Помоги проекту - поделись книгой:
Прототип приложения для iPhone, записанный на веб-камеру
Фото любезно предоставлены IDEO/Николасом Цукером
«За кадром» создания этого быстрого и простого образца
Фото любезно предоставлены IDEO/Николасом Цукером
Команда Toy Lab – плодовитый создатель быстрых видео. Они используют такие видео, чтобы показывать свои разработки по всему свету компаниям по производству игрушек. За последние 20 лет основатель Toy Lab Брендан Бойл понял, что привлекательное видео не обязательно должно быть дорогостоящим и затратным по времени. Созданный с умом захватывающий клип может обладать той аутентичностью, которой так часто не хватает дорогостоящим проектам.
Ниже представлены семь советов Toy Lab о том, как превратить ваше видео в шедевр.
1. Работайте со сценарием. Не пытайтесь импровизировать. Ваше видео зацепит, потому что вы тщательно выберете слова. Хорошо отредактированный сценарий сэкономит вам время и гарантирует, что вы уделите внимание всем важным элементам истории.
2. Используйте голос за кадром. Для видео с насыщенным сюжетом текст за кадром – самый быстрый способ передать смысл или поведать предысторию. Использование голоса за кадром также упрощает обработку, поскольку зачастую проще наложить звук на видео, а не наоборот.
3. Составьте список планов, которые хотите использовать. Подумайте над тем, какие планы и кадры должны быть в вашем видео: крупный или широкий план, неподвижные кадры и т. д. Составьте их список и во время съемок вычеркивайте, чтобы не пропустить ни одного.
4. Уделите внимание звуку и освещению. Если у вас есть лишние средства в небольшом бюджете, потратьте их, чтобы улучшить свет и звук. Это поможет выделить ваш клип на фоне обычных домашних видео.
5. Обращайте внимание на ритм видео. Микс съемки из разных углов и в разных стилях помогает видео развиваться. Меняйте позицию камеры: один и тот же вид надоедает уже через несколько секунд (исключение – когда зрителю обязательно следует увидеть это действие именно таким образом).
6. Получайте отзывы на ранних этапах. Показывайте еще не обработанные кусочки людям, далеким от вашей разработки. Обратите внимание, на чем они акцентируются и что им непонятно. Попросите их рассказать вам, что их смущает. Обратите внимание на картину целиком: принимает ли аудитория ваше послание? Проверьте это, попросив зрителей описать видео одним предложением.
7. Короче – лучше! Думайте о своем клипе как о поездке в лифте, а не как о документальном фильме. Большинство упражнений на Суперкубке не длятся дольше 30 секунд. Если ваш клип дольше двух минут, вы рискуете потерять нетерпеливых зрителей. Не знаете, какой момент вырезать? попробуйте просмотреть видео 10 раз подряд.
Создание образцов – это опыт, которым следует делиться
Хорошие образцы рассказывают историю, и если вы можете сделать своих зрителей ее частью, то образец станет гораздо убедительнее. Возьмем, например, наше сотрудничество с Walgreens{82}, крупнейшей фармацевтической сетью в США. Заказ был таким: заново придумать, что же значит быть розничной аптечной сетью в XXI веке. Команда разработала несколько концепций, которые должны были представить Walgreens достоверным источником советов и помощи по вопросам здоровья и правильного образа жизни. Часть идеи состояла в том, чтобы заставить аптекарей выйти из-за стоек и стать ближе к покупателю.
Чтобы получить международную поддержку своей концепции, команда соорудила из монтажной пены макет реальных размеров. Сотни белых панелей были вырезаны и склеены в трехмерную модель спроектированного магазина. Макет занимал целый этаж и стал для членов команды сценой, где они разыграли свои роли продавцов и покупателей. «Образец помог так наглядно передать клиентские впечатления, что сразу становилось понятно, что изменится, если аптекарь переместится в одно пространство с покупателем», – говорил дизайнер проекта. Идея, воплощенная в макете, созданном за символическую цену, получила одобрение большинства голосов совета директоров и была рекомендована для внедрения. При другом варианте развития событий (без макета) концепция могла бы встретить сопротивление.
Макет новой аптеки Walgreens, созданный из монтажной пены, сразу оживил концепцию
Фото любезно предоставлено Walgreen Co.
Международные исследования «магазинов здоровья и предметов повседневной жизни» Walgreens в новом формате показали, что фармацевты стали обслуживать в 4 раза больше клиентов{83}. Полномасштабный макет, описанный выше, стал основным инструментом превращения концепции в реальность и три года спустя использовался более чем в 200 магазинах Walgreens. А журнал Fast Company благодаря подобным креативным решениям два года подряд называл Walgreens одной из самых новаторских компаний в сфере здравоохранения США{84}.
Если образец продукта можно создать при помощи станка или 3D‑принтера, то для создания прототипа услуги используются другие средства. Одним из самых простых таких средств является создание раскадровок (то есть эскизов кадров), которые обычно используют режиссеры Голливуда или киностудии Pixar для сценария фильма. Для этого необходимо нарисовать каждый этап предоставления услуги и каждый элемент реакции потребителя в стиле комиксов с действием и диалогом. Не переживайте за свой талант художника: для этого подойдет и схематичное изображение. Суть в том, чтобы продумать все шаги и сделать вашу идею более осязаемой и наглядной.
Иллюстрация Бью Берджена
Вот несколько советов о том, как подготовить раскадровку вашей концепции.
• Сосредоточьтесь на конкретном сценарии, чтобы создать образец или представить впечатление клиента для дальнейшего планирования.
• Отобразите каждый ключевой момент быстрой зарисовкой и подписью. Мы используем стикеры или отдельные листы бумаги, из которых потом получается раскадровка. Пользуясь отдельными листами, проще менять порядок, добавлять или удалять новые этапы.
• Попытайтесь потратить чуть больше получаса на свою раскадровку.
• Как только вы закончите первую раскадровку, запишите три вопроса{86} о вашей идее, которые она поднимает. Создайте список новых возникших проблем.
• Определите элементы впечатления, которые все еще не решены.
• Найдите кого-то, с кем вы разберете свою раскадровку. Внимательно следите за невербальными реакциями и слушайте ответы. Используйте полученную информацию, чтобы усовершенствовать идею (и повествование).
Приобщение к экспериментам
Одной из «секретных составляющих» экспериментального подхода является ограничение критики до начала реализации замысла. Иногда самые сумасшедшие идеи, которые мы называем «обреченными концептами», могут привести к полезным решениям. Если на ранней стадии раскритиковать идеи, которые кажутся совершенно непрактичными, то их можно зарубить на корню и завести в тупик процесс, ведущий к практическим инновациям.
Вот пример того, как недавно открытость к экспериментам привела компанию Air New Zealand к прорывным инновациям. Поскольку Новая Зеландия располагается в довольно удаленной точке Южного полушария, самолетам приходится летать на очень большие расстояния. Например, перелет из Окленда в Лондон с дозаправкой в Лос-Анджелесе занимает 24 часа. И если вы когда-нибудь имели «удовольствие» хотя бы несколько часов посидеть в туристическом классе авиалайнера, то знаете, что улучшить можно множество моментов. Но авиаперевозчики долгое время сохраняли имеющиеся неудобства в попытке сбалансировать удовлетворенность потребителей с такими показателями, как стоимость кресел, вес и доходы от пассажирских перевозок. «Поскольку у нас самые долгие перелеты в мире{87}, то на нас возложено больше обязательств по обеспечению удобства пассажиров, чем на других авиаперевозчиков, – пояснил бывший директор Air New Zealand по международным перевозкам Эд Симс. – Опасность заключалась в том, что мы могли продолжать сравнивать себя с конкурентами, ориентироваться только на них и ограничиваться только самыми незначительными изменениями».
Поэтому вскоре генеральный директор Air New Zealand Роб Файф дал своей команде задание по-новому взглянуть на длительные перелеты. Он ясно дал понять, что консервативная культура воздушных перевозок не должна сдерживать их эксперименты соображениями о коммерческих и товарных аспектах бизнеса. «Я спокойно отношусь к возможным ошибкам{88}, когда дело касается поиска новых возможностей и идей», – говорил Файф.
Менеджерам Air New Zealand позволили проявить свою креативность. Они объединили усилия с нашей командой, чтобы провести сессию мероприятий по дизайн-мышлению, призванных генерировать прорывные идеи. Мы проводили «мозговые штурмы», создавали множество образцов для дюжины нетрадиционных (и слегка, казалось бы, непрактичных) концепций, включая ремни, удерживающие людей стоя, группы сидений, повернутые друг к другу и разделенные столом, и даже гамаки. Поскольку активно участвовали все, никто не боялся осуждения. «Мы чувствовали себя очень свободно{89}, сидя на полу, вырезая свои макеты из картона, бумаги и полистирола», – сказал Симс. Одна из задумок, разработанная командой, заключалась в том, чтобы обеспечить пассажиров двухъярусными кроватями. Несмотря на то, что поначалу идея виделась многообещающей, дальнейшая ее разработка показала вероятность того, что пассажиры будут неуютно себя чувствовать, поднимаясь на верхнюю кровать или спускаясь с нее.
Но, будучи открыты для идей, постоянно подвергая сомнению существующие предположения, члены команды разработали Skycouch. Это обманчиво простое решение стало революционным, преодолев проблему продолжительного дискомфорта, которую испытывают пассажиры из-за невозможности прилечь в экономклассе. Хотя может показаться неизбежным то, что лежачие сиденья будут занимать много места (как в салонах бизнес-класса), в Air New Zealand бросили вызов традиции при помощи Skycouch. Сиденья представляют собой кровати-трансформеры из трех стоящих рядом кресел с опущенными подлокотниками и поднятыми подставками для ног, на которых могут спать два человека. Индустриальные эксперты стали называть новую конфигурацию сидений «классом объятий».
Air New Zealand немного рисковала, разрабатывая собственные сиденья и применяя такой смелый и экспериментальный подход. Но ее старания окупились сполна. Компания получила множество отличных отзывов о своей разработке. Среди них Conde Nast Traveler’s – награда за инновации и дизайн и, кроме того, Air Transport World назвали компанию авиалинией года.
Действуйте, чтобы учиться
Как только вы примете идею о необходимости действовать, небольшие опыты станут для вас основным источником новых знаний и прозрений. Успешные компании разной величины экспериментируют, чтобы оставаться впереди трендов и вносить за собой перемены на рынке. Способ быстро тестировать невыясненные вопросы применим ко всему, начиная с создания отдельных деталей и заканчивая новыми моделями бизнеса.
Традиционно исследования в бизнес-среде проходили внутри и за закрытыми дверями. Но сегодня компании-новаторы открыто «действуют, чтобы учиться» на рынке. Вместо ожидания конца цикла разработки запуск тестирования позволяет получить новые знания, которые вы можете применить к своему продукту, когда будете проходить новые стадии совершенствования производства.
Многие стартапы уже применяют эту модель. И в ходе испытаний в производственных условиях, и при работе с новой продукцией они всегда немного меняют дизайн и внедряют изменения, запускают в производство и затем слегка корректируют курс перед следующим запуском. Когда разработчики видят, что что-то не работает, они приспосабливаются так быстро, как это возможно. Начиная серию небольших экспериментов, чтобы учиться, они избегают риска потратить годы на совершенствование основного продукта, чтобы в итоге выяснить его ненужность. Добавляя в цикл исследований дополнительные повторения, вы можете продолжить изучать продукт и обновлять его даже после того, как он отправится в магазины.
Платформа Kickstarter изменила правила игры инвестирования, став популярным методом запуска товара для обучения. Она позволяет предпринимателям тестировать рыночную привлекательность их идеи на ранних стадиях и помогает ответить на вопрос: «Если я создам это, будет ли спрос?» Разработчики сделали площадку для финансирования, к которой присоединились спонсоры со всего мира. Если проект набирает минимальную сумму средств, то она вкладывается в идею; но в случае недобора нужного количества денег к определенному сроку их возвращают спонсорам, а предприниматели должны попытаться придумать новую концепцию. За первые четыре года Kickstarter привлек около 0,5 млрд долл.{91} для более чем 35 000 креативных проектов с помощью голосования, которое дает не только финансовую поддержку, но и показывает предпринимателям, что на их идею есть спрос.
Применив немного творческого мышления, вы можете многому научиться на примерах запуска новых проектов. Например, компания-разработчик онлайн-игр пользуется технологией, называемой «бета-тестированием»{92}, чтобы подсчитывать спрос на новые игровые концепции. Перед началом написания кода они размещают тизерную рекламу проекта на популярном сайте и следят за числом потенциальных клиентов, которые ее просматривают. После того как Amazon анонсировал новую функцию проката книг Kindle, бренд-менеджер из Великобритании через несколько дней создала группу на Facebook похожим способом, где брала деньги за то, чтобы подбирать людей, дающих книги в аренду покупателям. Когда на нее подписались более 4000 человек, она почувствовала достаточную уверенность, чтобы разработать собственный сайт по одалживанию{93}, начавший функционировать уже через две недели под названием Booklending.com.
Как говорит директор по дизайну в IDEO Том Налм: «Дайте вашей идее погулять по миру{94}, прежде чем она оформится окончательно». Рыночные испытания в реальном мире (даже если вы понимаете, что необходимо доработать идею) могут стать бесценным источником вдохновения.
Переход к непрерывным действиям
Небольшие изменения способны придать сильный импульс процессу. Когда люди начинают делать даже что-то незначительное, это переводит весь процесс из состояния покоя в движение, что позволяет подготовиться к более значительным задачам, которые ждут впереди.
«Переход к непрерывным действиям» – высокоэффективный курс в d.school. Он ставит перед студентами задачу превратить идею в непрерывный поток действий. Несмотря на то что это может показаться пугающим, но… некоторое обучение плюс использование приемов дизайн-мышления – и студенты смогли смоделировать все: начиная с маркетинговой кампании и заканчивая организацией настоящего бизнеса. Они удивлялись, какое влияние могли оказывать их идеи на окружающий мир.
Дэвид Хьюз, бывший армейский капитан, пилот боевых вертолетов в Ираке и Афганистане, рассказал нам историю об одном подобном проекте. Размышляя о способах уменьшить загазованность в своем районе, он и группа студентов выступили с инициативой преобразовать центр города Паоло Альто в пешеходную зону{95}. Магазинные и ресторанные ряды, растянувшиеся на восемь кварталов вдоль Университетского проспекта, обычно настолько забиты машинами, что люди подолгу стоят в пробке с включенным двигателем, бесконечно пропуская пешеходов. Сочиняя заразительные истории и посты в соцсетях (например, участники группы просили о помощи профессоров, пользующихся популярностью в блогах, чтобы те описывали эту концепцию), студенты выяснили, что идея о доступной пешеходной улице распространилась как пожар.
За две недели более 1700 человек подписались под петицией и вступили в группу на Facebook в поддержку этой инициативы. Команда получила протекцию бывшего мэра Паоло Альто, а продавцы разместили стикеры на окнах своих магазинов. Вскоре активистов пригласили в здание мэрии для обращения к городскому совету. Идею так и не воплотили, но, учитывая ограничение в один месяц, команда продвинулась гораздо дальше, чем предполагали ее участники.
Хьюз всегда был человеком, ориентированным на исполнение действий, и никогда не считал себя творческой натурой. Он был вдохновлен, когда увидел, насколько сильно команда способна влиять на мнения и поведение. Сейчас Хьюз преподает в Уэст-Пойнте, и вот что он нам сказал: «Я привык думать, что для того, чтобы что-то сделать в корпорации или в армии, нужно занимать высокие посты, быть генералом. Но оказалось, что для этого нужно просто начать действовать».
Эксперименты – это путь к успеху
Вне зависимости от того, сколькими ресурсами для проведения исследований вы располагаете, они помогут вам поддерживать огонь новаторства. От экспериментов, по сути, следует ожидать множества провалов. Но если вы примете новое мировоззрение, отличное от того, что «проигрыш – не вариант», и начнете проводить небольшие серии опытов, то сумеете увеличить свои шансы на успех в долгосрочной перспективе.
Много лет назад наш стратегический партнер Джим Хэккет хотел кое-что изменить. Джим – генеральный директор Steelcase{96}, и однажды он сказал своей команде топ-менеджеров, что, хотя они являются ведущими производителями офисной мебели (которую Дилберт назвал бы «боксами»), все руководство компании традиционно работает в собственных кабинетах. Джим мог бы сделать драматическую паузу, а потом сообщить им: «Чтобы двигаться вперед, мы все должны перейти в открытые офисы».
В большинстве организаций подобная односторонняя инициатива могла быть встречена серьезным сопротивлением, и один за другим главы компании потребовали бы личной встречи, чтобы выразить свое несогласие. Но Джим был прирожденным лидером и пошел по другому пути. Вместо этого он предложил провести эксперимент. Опыт заключался в том, чтобы на шесть месяцев каждый член команды попытался перебраться в Сообщество Лидеров на открытом воздухе, оборудованное самыми современными офисными технологиями и мебелью. «Я не хочу, чтобы вы тянули с этим, – сказал Джим. – Я хочу, чтобы вы честно попытались. Я вам обещаю, что по итогам шести месяцев улучшения будут даже в том, что сейчас не работает». Джим известен как честный лидер, поэтому все ему поверили на слово. Кто мог бы найти убедительную причину не поучаствовать в этой истории всего-то шесть месяцев? Прекрасно понимая, что у них могут возникнуть некоторые проблемы, топ-менеджеры верили – реальные трудности будут решены. В результате команда оказалась «на подъеме» благодаря окружающей обстановке, а новый офис стал фактически выставочным стендом для других руководителей. Уже 19 лет Джим Хэккет и его команда продолжают свой «эксперимент» – эта идея сильна как никогда. Спросите у этих руководителей, и они вам ответят, что это – прекрасно, и они даже не помышляют о том, чтобы вернуться в кабинеты.
Какую же мысль мы хотим донести? Постарайтесь представить перемены в виде экспериментов, чтобы облегчить их принятие и укрепить свою творческую уверенность. Некоторые идеи провалятся (на то он и есть метод «проб и ошибок»), но многие будут защищены тем, что являются лишь опытами, что повысит ваши шансы на успех.
Создавайте собственный «раздел новостей»
С верой в собственные творческие возможности вы чувствуете силу что-то сделать, стать «агентом перемен» везде, где бываете: дома, на работе, в поездках. Акшай, вспоминая о процессе создания Pulse News и своем пути к обретению творческой уверенности, упоминает о настрое действовать как о ключевом пути совершенствования и обновления своих идей. Он говорит: «Большинство людей с аналитическим складом ума{97}, включая и меня прежнего, не чувствуют стремления действовать. Если у меня появлялась идея, я просто продолжал обдумывать или рассуждать о ней, но не больше. Сейчас мне кажется естественным придумывать что-то, а потом делать образец через полчаса, четыре часа или неделю. Если что-то меня вдохновляет, я делаю это».
Так что не стойте и не позволяйте обстоятельствам определять вашу судьбу. Работайте и влияйте на окружающих. Как любил говорить один из наших обожаемых радиожурналистов «Ковш» Нискер в конце своих выступлений: «Если вам не по душе наши новости… выходите и делайте свои».
Иллюстрация к главе © Альяна Казале
Глава 5
Добивайся
От обязанности к увлечению
Диаграмма любезно предоставлена IDEO
Каждый, кто работал с Дэвидом один на один, видели, возможно, как он набрасывает крайне простой рисунок: весы, на одной чаше которых находится «сердце», а на другой – значок доллара. Это противоречие между «сердцем» и «деньгами» иллюстрирует важную тему в нашей жизни. Для нас «сердце» означает человечность в форме личных добрых чувств или в культуре компании и ассоциируется со счастьем и эмоциональным равновесием. Значок доллара символизирует достижения или бизнес-решения, способствующие финансовому процветанию. Весы напоминают о том, что, принимая решения, нужно брать паузу и тщательно взвешивать оба аспекта, особенно когда речь идет об изменениях в карьере, которые могут выглядеть со стороны хорошими, а на деле быть очень неприятными.
Раньше, когда Том исполнял должность консультанта по вопросам управления, он посочувствовал подруге, которая была социальным работником, ведь его работа оплачивалась намного выше ее деятельности. На что она без раздумий ответила: «Ты трудишься там потому, что консультантам по управлению много платят, а я, будь у меня возможность, работала бы бесплатно». В ее случае «сердце» перевесило «деньги».
Со временем и Том бросил свою работу, чтобы пойти в IDEO к Дэвиду, тоже выбрав «сердце».
Несколько лет спустя Тому в отчаянии позвонил его бывший босс, энергичный глава транспортного отдела. Компания только что выиграла тендер (проект касался консультирования одной крупной авиакомпании), но один ключевой работник неожиданно уволился. Организация рисковала потерять многомиллионную прибыль, если не найдут квалифицированную замену (и быстро).
«Сколько тебе платят в твоей маленькой дизайнерской компании?» – спросил бывший босс Тома, однозначно полагая, что деньги были самым убедительным аргументом, который он мог использовать. Когда Том по глупости назвал ему сумму, его экс-босс предложил финансовый пакет, втрое превышавший ее.
Далее мы с братом провели несколько часов, глядя на этот небольшой рисунок, беседуя о том, чего хотим от жизни. Возможность работать вместе и решать интересные нам задачи бок о бок была привлекательной. Но Тому казалось неразумным упускать столь высокую зарплату. С одной стороны, ему очень хотелось получить крупную финансовую выгоду за небольшой срок. С другой стороны, нравилось работать с братом, и он считал, что работа в IDEO была лучшей в его жизни. Тому потребовалось несколько дней, чтобы принять решение, но в конечном итоге он отклонил предложение бывшего босса.
Дэвиду тоже приходилось строить карьеру, стараясь, чтобы перевешивала значимость, а не деньги. Он перестал развивать процветающую венчурную фирму, которую сам основал; отклонил заманчивые предложения о покупке фондовых опционов; отказался от прибыльной перспективы IPO компании. В то же время он получал внутреннее удовлетворение от развития креативности и творческой уверенности у студентов, клиентов и членов его рабочей команды.
Найти баланс между «сердцем» и «деньгами» крайне сложно. Общество придает большое значение богатству и привилегиям высшего класса. Но вы наверняка знаете людей, которые своей целью сделали получение денег, и теперь несчастны или чувствуют себя загнанными в угол. Мы знаем много таких. Например, наша знакомая, аналитик известного инвестиционного банка на Манхэттене, которая живет только работой и игнорирует стресс, приводящий к появлению сыпи. Или новоявленный обладатель МБА, нашедший работу в IT-сфере, в одной из самых, как он считал, уважаемых компаний, настолько разочаровался, что начал думать, что жизнь проходит мимо. Или адвокат, работающий ради больших денег по выходным, вместо того чтобы проводить время с семьей и друзьями. Именно поэтому, когда перед нами встает выбор между «деньгами» и «сердцем», мы считаем, что разумнее обдумать оба варианта. «Деньги» всегда проще посчитать, поэтому гораздо сложнее оценить значимость «сердца».
Экономические исследования показывают{98}, что после достижения определенного уровня, «деньги» уже не так сильно связаны с ощущением счастья. Люди, которые живут на зарплату, может, и не могут позволить себе следовать за мечтой и выбирать «сердце». Но почему же большинство из нас могут позволить себе
Ловушка «выглядит хорошо, но воспринимается плохо»
Ваша надежная и престижная работа может радовать ваших родителей, производить впечатление на бывших однокурсников или знакомых, но при этом она может делать вас несчастным, если это совсем не то, что вам нравится. Знакомый нам человек ходил на курс музыки в одном из колледжей Лиги плюща, а потом сменил музыку на медицину, потому что профессия медика показалась ему более надежной. Сейчас он практикующий врач и смотрит на свою работу исключительно как на средство зарабатывания, которое не приносит внутреннего удовлетворения.
Множество людей выбирают карьеру, руководствуясь разумом и не помышляя о других вариантах. Они не задаются вопросом о правильности своего решения с момента начала работы. Они трудятся все больше и больше, чтобы заслужить повышение, и не останавливаются, чтобы поразмыслить над тем, чего они на самом деле хотят. Наш близкий друг начал буквально считать дни до своего выхода на пенсию, хотя оставалось чуть больше года.
Исследователь и профессор Роберт Штейнберг говорил нам: «Людей иногда настолько отягощает рутина, что они перестают ощущать себя в западне. Эта ситуация похожа на те китайские ловушки для пальцев{99}, с которыми вы играли в детстве. Чем сильнее вы пытались вытащить пальцы, тем сильнее их зажимало внутри; но начиная толкать пальцы друг к другу, вы освобождались. Иногда нужно лишь переопределить некоторые вещи». Вне зависимости от возраста вы можете следовать своим мечтам.
В юности Джереми Атли в совершенстве овладел методами анализа и критического мышления. Отмечая его врожденные таланты, консультанты по выбору карьеры говорили: «Тебе нужно найти работу в сфере физики, финансов, юриспруденции или ведения учета». Джереми последовал их совету и в 20 лет с небольшим уже занимал довольно хорошо оплачиваемую должность финансового аналитика.
Как и многие из нас, Джереми оказался в ловушке «проклятия компетентности»{100}. Он успешно выполнял рабочие задачи и соответствовал всем требованиям, предъявляемым к его должности, но совсем не получал удовлетворения от того, чем занимался. Он добросовестно продолжал следовать рабочей этике, ходил в офис каждый день и «смирился с тем, что будет ненавидеть эту работу следующие 20 лет».
В компании Джереми предполагалось, что сотрудники вроде него через несколько лет начнут получать МБА. Поэтому осенью 2007 года он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса, где во время обучения посетил вводный курс d.school, просто для общего развития и чтобы внести разнообразие в свои традиционные занятия. Постепенно Джереми понял, что именно задания в d.school, несмотря на их сложность, приносят ему огромное удовольствие. Ему нравилось создавать образцы, размышлять над неоднозначностью задач и придумывать к ним креативные решения. «До какого-то момента я воспринимал этот курс как развлечение. Но позднее понял, что эти занятия не менее сложны, чем вся остальная работа до этого, и гораздо более полезны», – сказал он.
Джереми продолжил свое обучение в d.school и начал разрываться между привычным и новым мировоззрением. В итоге он решил проститься с доходом и статусом, сопутствующими его работе, хотя это и означало выплату компенсации компании за два года обучения. «Мне совсем не хотелось возвращаться туда снова, потому что я получил важный опыт, подтолкнувший меня к решению идти в жизни другим путем». Так он продолжил обучение в d.school в качестве партнера, со временем став директором по обучению руководителей. Если его спросить, были ли у него сомнения, он скажет: «Нет. Я был уверен в своем выборе. Сейчас я чувствую умиротворение и радость, и это бесценно». Сегодня настрой Джереми выражается в его работе. Его считают одним из лучших инструкторов d.school.
Недавно он заметил, что перестал использовать слово «работа», описывая то, чем зарабатывает на жизнь. Если друг спрашивает его, чем он занят, Джереми отвечает: «Я в Стэнфорде» или «Я сейчас в дизайнерской школе». Он почти никогда не говорит: «На работе».
И в этом суть. Работа не должна ощущаться «с заглавной буквы „Р“». Необходимо чувствовать энтузиазм, видеть цель и смысл того, чем занимаетесь. Подобное изменение взгляда на мир откроет вам новые возможности.
Скука в компании Boeing
Дэвид пошел на работу, которая «выглядит хорошо, но ощущается плохо», сразу после колледжа. В 1970 году, после получения диплома по специальности инженера-электротехника в Карнеги – Меллон, его взяли на должность инженера компании Boeing в Сиэтле для работы над Jumbo Jet 747. Это казалось отличной возможностью: Boeing, как раньше, так и сейчас, считается одним из самых лучших производителей авиатехники в США. Наш отец всю жизнь трудился в аэрокосмической индустрии, поэтому работа Дэвида пришлась по душе и родителям.
Была только одна проблема: Дэвид ее ненавидел. Он чувствовал себя потерянным среди 200 инженеров, согбенных над своими чертежными столами в свете флуоресцентных ламп. Как инженер-механик группы по созданию «Света и Знаков», он участвовал в проекте по разработке табло «ЗАНЯТО» для туалетов авиалайнера 747. Это была такая работа, на которой он не мог по-настоящему взаимодействовать с другими людьми. Кроме того, это дело не казалась ему ступенью к тому, чего он хотел достичь и чем заниматься. Да, это был неплохой способ обрести статус и хорошие деньги, но Дэвид был несчастен и очень скучал.
Тот факт, что тысячи целеустремленных людей жаждали попасть на его место, лишь обострял ситуацию. В конце концов Дэвид уволился, надеясь, что инженеру, занявшему его место за чертежным столом, будет по вкусу то, что ему казалось рутиной.
Контраст между энтузиазмом, который мы оба испытываем при работе в IDEO, и тяжелым бременем ответственности, переживаемым Дэвидом в Boeing, подобен разнице между днем и ночью. Вместо ощущения изолированности в комнате, полной незнакомых людей, мы работаем с друзьями и семьей, окруженные эклектикой, всегда меняющейся и не дающей оставаться в стороне. А главное, мы целиком отдаемся делу, таким образом внося больший вклад.
Ситуация с ловушкой «выглядит хорошо, но ощущается плохо» учит нас тому, что необходимо избегать такого карьерного пути, который делает вас несчастным. Надо искать место, удовлетворяющее вашим моральным ценностям, где вам будет интересно и где вы сможете применить свои навыки с пользой.
Работа, карьера или призвание
Эми Вржесниевски, адъюнкт-профессор в области психологии труда и управления в Школе менеджмента Йельского университета, экстенсивно изучила рабочую жизнь, наблюдая за служащими, занятыми в разных сферах деятельности. Она выяснила, что люди чаще всего используют три основные модели для оценки своей деятельности: они думают о ней, как о работе, карьере или призвании. И разница между этими понятиями огромна. Когда человек
То, как вы рассматриваете свой труд: как работу, карьеру или призвание, – зависит в основном от вашего восприятия, а не от направленности профессии. К примеру, в начале 1990‑х жена Тома, Юмико, работала стюардессой в United Airlines. Проведя большую часть жизни в Японии, Юми выросла, веря, что это была престижная позиция в международной компании. И за время работы в United Airlines ничто не заставило эту веру пошатнуться. Да, иногда работа очень утомляла, а условия были стрессовыми, но она видела себя человеком, который заботится о благополучии пассажиров и их приятном времяпрепровождении. Однажды рождественским утром, вылетая из Сеула, Том увидел, как она работает. Юми приветствовала всех пассажиров ослепительной улыбкой, без устали летала по салону, останавливаясь лишь для того, чтобы развлечь детишек и побеседовать с путешественниками. То, что другими представлялось бы как
Так что же мы хотим этим сказать? Самое ценное в вашей карьере или должности, которую вы занимаете, – то, как
Партнер IDEO Джейн Сури нашла призвание, когда переключилась в своей работе с фиксирования проблем на их предотвращение{102}. Джейн была исследователем, выявляющим недостатки и неисправности товаров, которые приводили к телесным повреждениям и смертельным случаям. Она изучала случаи, когда страдали люди, использовавшие газонокосилки; анализировала ситуации, в которых водители машин не замечали приближающиеся мотоциклы; выясняла, какие способы использования механизированных инструментов и электропил могут привести к несчастным случаям, несмотря на старания производителей сделать их безопасными.
После многих лет аналитического анализа несчастных случаев постфактум Джейн стала все острее ощущать разочарование от того, что приезжала на «места преступлений» слишком поздно, чтобы суметь их предотвратить. Итак, используя свои исследовательские навыки, отточенные в наблюдениях за
Иногда решающим может стать новый взгляд на вашу деятельность. Но то, что вы полны энтузиазма в своей работе, не означает, что она будет проста. Смена роли порой требует еще больших усилий и трудов.
Эрик Мога, дизайн-исследователь в компании Square, однажды решил стать профессиональным трубачом. Еще будучи ребенком, он любил выступать на сцене с духовыми инструментами, но
Вопрос ненадолго повис в воздухе, прежде чем Йо-Йо Ма сообщил плохие новости Эрику. Даже после грандиозного успеха музыкант продолжает заниматься по 6 часов в день. Эрик был поражен. Слова Йо-Йо Ма напоминают нам всем: энтузиазм не заменяет стараний; энтузиазм требует стараний. В конечном итоге, вы, скорее всего, почувствуете, что результат стоил всех усилий.
Ищите Свою страсть
Поначалу Дэвид считал, что d.school будет помогать студентам-юристам становиться адвокатами с более широкими взглядами, и студентам, получающим МБА, – бизнесменами, готовыми к инновациям. Все это так. Однако мы были удивлены тем, как радикально иногда наши бывшие ученики меняют сферу деятельности, потому что ощутили уверенность в своих творческих силах.
Так случилось с биофизиком, кандидатом на соискание докторской степени Скоттом Вуди.
За четыре года работы за экспериментальным столом, изучая моторные протеины и точечные мутации в ДНК, Скотт очень устал от лаборатории. «Я работал над проектом один{104} и лишь раз в пару месяцев выходил на свежий воздух и общался с людьми, но затем мне приходилось возвращаться. Я словно был роботом и чувствовал, что не могу думать ни о чем, кроме своей задачи, это стало меня угнетать», – признавался Скотт. В надежде развеять уныние он отправился на поиски вдохновения как можно дальше от лаборатории и записался на курсы, в том числе семинар по английской литературе и даже в класс синхронного плавания. Однажды на бизнес-встрече Скотт услышал об одном из курсов нашей d.school под названием «Творческая качалка»{105}, задача которого – помочь людям из разных сфер деятельности тренировать их «творческие мускулы».
Каждое двухчасовое занятие включает ряд заданий, направленных на оттачивание основных навыков, составляющих креативность: умение видеть, чувствовать, общаться, строить, объединяться с людьми, искать, синтезировать, вдохновлять и начинать действовать. Упражнения ранжируются от веселых и, казалось бы, глупых (например, за минуту сделать украшение из скотча, которое не стыдно носить) до очень сложных (скажем, выразить отвращение, используя только квадраты, круги и треугольники). Цель занятий – научить студентов ощущать внутреннюю гармонию, прислушиваться к собственной интуиции и расширить их знания об окружающем мире.
«Я достаточно замкнутый человек, но занятия были очень интересными. Это привнесло в мою жизнь долю чудинки, позволило немного „сойти с ума“. Уроки стали самыми яркими днями каждой недели. Они открыли мне двери к творчеству, которые я своим аналитическим мировоззрением долгое время держал закрытыми», – рассказывал Скотт.
Поделиться книгой: