетив семинар по развитию лидеров компании 3M, Моника вдохновилась и перешла к активным действиям. Она стала запоем читать книги в поисках идей для вдохновения: это были и книги по инновациям, и бизнес-публикации, и ежедневные газеты. Она каждую неделю заходила в магазин Target, бродила между полок и рассматривала продукты, вплоть до напитков и зубной пасты, в поисках новых идей. В рамках 3M она объединила работу с одним из технических партнеров, и вместе они создали разностороннюю команду специалистов с дизайнерскими, техническими, маркетинговыми, исследовательскими и производственными навыками. Моника наполнила свой офис огромным количеством товаров, образцов и стикеров, так что со стороны он походил на кабинет дизайнера.
Изначально Моника не располагала бюджетом на проведение полевых исследований. Но это не остановило ее. Будучи матерью четверых детей, Моника успела изучить, как в семьях справляются с беспорядком. Она наняла профессионального уборщика и засняла процесс на камеру телефона. Получившееся видео было настолько полно потенциальных бизнес-идей, что Моника запросила как можно больше подобных съемок у команд 3М, расположенных в 20 странах по всему свету. Моника рассказывала, смеясь: «Мое сознание расширилось настолько, что переосмыслило меня саму».
Моника никогда не считала себя человеком, который подал бы заявку на патент. Но за прошедший год она подала их более дюжины. Ключевой единицей измерения инновации в 3М является индекс жизнеспособности нового продукта (NPVI), который показывает процент продаж компании, сформированный из товаров, введенных на рынок за последние пять лет. NPVI бизнес-подразделения Моники
Креативность Моники раскрылась потому, что ей хватило смелости начать и упорства довести дело до конца. Наш опыт показывает, что один из способов встать на новый путь и следовать ему – это рассказать кому-то о своих намерениях. Скажите другу об изменениях, которые вы собираетесь произвести в своей жизни. А еще лучше, скажите об этом группе людей, возможно, они помогут и поддержат вас.
Сделайте выбор
Если вы хотите, чтобы жизнь, наполненную обязанностями, освещал энтузиазм, необходимо начать с осознания того, что происходящее в данный момент – ваш собственный выбор, и в ваших силах сделать другой. Вы можете изменить свою жизнь и работу. Рассматривайте неудачи как плату за опробование новых идей. Не бойтесь пытаться и проваливаться. Худшее, что вы можете сделать – это избегать рисков, цепляться за привычное и бездействовать.
Лорен Вайнштейн некоторое время ощущала, что во многом не соглашается{111} со своими одногруппниками, изучающими юриспруденцию. Потому что они были нацелены исключительно на получение хороших оценок и изучение всех юридических прецедентов. Каждый раз они, казалось, только спрашивали: «Что почерпнуть из предыдущих дел?» Лорен понимала важность главенства закона, но при этом ловила себя на мыслях, например, о том, какие люди участвовали в данном процессе, какие события привели их к суду и могла ли информация об этом повлиять на результат слушаний. Когда она задавала подобные вопросы вслух, всегда ловила на себе странные взгляды коллег.
На первом занятии в d.school все показалось ей новым и незнакомым, но при этом она почувствовала себя очень свободно. Ее не заставляли вновь и вновь разбираться в судебном прецеденте, чтобы обнаружить «правильный ответ», вместо этого Лорен могла экспериментировать и постепенно самостоятельно находить лучшее решение. Ей не приходилось следить за собой или бояться дать «неверный» ответ – этот груз был снят с ее плеч.
До обучения Лоурен знала о себе, что она «немного креативна», а также, что она скромный человек и даже можно сказать «мямля» в том, что касается отстаивания своих предложений. Однако все изменилось, когда на занятиях появилась необходимость групповой работы с сотнями предложений вроде инновационных пенсионных возможностей для людей, родившихся в период резкого увеличения рождаемости. Именно тогда Лорен доказала себе, что она – человек с творческим подходом, который умеет справляться с неопределенностью и менять мир вокруг себя.
Такого рода уверенность впервые проявилась у нее на наших курсах, но постепенно она «просочилась» и в зал суда. Во время посещения занятий в d.school Лорен также готовилась к пробному судебному процессу в Паоло Альто, в котором должна была предстать перед судьей и присяжными. Дело касалось строителя, сбитого поездом. Лорен была защитником потерпевшего. Она знала, что обстоятельства складываются не в ее пользу: исторически истец в подобных делах никогда не побеждал, поскольку факты благоприятствовали железнодорожной компании. На подобных заседаниях детали дела представляли в основном одинаково, и результат был ожидаем.
Поэтому Лорен решила применить новый подход. Когда она поделилась своим планом с партнером по делу, тот пробовал отговорить ее, но она твердо решила попытаться. Во время завершающего этапа защиты Лорен обратилась к жюри, попросив их закрыть глаза: «Представьте, что вам снится кошмар. И в этом кошмаре вы заперты в поезде, который мчится по рельсам…» Она заставила их представить ситуацию не только с точки зрения людей, находящихся внутри, но и с позиции человека, которого сбили. Дело перестало быть простым перечислением фактов и событий и стало вращаться вокруг того, что ощущал рабочий. Жюри вынесло вердикт, благоприятствующий Лорен, а судья после процесса отметил, что это была лучшая защита из всех, которые он видел в подобных делах.
Когда Лорен спрашивали о том, как к ней пришла идея такого неожиданного подхода, она приписывала все новообретенной уверенности в своих творческих силах. Она говорит: «Теперь ничто не кажется мне выходящим за рамки моей зоны комфорта или невозможным».
Такие перспективы доступны людям всех возрастов и профессий. В качестве примера возьмем Марси Бартон, заслуженного педагога с 40‑летним стажем{112}. Марси было горько наблюдать, как креативность покидает детей, и она с головой погрузилась в курс дизайн-мышления нашей d.school. Она закончила его с готовностью применять новые приемы в воспитании поколения лидеров XXI века.
Марси изменила полностью свои учебные программы, реорганизовав государственные педагогические стандарты в соответствии с принципами дизайн-мышления. На следующем уроке истории дети уже не просто сидели, тихо читая о колонизации Америки, Марси разрешила перевернуть парты и забраться на них, как на корабли, которые везут переселенцев в Новый Свет. Теперь они не просто решали задачи на доске, а использовали математические знания, чтобы точно определить размер фигурок, необходимых для создания миниатюрной американской колонии. В результате ученики Марси показывают не только лучшие результаты при сдаче тестов, но, что важнее, их родители заметили, что дети стали задавать более умные вопросы дома и начали больше интересоваться окружающим миром.
Возможности действовать творчески уверенно есть не только в профессии учителя. Агенты по продажам, инженеры, медсестры – все могут решать проблемы по-новому, если не побоятся быть креативными.
Если вы застряли в должности, которая «выглядит хорошо, но ощущается плохо», подумайте о том, что вам нравится и в чем ваша работа может пересекаться с этими приятными для вас вещами. Приобретите новые навыки и начните писать другую историю своей рабочей жизни. Продолжайте искать и двигаться по направлению к роли, которая будет и выглядеть, и ощущаться одинаково хорошо. Когда вы достигнете этого, то поймете, что нашли свое призвание.
Иллюстрация к главе © Альяна Казале
Глава 6
Объединяйтесь
Группы, уверенные в своих творческих возможностях
Несмотря на то что раскрытие нашего индивидуального творческого потенциала изменяет мир к лучшему, некоторые перемены требуют объединенных усилий. Вам необходима командная работа: правильное сочетание лидерства и активности, чтобы улучшения приобрели значительный масштаб. Изменения внутри организаций и институтов редко являются следствием деятельностью индивида. Если вы хотите, чтобы ваша команда развивалась постоянно, необходимо сформировать и взрастить культуру творчества.
Возьмем, к примеру, культурный переход в Intuit{113}, осуществленный вице-президентом дизайнерских разработок Каарен Хансон. В 1980‑х Скотт Кук учредил компанию Intuit и, основываясь на принципе простоты, начал с замечательного продукта Quicken, постепенно расширяя ассортимент до уже известных программ QuickBooks и TurboTax. Со временем темпы роста компании снизились, а руководство осознало, что в Intuit не просто будет провести необходимые преобразования, чтобы совершать прорывы. Поэтому Скотт попросил Каарен, молодого директора по дизайну, помочь ему пересмотреть и укрепить цикл роста и новых разработок, которые и были базой продвижения компании на рынке в самом начале.
В поиске новых идей Каарен записалась в d.school на курсы по инновациям, ориентированным на потребителя, и изучила принципы, описанные в книге, которую вы сейчас читаете. Она также использовала идеи таких влиятельных бизнес-мыслителей, как Джоффри Мур, Фред Рейхельд и Клейтон Кристенсен. В результате был найден путь для продвижения Intuit вперед с помощью «Дизайна для удовольствия» (Design for Delight), или D4D. Для работников Intuit слова «дизайн для удовольствия» стали означать «пробуждение позитивных эмоций превышением ожиданий клиента; от простоты и полезности сервиса, побуждение покупать больше и рассказывать об опыте окружающим». Были также сформированы следующие принципы проекта: 1) глубокое понимание клиента; 2) переход от широкого к узкому (т. е. рассмотрение многих идей перед принятием решения); 3) быстрые эксперименты с клиентами.
Появившись в 2007 году, D4D получил поддержку большинства членов высшего руководства, но Каарен быстро поняла, что хотя одобрение сверху необходимо, его одного недостаточно для гарантированного успеха. Компания погрязла в том, что Каарен называет «фазой переговоров», когда люди выражают свою поддержку, но на деле ничего не происходит. «Мы совершили эту ошибку… дважды», – говорила она о втором эксперименте через год. Ключевые члены руководства согласились с тем, что «Дизайн для удовольствия» был важен для будущего компании, и хотели внедрить его в работу своих групп. Однако D4D все еще оставался мечтой, не воплощаясь в реальность.
Поэтому в августе 2008 года Каарен пригласила девять ведущих дизайн-мыслителей компании присоединиться к ее группе под названием «Катализаторы новаторства» для разжигания творческих инициатив. Члены команды должны были стать тренерами, помогающими менеджерам претворить идеи D4D в жизнь. Члены группы относились к разным направлениям деятельности компании: дизайну, исследованиям и продакт-менеджменту. Только двое из них напрямую подчинялись Каарен, но она сумела добиться того, чтобы каждый участник сформированной группы уделял работе в ней примерно 10 % своего времени (два дня в месяц) и, по возможности, дополнительное внимание. Они начали искать варианты того, как радовать потребителей и стимулировать внедрение новшеств в самой организации.
В одном из ранних проектов команда Intuit, состоящая из пяти человек (трое из них были членами группы «Катализаторы новаторства»), разработала удобное мобильное приложение SnapTax, помогающее клиентам готовить и подавать налоговые декларации. Команда наблюдала за десятками молодых людей{114} (из целевой аудитории) в местах, которые те часто посещают, вроде кафе Starbucks или Chipotle. Чтобы сделать приложение более удобным, объединенная команда на основании отзывов, полученных от клиентов, восемь раз за два месяца вносила изменения в дизайн прототипа софта.
Для использования приложения вам нужно просто сфотографировать свою ежегодно получаемую форму W‑2 о заработной плате и налогах и ответить на вопросы по телефону. Несколько секунд спустя заявления будут готовы к отправке. Так насколько же SnapTax соответствовала требованиям D4D? Полностью. Вызывало ли приложение позитивные эмоции? Конечно. Превышало ли оно клиентские ожидания? Именно так. И создавало ли у пользователей ощущение легкости и комфорта? Да, и еще раз да.
Когда в Intuit взяли курс, направленный на удовольствие, получаемое клиентом, компания ощутила перемены своей культуры инноваций. По словам сотрудников, творческий процесс был заразительным. Как говорила Каарен: «Веселье не кончается… Работа по удовлетворению клиентов помогает нашей компании расти, а сотрудникам – охотнее трудиться».
Первоначальная группа «Катализаторы новаторства» увеличилась почти до 200 человек и распространила свою деятельность по компании, сотрудничая с сотнями других работников. Они не только трудятся над своими проектами, но и обучают менеджеров новаторскому процессу: участвуют в «мозговых штурмах», помогают проводить опросы и создавать образцы.
Группа еще только набирает обороты, но Intuit уже ощущает эффективность ее работы. Показатели лояльности клиентов повысились, как и доходы, прибыль и рыночная капитализация. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто, изучавший деятельность компании{115} за последние годы, выяснил, что Intuit стала быстрее реализовывать новые возможности, увеличив предложение мобильных приложений с 0 до 18 за два года. В 2011 году Intuit появилась в списке 100 самых инновационных компаний, предоставленных Forbes. Каарен планировала «внедрить D4D в структуру Intuit полностью к 2015 году», к тому моменту «Катализаторам новаторства» уже не пришлось бы существовать в виде обособленной группы.
Так как же Каарен и ее коллеги смогли создать группу людей, ведомых новыми идеями и уверенных в своем творчестве? Мы уверены, что они начинали примерно так…
• Получили поддержку большинства членов руководства, что позволило группе «Катализаторы новаторства» взаимодействовать, несмотря на организационную структуру компании.
• Начали с шага, который требует лишь малую толику времени и внимания менеджеров среднего звена.
• Использовали один из основных принципов компании – простоту – и вдохнули в него новую жизнь с помощью ясной концепции «Дизайн для удовольствия».
• Лично выбрали первых членов «Катализаторов новаторства», тем самым запустив программу пополнения команды.
• Избегали работы над большими и сложными продуктами, которыми занимаются многие отделы компании; вместо этого проводили небольшие эксперименты, пытаясь обнаружить возможные успешные ниши на новых рынках.
• И, конечно же, составили многолетний план, понимая, что настоящие изменения медленно распространяются по крупной организации.
Программа стала успехом в Intuit. Но она требовала огромной отдачи, упорства и экспериментов на каждом шагу. Компании, в которых процветает творческая уверенность, не становятся такими за один день. Даже талантливые инициативы вроде программы «Катализаторы новаторства» проходят несколько этапов, прежде чем «преодолеют пропасть» и станут мейнстримом в корпоративной культуре организации.
Мауро Порчини, главный дизайнер в PepsiCо, недавно поделился с нами своим мнением о тех этапах, которые улучшают процесс инноваций.
В первый раз мы встретили Мауро, когда он находился во главе отдела глобального стратегического дизайна в 3М. Будучи свидетелем десятилетней эволюции процесса нововведений и дизайн-мышления в 3М, Мауро считает, что путь достижения творческой уверенности компании состоит из пяти.
Первый этап, по его мнению, – это чистое отрицание: руководители и сотрудники компании говорят: «Мы не креативны». Такое утверждение пронизывает традиционный бизнес, но его возможно изменить. В самом начале работы IDEO наши клиенты были в основном заинтересованы в финансовых результатах проекта. Теперь же они работают с нами бок о бок и почти все хотят узнать, как мы действуем при обучении, чтобы привить творческую уверенность своим корпоративным культурам.
Второй этап Мауро называет «скрытым отторжением», когда один руководитель предлагает и поддерживает новую обновленную методологию, а другие менеджеры искренне хвалят ее, но использовать не торопятся. Этот этап похож на «фазу переговоров», через которую прошла Intuit{116}. Зачастую поддержка руководителей не находит выражения в реальном прогрессе. Другими словами, организация попадает в знакомую нам «пропасть между знанием и действием», где слова начинают подменять поступки.
Изменять поведение сотрудников сложно, и не довести дело до конца можно по многим причинам. Иногда это происходит потому, что на самом деле служащих не убеждают в действенности нового метода или они просто-напросто сопротивляются переменам. Возможно, сотрудники недостаточно хорошо понимают идею, чтобы ею воспользоваться. Менеджеры могут начать работу над креативным проектом, потому что пришел приказ от босса, но постепенно перестают уделять ему внимание. В другом случае, как нам рассказал один работник, – после того как генеральный директор его компании начал поощрять новаторство, ориентированное на потребителя, все просто стали формально включать слайд о пользователях продукта в свои презентации. Они не совсем понимали смысл общения с конечными пользователями и вводили пару слайдов ради галочки, так как видели, что это важно боссу.
Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.
Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“{117}, – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».
Третий этап на пути организации к творческой уверенности Мауро называет «прыжком веры». Она появляется, когда кто-либо, обладающий властью и влиянием, осознает ценность дизайн-мышления, ориентированного на потребителя, и направляет свои ресурсы и поддержку на осуществление проекта. Выделение места или ресурсов определенной инициативе четко показывает: вы хотите, чтобы сотрудники начали рисковать и проверять свои способности, даже если их ждет провал.
Четвертый этап – «поиск уверенности». На этой стадии организация проявляет доверие к новшествам и начинает искать лучшие способы использовать творческие ресурсы, чтобы поддержать цели предприятия. Многие клиенты, с которыми мы работаем, находятся на этом этапе, конвертируя свои первоначальные успехи в разработки и методы, которыми можно пользоваться в организации.
И пятым этапом является тот, который Мауро называет «глобальной осведомленностью и внедрением», где новаторство, постоянные повторения и изменения, с учетом нужд потребителей, становятся частью структуры компании. На этом этапе команды начинают постоянно применять творческий подход при решении возникающих проблем. Это и есть творческая уверенность на уровне организации.
Чтобы начать создавать культуру инноваций, вам нужно содействие не только сверху, но и снизу, – то, что Джереми Атли из d.school описывает как «обеспечение наземной и воздушной поддержки»{118}. Инициатива, которая началась с низов, скорее всего, не выживет без протекции руководителя, но один лишь приказ сверху, как мы уже убедились, тоже не подтолкнет к активным действиям. Люди на всех уровнях должны понимать, как влиять на корпоративную культуру и взращивать изменения.
Далее в этой главе мы будем говорить о том, что такое культура инноваций и новаторское лидерство, поскольку эти два понятия очень тесно переплетаются в работе и свойственны группам, уверенным в своем творчестве.
«Уверенность в караоке» в вашей корпоративной культуре
Как сделать беспроигрышным участие в творческой деятельности? Как собраться с духом, чтобы опробовать новое, зная о возможности провала? Будучи детьми, мы плохо ходили, но никто не говорил нам, чтобы мы перестали стараться. Чуть позже у многих из нас были проблемы с ездой на велосипеде, но нас продолжали поддерживать. А затем в юности выяснилось, что водить машину не так просто, как казалось, но у нас была мотивация для улучшения навыков, чтобы наконец-то получить права. Так почему развитие творческой уверенности на работе полно опасности? Почему мы склонны бросать креативные начинания, если они сложны поначалу?
Большинство людей неохотно поют соло на публике, но при определенных условиях все же встают к микрофону. Тому впервые встретились караоке-автоматы в дымных барах Токио примерно в 1985 году. Там он слушал песни Синатры в исполнении пьяных бизнесменов, завывающих мимо нот. Гость, прибывший в «дом караоке» в первый раз, мог решить, что певцы обретают уверенность исключительно благодаря горячительным напиткам, поскольку те кажутся практически основной предпосылкой к успеху в караоке. Однако существует множество баров и ресторанов, где алкоголь имеется в достатке, но никто не набирается с его помощью смелости, чтобы громко запеть. С тех пор подобное добросердечное веселье, когда группа людей устраивает фестиваль песен, а также лежащий в ее основе культурный феномен мы называем «уверенностью в караоке».
Уверенность в караоке, как и творческая уверенность, зависит от отсутствия страха осуждения и провала, но не обязательно обладать природным талантом певца или преуспеть в первый раз. На самом деле, любой ветеран караоке подтвердит вам, что хотя публика замечает и даже комментирует таланты, зачастую больше аплодисментов и положительных эмоций вызывают шумные, но неопытные новички. Чувствуя искреннюю поддержку зрителей, певец ободряется и поет еще, с каждым разом все лучше и лучше.
Уверенность в караоке опирается на несколько ключевых моментов. И мы заметили, что тот же самый набор необходим для поощрения инновационной культуры повсюду. Вот те пять принципов, которые могут улучшить ощущения от следующего похода в караоке-бар и вашу культуру инноваций:
• сохраняйте чувство юмора;
• подпитывайтесь энергией окружающих;
• сократите иерархию;
• цените командный дух и доверие;
• отложите суждения (по крайней мере, на время).
Сегодня мы применяем данные принципы и отношения почти ко всему, за что беремся. Чтобы творческая уверенность в группе укоренилась, оцените атмосферу в своей команде. Чувствуют ли сотрудники себя комфортно, рискуя и экспериментируя с новыми идеями? Поощряются ли откровенные высказывания мнений, даже если член команды может сказать то, что не все хотят услышать? Свободно ли перетекают идеи вверх-вниз по ступеням иерархии или же организация поощряет общение «по официальным каналам»?
В IDEO или d.school мы редко говорим: «плохая идея», «не сработает» или «уже пробовали». Когда мы не соглашаемся с чьей-то концепцией, то обязательно задаем вопрос: «Что может ее улучшить? Чем ее можно дополнить, чтобы сделать эту идею классной? Какие новые мысли появляются от задумки?» При таком подходе сохраняется творческий импульс, поток предложений не прерывается. Выливая ушат холодной воды на чью-то идею, вы можете прервать развитие; лишь свободное продвижение замыслов приводит к новым и неожиданным решениям.
Когда группа принимает концепцию развития чужих идей, высвобождаются всевозможные виды креативной энергии. Выглядит это примерно следующим образом.
Четыре члена команды IDEO возвращались в отель после долгого дня наблюдений за пользователями. Неожиданно они вспомнили, что у них заканчиваются стикеры{119}.
Если вы видели фото или видео из нашего офиса, то знаете, что цветные наклейки являются для нас практически неотъемлемым инструментом во время интервью; мы используем их, чтобы зафиксировать мысли, возникшие во время «мозговых штурмов» и прочего. Почти все можно уместить на стикере и прикрепить его на доску или стену. Наш офис покрыт ими. Поэтому команде требовалось быстро выяснить, где их раздобыть в столь поздний час.
Где-то между колкостями и цинизмом один из членов команды стал размышлять вслух, что можно заново использовать уже заполненные стикеры, держа их как запасной вариант на тот случай, если та же идея появится второй раз. После того как смешки улеглись, эта мысль вызвала всплеск дополнительных предложений. В разговор вступили все, весело перебирая уже существующие варианты или вдохновляясь новыми: адресная книга в виде стикеров, лото или географические карты. К тому времени на рынке уже существовало около 4000 уникальных видов самоклеящейся бумаги{120}. Но группа, игриво перебрасываясь идеями, придумала новую: блокнот стикеров, между листами которого находилась бы копирка. Вы записываете идею, и когда страница блокнота отправляется на доску, копия остается у вас. Без лишних усилий поток идей оказался увековечен в самих стикерах. Они немедленно окрестили свою новую концепцию «шмикеры», что рифмуется со «стикеры». Члену команды IDEO, в тот момент находившемуся за рулем, пришлось съехать на обочину – так сильно он смеялся.
«Шмикеры», вероятно, никогда не станут реальным продуктом (хотя один дизайнер начал создавать образец), но эта история возникновения идеи ясно показывает, как выглядит творческое сотрудничество. Обмен мыслями внутри группы людей, доверяющих друг другу, не боящихся осуждения или неудачи, может по-настоящему волновать. Ваша идея рождает чужую. Результаты могут оказаться весьма впечатляющими, к таким не прийти в одиночку или путь будет гораздо более долгим, а процесс – наверняка не таким увлекательным. Наш опыт работы над тысячами новых идей для самых требовательных компаний мира показывает, что целое гораздо больше, чем совокупность частей.
Чтобы подобные команды новаторов заработали, люди должны научиться сотрудничать и приходить к общему решению. Один человек не отвечает за итог – это результат коллективной работы. Вместо индивидуумов, защищающих или продвигающих «собственную идею», работники привыкают к «коллективному владению». Когда клиент недавно попросил членов одной из наших проектных команд написать их имена напротив своих задумок (это было своеобразным способом присвоения предложений), нас это смутило. Мы настолько привыкли свободно строить идеи, опираясь на мысли друг друга, что казалось неприличным сказать: «Это моя».
Сотрудничество протекает особенно гладко, когда члены команды – специалисты разных областей, привносящие свои точки зрения в коллективную работу. Поэтому в проектных командах мы смешиваем инженеров, антропологов и бизнес-дизайнеров с хирургами, учеными, занимающимися пищевыми продуктами, и поведенческими экономистами. Работая в различных межотраслевых командах, мы можем достичь тех успехов, к которым невозможно прийти в одиночку. Совмещая различный жизненный опыт и разные взгляды на мир, мы создаем творческий накал, который зачастую приводит к интересным и истинно новаторским идеям.
В d.school мы часто пользуемся профессиональными знаниями команд, организуя междисциплинарные обсуждения и совершенствуя на занятиях жизненный опыт. При традиционном подходе к обучению профессор читает лекцию, вероятно, ту же, что и в прошлом, и позапрошлом годах, а студенты пытаются записать каждое слово. Чаще всего потом проходит небольшая дискуссия, но ни студенты, ни ассистент преподавателя обычно не выступают в роли критиков. Профессора садятся в машины и уезжают домой, уверенные, что хорошо поработали.
Однажды собрав профессоров по разным дисциплинам и специалистов различных индустрий в одной комнате, вы неожиданно создаете групповую динамику. Когда Дэвид впервые предложил командное обучение в d.school, профессора полагали, что они поочередно будут читать небольшие лекции и потом немного подискутируют в конце. На самом деле все проходит по-другому: профессора оспаривают идеи друг друга, разжигая оживленные дебаты, и учатся в процессе конфликта. Высказывается много разных точек зрения. Вместо того чтобы услышать «правильный» ответ от преподавателя за кафедрой, студенты должны критически мыслить и задавать вопросы, чтобы понять проблему и свое к ней отношение. Пока участники преподавательской команды обсуждают концепции и оспаривают тезисы друг друга, они и студенты приходят к новым решениям и образу мыслей. Эта модель обучения позволяет студентам упражнять их собственное творческое мышление. Они из первых рук узнают, что в процессах разработок зачастую существует несколько возможных вариантов.
Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways{121} выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл.{122} и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.
Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.
Поделиться книгой: