Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Развивайте интуитивную прозорливость

Музы непостоянны. Получить вспышки прозрения не так просто, как включить свет. Здесь невозможно действовать прямолинейно, применяя логические методы математики или физики. Но вы можете создать условия, способствующие развитию эмпатии у себя и в своей организации, чтобы взрастить семена творческой энергии.

Французский химик Луи Пастер 160 лет назад сделал известное заявление о том, что шанс выпадает подготовленному уму. На самом деле в оригинале фраза звучит так: «Шанс выпадает только подготовленному уму» (Le hazard ne favorise que les esprits prèparès). История открытий полна интуитивной прозорливости. Например, мы росли в великом Акроне, Огайо (тогда считавшемся «мировой резиновой столицей»), и на уроке истории узнали, что Чарльз Гудиер открыл вулканизацию, случайно пролив смесь резины и серы на плиту. Если все происходило именно так, значит, в успехе этого предприятия присутствовало нечто большее, чем просто удача. Представьте, что это вы пролили смесь на плиту – любому жителю Акрона известно, какой разнесся бы запах по всему дому, – вам бы в этот момент задуматься о своем открытии, а не судорожно пытаться все отчистить, прежде чем жена или родители вернутся домой. А Гудиер не только заметил{62}, но и понял значение своего прорыва, это одна из причин, почему компания с миллиардными доходами названа в его честь.

Успешные ученые должны были обладать исключительной восприимчивостью к таким удачным стечениям обстоятельств, потому что похожих случаев десятки в мировой истории изобретений и открытий. От пенициллина до кардиостимулятора, от сахарина до пуленепробиваемого стекла – все эти изобретения увидели мир благодаря тому, что ученые заметили одну из своих оплошностей, и превратили ее в прорыв. Их истории успеха из неудач показывают, что они были не только внимательными наблюдателями, но и упорными экспериментаторами. Гудиер не просто пролил немного пластика на плиту, пока готовил обед. Он исследовал пути стабилизации пластика годами и без отдыха пробовал различные подходы. Может, Пастер своей фразой хотел сказать, что «шанс выпадает людям, которые много экспериментируют и обращают особое внимание на неожиданные явления»? Это, конечно, менее удачный пример для цитаты, но полнее отражающий реальность.

Такая интуитивность не ограничивается рамками научного мира. Многие новые предприятия начинались с неожиданной встречи, разговора на отраслевой конференции или беседы со случайным попутчиком в длинном авиаперелете. Так что примите наставление Пастера близко к сердцу. Воспитывайте в себе «подготовленное сознание», чтобы не пропустить момент прозрения, экспериментируйте и переходите от плана к действиям.

Иногда простые изменения в мировоззрении могут зажечь искры новых идей. Если вы отбросите все, что «точно знаете», то сможете посмотреть на вещи свежим взглядом, задать больше вопросов, чем сможете получить ответов. Но настоящие прозрения приходят, когда вы «выходите в мир» и начинаете общаться с людьми, чью жизнь хотите улучшить.

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

Глава 4

Прыгни

От планирования к действию

Если бы вы встретили Акшая Котари или Анкита Гупту в самом начале их учебы в аспирантуре в Стэнфорде, они бы наверняка ничем не выделились среди других целеустремленных инженеров и компьютерных специалистов в своем потоке. Обоих можно было бы описать как одаренных интровертов с аналитическим складом ума и слишком застенчивых с посторонними. Акшай получил диплом бакалавра по специальности электротехника в Пердью, а Анкит – степень по информатике в Индийском технологическом институте. Они оба много учились и добились успехов в студенческие годы перед приездом в Кремниевую долину.{63}

В начале обучения занятия Анкита состояли в основном из дисциплин по программированию вроде «Системотехника» и «Кибернетика». Так что когда Акшай рассказал ему об учебном курсе дизайн-мышления, Анкиту это показалось забавным – отвлечься от своей чисто технической направленности. Поначалу, как признался Анкит, он чувствовал некоторое недоумение, видя стены, заклеенные массой цветных стикеров, и слушая какофонию голосов бесстрашных студентов и профессоров, валяющих дурака с ершиками для чистки труб и клеевыми пистолетами. Но уже очень скоро он погрузился в занятия, и то, что прежде казалось приятным разнообразием, превратилось в опыт, меняющий взгляд на мир. Анкит говорил: «Новый способ мышления: творческий и креативный, захватил меня. Поскольку тут нет единственного верного решения, вы можете придумывать их сколь угодно много и постоянно задавать вопрос „почему…?“».

Одновременно с ним и Акшай очутился на незнакомой территории. «Это казалось противоестественным, – говорил он о d.school, сравнивая занятия со своими инженерными лекциями, на которых нужно было слушать профессора, читать книги и опираться на свои математические способности при решении задач. – Я неожиданно окунулся в этот интересный и немного сумасшедший мир – это был шок». На первом занятии ему предстояло приобрести практический опыт, рассказывая истории, наблюдая и создавая модели по «Лапшичному проекту». Студенты должны были в течение недели «придумать наилучший способ поедания лапши для получения новых ощущений», используя методы дизайн-мышления.

Акшай выполнил все задания, но чувствовал, что ему все еще было к чему стремиться. «Я видел, как бледно выглядела моя концепция по сравнению с другими». Он понимал, что его идея лапши, которую рекламируют знаменитости, «была достаточно очевидной… такое легко придумать навскидку». В то же время его вдохновили восхитительные концепции, выдвинутые одногруппниками – например, о соломинке, которой можно было бы всасывать и суп, и лапшу одновременно, или об умном контейнере, позволяющем есть во время ходьбы. Он занимался упорнее и уже к следующему проекту почувствовал, что его идеи стали намного ярче. Так Акшай начал выявлять связи между неудовлетворенными или скрытыми потребностями клиентов и предложенными им решениями. Раз за разом он все быстрее проходил циклы, чтобы изучать что-то новое. И стал успешнее сочетать собственные идеи с разнообразием точек зрения его многопрофильной команды.

Эмпатия – оценка продукта с точки зрения конечного пользователя – была частью дизайнерского проекта. С ее помощью Анкит и Акшай обнаружили новые направления работы. Анкит говорит, что «если бы они не пошли в d.school, то никогда бы не начали общаться с людьми по поводу своих проектов». За год до этого он со своими друзьями открывал компанию в Индии и ухитрился не то что не поговорить, но даже не задуматься о покупателях. «Всю свою энергию мы тратили, работая над API-инструментарием, которым другие разработчики могли бы пользоваться при работе с нашим продуктом», – говорил он со смехом.

Мысль о необходимости тесного общения с пользователями сильно беспокоила Акшая. В своей первой полевой работе, проводя дизайн-исследование для учебного проекта, Акшай старался быть незаметным, отсиживаясь в самом дальнем углу продуктового магазина. Он говорил, что «осматривался и пытался копировать поведение других студентов». «Тогда я рассматривал сочувствие как необходимую часть процесса, но не понимал его ценности», – признавался он. В конце занятий, однако, Акшай стал непосредственным свидетелем того, насколько сильно влияет опрос потенциальных клиентов на появление новых идей и исследование самых разных путей развития мысли.

Кульминацией занятий в d.school для Анкита и Акшая стал курс с названием «Трамплин» под руководством доцентов Пэрри Клебана и Майкла Диринга. Большинство курсов дизайн-мышления весьма интенсивно, но «Трамплин» – это настоящая перегрузка. Во время занятий студенты открывают компанию, настоящую компанию, «с нуля» и оформляют ее в качестве юридического лица в течение квартала. И Анкит, и Акшай признавались, что поначалу не были уверены в том, что смогут сделать это.

В традициях венчурного капитала Кремниевой долины, если вы хотите стать членом курса «Трамплин», для начала необходимо иметь полноценную бизнес-идею. И если ваш проект отвечает определенным стандартам (по содержанию и другим параметрам), вы сможете приступить к его осуществлению. Акшай и Анкит перебрали много концепций, но точно знали, что не продвинутся ни с одной из них. Тогда они решили разработать новое приложение для чтения ежедневных новостей в Apple iPad, представленном совсем недавно. И несмотря на то, что некоторые идеи казались более привлекательными, маячивший через 10 недель срок дедлайна заставил их выбрать ту, которая дала бы скорейшие результаты.

После удачного выбора идеи они быстро поняли, в каком духе будут проходить занятия и как скоро планы должны перейти в действие. Их первым заданием стало создание действующего прототипа за 4 дня. «Это по-настоящему подстегнуло нас», – говорил Анкит. Нельзя было терять ни минуты, и они обосновались в кафе на Университетском проспекте Паоло Альто. Проводя там по 10 часов каждый день, ребята поняли, что, кроме потрясающих арендных условий, этот их де-факто офис предоставлял им еще одно огромное преимущество: сидя в кафе, они были погружены в океан будущих клиентов, попивающих свой кофе и читающих новости.

Анкит и Акшай начали с наскоро сделанных, сырых прототипов, получая отзывы от посетителей кафе на каждом этапе. Поначалу они использовали стикеры, чтобы изобразить пользовательский интерфейс их нового приложения. Позже, когда они уже придумали модель программы, стало гораздо проще собирать мнения людей. Акшай рассказывал: «iPad только вышел, и людям было очень интересно узнать о нем. Это работало на нас». Он просто клал планшет рядом с собой на стол, и когда проходящий мимо человек останавливался, чтобы спросить, правда ли это iPad, Акшай давал ему устройство с последней версией приложения и наблюдал за тем, как человек взаимодействует с ним. «Мы ничего им не говорили, а просто наблюдали за их действиями. Нам было очень важно узнать о недостатках интерфейса, и это был отличный способ», – объяснял Акшай. Чтобы ускорить этот процесс, он занялся пользовательскими исследованиями, пока Анкит спешно исправлял новые версии программного обеспечения, чтобы успевать за тем, что узнавал его товарищ. Акшай рассказывал: «Каждый день мы по сто раз общались с людьми. И я не преувеличиваю! Благодаря этому общению мы изменили все, начиная с модели взаимодействия с программой, заканчивая размерами кнопок». И это сработало: «Через две недели вместо отзывов типа „Это фигня“ нас стали спрашивать: „Это приложение уже загружено на iPad?“»

Анкит и Акшай создали программу для чтения новостей Pulse News reader, создав тысячи образцов

Фото любезно предоставлено Анируд Рао

Результатом их упорного труда, оперативного взаимодействия и стараний стало приложение Pulse News – элегантная программа для чтения новостей, вышедшая в 2010 году. Приложение собирает новостные материалы из традиционных и недавно появившихся изданий, и оно стало настолько успешным, что через несколько месяцев после выхода, когда Анкит и Акшай все еще были студентами, Стив Джобс представил Pulse на главной сцене Всемирной конференции разработчиков Apple, чем привлек мировое внимание к двум интровертам и их приложению. На сегодняшний день Pulse скачан более 20 000 000 раз и находится среди 50 приложений Зала славы App Store. А недавно ребята продали свою компанию, созданную при помощи методов дизайн-мышления, за 90 млн долл. LinkedIn.

В первые месяцы работы над приложением разработчики Pulse многое сделали верно.

• Они действовали по принципу «делай что-то» и не работали исключительно в рамках стандартных требований, как бывало в их обучении прежде.

• Они минимизировали планирование и максимизировали действие, понимая, что результаты ранних экспериментов могут очень быстро опередить даже самые лучшие планы. И они с самого начала общались с потенциальными клиентами.

• Они быстро создавали много дешевых образцов, у них появлялись тысячи вариантов, которые, в конце концов, сложились в популярный продукт.

• Они процветали вопреки (а может, и благодаря) недостатку времени, их подгоняла необходимость развивать творческие идеи на огромной скорости.

Эти выводы из истории создания Pulse демонстрируют, как важны действия и повторения в инновационном и креативном процессах для личности и организаций. Анкит констатировал: «Я понял, что креативность заключается в оценке прошлых событий. Ее смысл не в том, чтобы прийти к одной гениальной идее, которая решит проблему, а в том, чтобы испробовать сотни других, в конечном счете провальных, перед тем как появится лучшая».

Чтобы легче относиться к экспериментам, не задерживайтесь подолгу на стадии планирования. Вся суть новаторства заключается в том, чтобы быстро переходить от мыслей к действиям. Эта необходимость двигаться обоснована (пусть и метафорически) в науке. Первый закон механики Ньютона гласит: «Существуют такие системы отсчета, называемые инерциальными, относительно которых материальные точки, когда на них не действуют никакие силы (или действуют силы взаимно уравновешенные), находятся в состоянии покоя или равномерного прямолинейного движения».

Ньютон описывал движение объектов, но мы видим принцип инерции в работе на примере как личностей, так и компаний. Некоторые люди «застревают» на одном месте, сидят за одним и тем же столом, вместе с теми же людьми ходят на одни и те же совещания и обслуживают одних и тех же клиентов, в то время как индустрия вокруг них меняется. Другие же движутся вперед, но в знакомом размеренном ритме, придерживаясь привычных многолетних циклов планирования. Они следуют тому же процессу оценки и одобрения, или продолжают работать привычным способом, хотя мир вокруг них ускоряется.

Чтобы преодолеть инерцию, недостаточно хороших идей или осторожного планирования. Процветающие организации, общества и нации сами начинали действовать, они запускали быстрые инновационные циклы, учились на своих действиях уже по ходу реализаций программ и уносились вперед, в то время как другие топтались на старте.

Мировоззрение, нацеленное на действие

Одна из черт, которая нас больше всего восхищает в людях с творческой уверенностью – это то, что они не остаются пассивными наблюдателями. Даже в тяжелых ситуациях такие люди не чувствуют себя «пешками» или «жертвами». Они активно выражают свои мысли; сами пишут сценарий своей жизни, поэтому и получают большую власть над окружающим миром. Можно было бы идти по пути наименьшего сопротивления, но людей, уверенных в своем творчестве, характеризует мировоззрение с девизом «Делать!». Они верят в то, что их поступки могут положительно повлиять на мир, и действуют. Понимают, что ожидать исполнения идеального плана можно вечность, поэтому идут вперед, зная, что не всегда будут правы, но все же чувствуют себя оптимистично, экспериментируя и исправляя ошибки на полпути.

Джон Киф, главный редактор на Манхэттенской радиостанции WNYC, однажды услышал жалобы коллеги о том, как часто ее матери приходится сидеть на автобусных остановках, ожидая транспорта. Просто задумайтесь на минутку и спросите себя: если бы вы работали в Нью-Йоркской транспортной системе и босс предложил вам решить эту проблему, как быстро вы смогли бы это сделать? Через 6–10 недель? Джон, который даже не работал в транспортном секторе, сказал: «Я разберусь с этим к вечеру», – тем самым превратив жалобу коллеги в личную задачу. В течение 24 часов он разработал действующий образец сервиса{64}, который позволил бы пассажирам автобуса позвонить, и, введя номер своего маршрута, узнать местоположение следующей машины (даже без смартфона).

Для претворения своей идеи в жизнь в столь короткое время Джону пришлось сначала собрать информацию об уже существующих сервисах. Он купил новый телефонный номер за доллар в месяц от Twilio с безлимитным интернетом и написал небольшую программу, отсылающую код автобусной остановки на сайт Нью-Йоркской транспортной системы. Программа получала информацию о текущем местоположении автобуса и превращала ответ из текста в речь. Пару секунд спустя звонящий слышал сообщение вроде: «Следующий автобус, прибывающий на угол 14‑й улицы и 5‑й авеню, находится в северном направлении, в 9 остановках». Джон сделал это за один день. К своему удивлению, набрав номер год спустя для проверки, он понял, что его небольшая хитрость все еще работает.

Так же смело Джон относится и к своей работе на радио WNYC. «Самый эффективный способ{65} тренировать дизайнерское мышление, как я понял, – это показывать на примере, а не рассуждать. Чем объяснять что-то, я просто говорю, что предоставлю результат через неделю», – сообщает Джон. В WNYC взяли этот подход на вооружение. В 2008 году они начали сотрудничать со студентами d.school, совместно обдумывая идеи, которые разрабатывали, для шоу утренних новостей{66}. Концепции, выдвинутые калифорнийскими студентами во вторник, в течение недели проверялись в эфире Нью-Йорка.

И если кажется, что такое уверенное поведение Джона Кифа подозрительно, все-таки не стоит недооценивать заразительную мощь творческой энергии. Несколько дней спустя после того, как Том услышал историю Джона, он сам оказался в похожей ситуации. Однажды вечером Том ехал на велосипеде домой и заметил, что обветшалая автобусная остановка в Менло Парк заменена зеленым навесом с солнечными батареями на крыше. Новшество, однако, оказалось крайне неудачно установлено. В отличие от прошлой остановки, эта почти на два метра углублялась на территорию оживленной пешеходной зоны, которая служила дорогой для сотен учеников, проезжающих по ней на велосипедах в соседнюю школу. Том не мог не задуматься о том, что, когда осенью начнутся занятия, сотни килограммов зеленого металла, занимающих половину этой дорожки, будут осложнять ежедневные передвижения школьников.

Он мог просто покачать головой и продолжить путь, посчитав ситуацию безнадежной, потому что «против мэрии не попрешь». Но, вдохновленный историей Джона Кифа, он остановился у тротуара и сделал пару снимков остановки на телефон. Впервые Том обращался к представителю власти: он отправил письмо по электронной почте в офис мэра тем же вечером, не уверенный в том, что получит ответ. Но уже в 10 часов утра следующего дня мэр прислала оптимистичное письмо о том, что вызвала на беседу директора по общественным работам. Неделю спустя Том ехал на работу и увидел подъемный кран, переносящий остановку на должное место.

В чем же смысл этого рассказа? Первым шагом на пути к собственному творчеству зачастую становится неравнодушие, попытка не быть пассивным наблюдателем, а воплощать мысли в действия. Мы можем принести в мир позитивные изменения, обладая даже малой толикой творческой уверенности. Так что в следующий раз, когда вы начнете говорить: «Вот бы было здорово, если…», – просто вспомните историю Джона и скажите себе: «Может быть, я смогу это сделать до конца дня».

Храните список недостатков, которые хотите исправить{67}, чтобы искать благоприятные возможности для творчества

Каждый день нас окружают вещи, которые не очень хорошо работают, сервисы, которые грузятся слишком медленно, и программы с ошибками: сайт, в котором нужно десять раз кликнуть мышью, чтобы достичь желаемого, хотя могло бы хватить и двух; проектор, упорно отказывающийся соединиться с вашим ноутбуком; аппарат в гараже, через который сложно оплачивать парковку. Заметить, что что-то работает не так, как должно, – это основной толчок к разработке креативного решения по устранению изъянов. Создание «списка недостатков», как это описывает Том в «Искусстве инноваций», позволяет вам увидеть больше возможностей для применения творческого мышления. Вне зависимости от того, используете вы листочек бумаги, который храните в кармане, или фиксируете идеи в смартфоне, отслеживание потенциальных объектов совершенствования поможет вам взаимодействовать с окружающим миром более действенным способом. Активно используемый список может служить полезным источником идей, когда вы ищете новый проект для работы. Однако можно составить его сразу на месте.

Запишите вещи, которые вас беспокоят, и вы станете внимательнее к ним относиться. Может показаться, что вы фокусируетесь на негативе, но суть этого упражнения заключается в том, чтобы научиться замечать новые возможности для совершенствования. И хотя часть вашего списка исправить не удастся, но если вы достаточно регулярно будете добавлять в него пункты, то в любом случае обозначатся проблемы, на которые можно повлиять или которые можно решить. Почти каждая неприятность скрывает творческие возможности. Вместо жалоб спросите себя: «Как я могу улучшить ситуацию?»

Прекратите планировать и начните действовать

Если вы заранее будете думать о том, что вас окружает, то начнете видеть больше направлений возможной деятельности. Но просто видеть недостаточно. Вам еще необходимо действовать.

Многие «застревают» между желанием действовать и действием. Неуверенность в том, что вас ожидает, может отпугнуть. Иногда кажется, что обстоятельства против нас, и мы оказываемся прикованными к месту.

В корпоративной культуре подобная нерешительность может превратиться в то, что профессора Боб Саттон и Джеффри Пфеффер называют «разрывом между знанием и действием»{68}: промежуток между тем, что, как мы знаем, мы должны сделать, и тем, что на самом деле делаем. Такой разрыв может привести к полному бездействию, поскольку разговоры начинают «замещать» поступки.

Как только мы узнаем о разрыве между знанием и действием, то начинаем замечать его повсюду. Мы лично наблюдали это в Eastman Kodak{69} Company.

Одним весенним холодным днем середины 1990‑х команда IDEO отправилась в Рочестер, штат Нью-Йорк, для встречи с топ-менеджерами Kodak. Мы общались с группой руководителей, обладающих обширными знаниями и осознающих, что будущее фотографии за цифровыми технологиями.

Бизнес-историки, поддавшись соблазну, могут рассказывать нам о наивности руководства компании Kodak. Но подвох был не в этом. На деле же мы помним, как непросто было угнаться за полетом мысли главы компании, Джорджа Фишера. И никто не мог бы сказать, что в Kodak ничего не знали о цифровой фотографии. Они изобрели свой цифровой фотоаппарат еще в 1975 году и создали первый в мире мегапиксельный сенсор. Kodak обладала огромным преимуществом на старте, которое так много значит для компании. Так почему же все эти знания и превосходство не превратились в решительные действия?

Традиции встали на пути новаторства. Выдающееся прошлое Kodak было очень привлекательным: на протяжении почти 100 лет компания лидировала в области потребительской фотографии, а в отдельных сегментах занимала до 90 % рынка. Цифровые же проекты выглядели очень рискованными, и компания слабо поддерживала менеджеров, готовых рискнуть в этой области. Kodak боялась проиграть в борьбе с сильными конкурентами на мировом рынке цифровой фотографии, и этот страх парализовал руководство компании.

Компания попала в ловушку: она понимала, на что нужно решиться, но не делала этого. Kodak была сильно привязана к бизнесу пленочной фотографии, обеспечившему ей исключительный успех в XX веке, и в результате недостаточно инвестировала в бизнес цифровой фотографии, который стал «править бал» в XI веке. Проблема Kodak заключалась вовсе не в нехватке информации, а в неспособности превратить понимание в эффективные действия. В результате один из самых успешных брендов Америки сошел с дистанции.

Ни одна компания не виновна в полнейшем бездействии, когда остается позади конкурентов. Но иногда наши старания не приносят результатов. Это – из-за слабого желания что-то изменить. «Я постараюсь» – может стать всего лишь неуверенным обещанием сделать что-то, а не решительным действием. Научный руководитель d.school Берни Рут{70} подкрепляет эту идею коротким упражнением, которое, как говорят его студенты, доносит до них важное и надолго запоминающееся сообщение. Он берет в руку бутылку с водой и просит их попытаться ее забрать. Первоначальные попытки не приносят никаких плодов. Его хватка становится все сильнее в то время, как 20‑летние ребята и влиятельные генеральные директора пытаются отобрать бутылку из рук 80‑летнего старика.

Затем Берни меняет формулировку задания. Он говорит, что нужно прекратить пытаться, и сделать это – забрать. Первый же доброволец уже вырывает ее. Что же изменилось? Берни объясняет это тем, что неуловимое отличие кроется в слове «попытайтесь». Как будто сегодня – день попыток, а настоящие действия начнутся когда-нибудь потом, в будущем. Чтобы достичь своей цели, преодолеть препятствия на пути к ней, вам необходимо сфокусироваться на мысли: «Это делать сейчас». Или как говорил другой опытный мастер перемен в «Звездных войнах» Йода Люку Скайуокеру: «Делай либо нет. Здесь нет места попыткам».

Многие из тех, кто присутствовал в аудитории на упражнении Берни, приняли урок близко к сердцу. Одна издательница престижного международного бизнес-журнала, годами не находившая времени на свою истинную страсть – научную фантастику, начала усердно работать над написанием книги. Профессор психологии, планирующий уделить год сбору информации по теме своего исследования, решил изменить план и организовал серию семинаров, посвященных быстрому созданию образцов конечной версии своего труда. А специалист по видеографике, время от времени занимающийся неким проектом в сфере музыкальных технологий, сказал себе: «Не „как-нибудь…“, а „сегодня“». Он отправил предложение и встретился с международным фондом развития, спонсирующим музыкальные дарования.

Иногда, несмотря на все стремление быстрее заняться делом, значимость задания может заставить вас остановиться, особенно вначале. Самое сложное – начать. Писатель начинает с пустой страницы; учитель – с первого дня в школе; люди бизнеса – с запуска нового проекта.

Энн Ламотт, автор бестселлеров, отлично описывает эту идею в своей книге «Птица за птицей» (Bird by Bird). Ее 10‑летнему брату задали написать сочинение о птицах, чем он и занялся в ночь перед сдачей работы. «Мы были в нашем домике{71} в Болинас, а он сидел за кухонным столом, почти готовый заплакать. Брат был окружен листами бумаги, карандашами и неоткрытыми книгами про птиц и парализован предстоящим объемом работы. Тогда отец присел к нему, положил руку на плечо и сказал: „Птица за птицей, приятель. Просто займись этим, птица за птицей“».

Мы с братом оба вспоминаем фразу «птица за птицей», когда предстоит выполнить какое-то сложное задание. Иногда мы даже проговариваем ее вслух. Эти три слова напоминают нам, что, несмотря на сильные расхождения во мнениях, мы можем уменьшить разрыв между знанием и действием шаг за шагом.

Другими словами, чтобы достичь творческого прорыва, нужно просто начать действовать и не обращать внимания на мелкие неудачи, которые могут происходить по пути. Вряд ли самая первая попытка обязательно станет успешной. Но это нормально. Сложно стать лучшим сразу, с нуля, нужно запастись терпением и постоянно заниматься самосовершенствованием. Конечно, поначалу будут появляться неприятные ощущения от неудачных попыток, но при постоянной работе человек быстрее учится, а это практически неизменная составляющая успеха. Иначе говоря, желание быть лучшим помогает встать на путь становления лучшим.

Этот урок привнесла в нашу жизнь история из проницательной книги «Искусство и страх» (Art & Fear). Гениальный преподаватель керамики{72} разделил своих учеников на две группы в их первое же занятие. Одной половине он сообщил, что будет оценивать качество их единственного творения, которое они предоставят к концу занятий. Другую половину класса он будет оценивать за количество. Например, за 30 кг их произведений они получат «пятерку». На протяжении всего курса занятий первая группа всю свою энергию направляла на тщательное создание одного-единственного идеального произведения, вторая же каждое занятие без остановки лепила по нескольку новых горшков. И хотя это шло вразрез с интуицией учеников, вы можете догадаться, чем закончился эксперимент: под конец курса лучшие творения вышли из-под рук тех, чьей целью было количество, кто больше времени посвящал практике ремесла.

Этот опыт можно применить к большому количеству творческих начинаний: если вы хотите создать нечто великое, вам необходимо начать действовать. Стремление к совершенству может стать препятствием уже на ранних стадиях творческого процесса, так что не застревайте на планировании. Не позволяйте своему внутреннему перфекционисту тормозить вас. Сверхтщательное планирование, откладывание и разговоры показывают лишь то, что мы боимся, что не готовы к действиям. Вы хотите, чтобы все было идеально еще до того, как вы начинаете действовать или делиться чем-то с окружающими. Такой настрой ведет нас к ожиданию, а не к действию; не к началу работы.

Люди, которых мы обучаем или с которыми сотрудничаем, поначалу чувствуют себя неуютно, когда мы просим, чтобы они не стремились все делать идеально и безупречно, а много, хотя подчас и неаккуратно, экспериментировали. Нашим коллегам и студентам приходится напоминать, что начало новаторского процесса должно быть беспорядочным. В завершение это принесет ощущение свободы. Вас может удивить то, как хорошо работает такой процесс и как здорово вы себя чувствуете.

Другое препятствие, которое не дает нам двигаться вперед – это откладывание, слабость, присущая, казалось бы, всему человечеству. Но нас обоих вдохновило то, что автор Стивен Прессфилд называет «войной искусства». В книге «Война или искусство» (War or Art) Прессфилд не только ухватил суть откладывания «на потом», но и вселил надежду на борьбу с ним. Часть метода: избегать употребления слов «откладывание» или «промедление». Вместо этого он говорит о сопротивлении. «Большинство из нас ведет двойную жизнь{73}: реальную и жизнь внутри себя. Между ними стоит Сопротивление… Поздно ночью вы ощущаете, что могли бы стать человеком, который достигнет всего. Вы писатель, который не пишет, художник, который не рисует или предприниматель, не рискующий открыть фирму? Если вам все это знакомо, это и есть Сопротивление», – говорит Прессфилд.

Фокус автора с заменой слова «откладывание» словом «сопротивление» – больше, чем просто семантика. Присваивая явлению другое имя, Прессфилд указал на нового врага. Откладывание кажется одной из форм слабостей человека. Но сопротивление – это сила, с которой можно бороться. Если упоминается «сопротивление», то это звучит как призыв к оружию. Это препятствие или проблема, которую необходимо преодолеть.

Существует масса причин, почему планирование не приносит результатов. Зачастую наши идеи пребывают на задворках сознания до тех пор, пока вконец не исчезают. Легко позволить инерции, отвлечениям и страху удерживать вас от начала действий.

Пэрри Клебанн, возглавляющая образовательную программу, говорит профессионалам бизнеса в d.schooname = "note" «Не готовьтесь. Начинайте!» Вспомните, сколько проектов инициатив, целей или идей оказывались в тупике из-за вашего внутреннего Сопротивления? Что вы можете сделать уже сейчас, чтобы претворить планы в жизнь?

Катализатор действий

Иногда вам нужно дать себе небольшой толчок, чтобы преодолеть естественную склонность к бездействию. Определите, что удерживает вас на месте, и боритесь с этим. Вот некоторые катализаторы, которые мы используем, чтобы «начать».

1. Найдите помощь. Наймите кого-то или попросите коллегу некоторое время помогать вам. Сделайте на время вашу проблему чьей-то еще; поделитесь грузом, чтобы посмотреть, сможете ли вы найти новые пути решения вместе.

2. Создайте «давление со стороны». Дэвид понял, что ему, чтобы взяться за дело, необходимо присутствие в помещении другого человека. Даже если тот человек не делится мнениями или идеями, он все же создает социальное давление, заставляющее Дэвида проявлять себя. Это служит первым шагом на пути к выполнению задачи. Например, персональный тренер помогает Дэвиду с мотивацией в тренажерном зале. Даже когда последнему недостает сил, он все равно появляется на занятии, потому что есть договоренность.

3. Соберите зрителей. Найдите внимательного слушателя, тем самым выпустив идею из своей головы в реальный мир. Обсудите собственные задумки, чтобы обусловить поток креативных мыслей. И если слушатели в ответ смогут поделиться с вами мыслями или другой информацией для размышлений, это будет дополнительным бонусом.

4. Делайте плохо. Отложите свое мнение относительно того, насколько хорошо вы выполняете работу. Просто делайте что-то. За годы практики мы поняли, что лучшее начало инновационного проекта – написание плохой рекламы: быстрое и банальное описание того, каким будет конечный продукт.

5. Понизьте ставки. Если проблема, над которой вы работаете, видится вам столь важной, что кажется, будто все зависит от нее, – понизьте значимость. Размышления об идеальном месте для проведения встреч с командой могут парализовать вас нерешительностью. Просто составьте список десятка возможных вариантов, и вы, скорее всего, найдете подходящее, прежде чем узнаете об этом.

Используйте принуждение для поддержки креативных действий

Несмотря на то что словосочетание «творческие ограничения» звучит как оксюморон, одним из путей развития личного креатива может стать его ограничение. Имея возможность выбирать, многие предпочли бы немного больше денег, немного больше подчиненных и немного больше времени. Но именно ограничения могут пришпорить креативность и побудить к действию.

Когда мы говорим с руководителями о внедрении новаторских процессов в их организациях, они обычно не знают, с чего начинать. Но если мы спрашиваем, что они смогут сделать за неделю с урезанным бюджетом, вы будете удивлены, когда услышите, какие замечательные идеи приходят им в голову. После обучающих семинаров для топ-менеджеров{74} вице-президент Fidelity Investments сказал нам, что собирается установить сумасшедшие ограничения по времени для следующего проекта, чтобы разбудить дизайн-мышление и внедрить быстрый цикл разработки.

Первая встреча по 6‑месячному проекту произошла уже в следующий понедельник. Обычно план исследования новой сетевой клиентской службы предусматривал примерно два месяца на планирование, два – на создание схемы (разметка на странице, навигация, функциональность и т. п.) и два месяца на подготовку готовой версии. В этот раз все было иначе. «Когда моя команда соберется в понедельник, я скажу, что весь проект ребята должны сделать сегодня», – произнес вице-президент. Под конец дня он планировал дать сотрудникам отсрочку на неделю, а потом на месяц. Он был уверен, что если они посвятят больше времени повторениям и пробам разных идей, а не планированию и поиску одной идеальной, готовый продукт будет более усовершенствованным и добротным.

Ограничивающие условия часто могут способствовать творческому прогрессу. Сколько времени понадобилось бы Акшаю и Анкиту для запуска их продукта, не будь у них «невыполнимого» срока в 10 недель? Джон Киф дал себе всего сутки, и именно это ограничение по времени активизировало творческий процесс, в котором он задействовал все имеющиеся у него инструменты и возможности. Ограничения также помогают при формировании задач, о чем рассказывает последняя глава этой книги.

Фрэнсис Форд Коппола{75}, известный режиссер кинотрилогии «Крестный отец» и независимого кино, понимает выгоду от ограничений. «Чем меньше бюджет моего фильма, тем больше я могу рисковать», – пояснил Коппола Тому, когда они встретились в Буэнос-Айресе. Он описал недавний малобюджетный фильм, работа над которым вызвала у него огромный всплеск креативной энергии. Для одного из дублей в Мальте по сценарию требовалось такси с рулем с правой стороны (поскольку у них левостороннее движение). Но Коппола снимал в Румынии, где руль в машинах расположен слева. В фильме с большим бюджетом они бы просто заказали винтажное праворульное такси из Британии. Но страстный режиссер, снимающий фильм за свой счет, должен находить более креативный подход. Коппола попросил гримеров причесать волосы актеров на другую сторону в день той съемки. Потом сказал команде, отвечающей за реквизит, сделать номер машины и надпись на лампочке зеркальными. Когда включились камеры, он снял все действия, а позже просто развернул изображение. Мы сомневаемся, что хоть один зритель заметил этот умный (и крайне дешевый) «спецэффект».

Таким образом, постарайтесь принять принцип архитектора Мис ван дер Роэ: «Меньше – значит больше». Подумайте, какие ограничения делают вашу задачу «невыполнимой»? Можете ли вы использовать эти ограничения как источник креативной энергии, как лицензию на право думать иначе?

Ниже представлено несколько способов как можно использовать ограничения{76} в ваших целях.

1. Займитесь выполнимой частью проблемы. Для начала возьмитесь за легкое дело. Для поиска самой простой части задачи мы используем метод обязательного голосования. В конце «мозгового штурма» или серии размышлений у нас могут появляться сотни идей, записанных на стикерах, покрывающих стену. Вместо простого голосования за наиболее понравившиеся идеи (обычно рядом со стикером прикрепляется цветная кнопка) мы иногда фокусируем наше внимание на крохотных кусочках. Например, руководитель проекта скажет: «Прикрепите кнопку к идее, которую сможете развить за два часа» или «Выберите идею, образец по которой вы сможете разработать до конца недели». Мы ограничиваем число вариантов, исходя из того, чего именно можем достичь уже сейчас.

2. Сужайте цель. Сокращение числа голодающих в мире – слишком большая задача. Займитесь меньшими, доступными целями, которых вы можете достигнуть. Работайте в бесплатных столовых в вашем районе. Спонсируйте ребенка в Камбодже. Сужайте рамки, пока не увидите, с чего начать.

3. Наметьте промежуточный этап (закрепите его в контракте). Когда мы работаем над долгим инновационным проектом, нам помогает проведение серии совещаний, экспертных оценок и промежуточных этапов для создания ураганного действия. Команды по проектам обычно ощущают всплеск энтузиазма и продуктивности, когда надвигается срок сдачи работы. Так что вместо определения одной важной даты создайте серию мини-дедлайнов, чтобы поддерживать энергию команды на протяжении всего проекта. Риск потерять концентрацию в середине трехмесячного проекта велик. Но если каждый вторник созваниваться со своими экспертами или каждую пятницу делать презентацию клиенту, равно как и человеку, принимающему решения, то возникнет более 20 пиков интенсивности работы вместо одного. Если вы работаете над большой презентацией, запланируйте репетицию со своей командой за несколько недель до выступления. Этот опыт покажет, что работает, а что нет. Запланируйте второй, генеральный прогон, за неделю до события.

Учитесь экспериментировать

Каков самый лучший способ успешно достигнуть своей цели? Наш опыт показывает, что следует создавать образцы – модели, работающие на ранних стадиях, которые станут ключевым инструментом дизайн-мыслителей. Если вы придете на собрание с интересным образцом, в то время как другие принесут лишь записную книжку или ноутбук, не удивляйтесь, что все совещание будет крутиться вокруг ваших идей.

Эксперимент – повод для создания образцов{77} и прототипов, это то, что побуждает вас задавать вопросы и выбирать. Эксперимент дает вам нечто, что можно показать и о чем можно поговорить с другими людьми. Мы зачастую создаем материальные образцы. Но модель – это лишь мостик для воплощения вашей идеи. Например, это может быть и собрание стикеров, симулирующих программный интерфейс, как те, которыми пользовались Анкит и Акшай в начале разработки Pulse; небольшой скетч, разыгрывающий сценку получения услуги, скажем, посещение отделения неотложной помощи в больнице; быстрая версия рекламы, описывающая продукт, сервис или особенность, которые еще не существуют.

Некоторых ошибок, бывает, не избежать. Так что вам необходимо неустанно искать умные пути проведения недорогих экспериментов. Лучшие ошибки – это быстрые, дешевые и те, что случились на ранних этапах. Они дают вам уйму времени и ресурсов для обучения и повторения. Настоящее искусство создания образцов заключается в том, чтобы принять решение о том, что именно нужно создавать и насколько сырым оно может быть. Если вас интересует, имеет ли смысл поток части программного обеспечения, то достаточно простых шагов на каждом этапе – например, нарисованные макеты экрана. Но если у вас появились вопросы относительно возникающих ощущений, создание точного скриншота копии может быть гораздо полезнее. Эрик Райс, автор «Экономичного стартапа» (The Lean Startup), называет подобный прототип минимально жизнеспособным продуктом{78}, или МЖП, – представляющим минимальное усилие, необходимое для проведения экспериментов и получения на них отклика.

Несколько лет назад команда IDEO захотела продемонстрировать новые электронные функции одной европейской компании, занимающейся производством люксовых автомобилей. Производитель планировал встроить интеллектуальную систему как в сам автомобиль, так и в ключ (пульт управления), и команде хотелось продемонстрировать, что будет чувствовать водитель, испытавший данные функции. Для начала члены команды засняли водителя, управляющего существующей машиной, одновременно демонстрируя ему новые интерактивные возможности. Затем, используя комбинацию реквизита и простеньких цифровых эффектов, они дали жизнь новым функциям. Окончательное видео показывало внешний вид и функциональность будущей панели управления с новым цифровым дисплеем и интерактивными возможностями.

Результат не был похож на изощренную магию спецэффектов, которые вы увидели бы у Industrial Light&Magic, но на его создание ушла всего неделя, и он отразил представление команды настолько хорошо, что управляющие компании могли понять, двигаются ли они в правильном направлении при создании новых функций. «Я влюблен в эту идею, – сказал один из них, имея в виду не новые функции, а процесс испытаний. – В последний раз, когда мы делали нечто подобное, мы встроили всю систему в панель управления, потратили много месяцев и почти миллион долларов. Только тогда мы сняли видео. Вы проскочили этот этап, и сразу перешли к клипу», – посмеялся он.

Такие прототипы ускоряют процесс экспериментирования и почти ничего не стоят в случае провала. Креативность требует генерации множества идей. Чем больше вы инвестируете в свой образец и чем ближе он к финалу, тем сложнее отбросить концепцию, которая попросту не работает.

Быстрое и дешевое создание образцов также позволяет вам рассматривать множество концепций одновременно. Так что вместо того, чтобы возлагать все надежды на один подход, основанный на чутье (или что там еще говорит ваш босс), вы можете разработать море идей. Выбрав направление, вы приступите к обоснованию своей концепции, постепенно приближаясь к ее успешному завершению.

Рассматривая разные варианты, вы получаете хорошие и честные отзывы о своих идеях. Если вы работаете только с одним прототипом, это ограничивает ваши возможности. Имея варианты, мы можем честно рассуждать о плюсах и минусах каждого из них.

Образец за час

Каждый день люди упускают потенциально великие идеи. Порой мы просто боимся, что процесс их осуществления будет очень длительным и трудоемким. Иногда нам не удается убедить начальника или других лиц, принимающих решения, одними лишь словами. Поэтому эксперименты – это способ снизить планку, чтобы начать испытание идеи. И чем форсированнее он проводится, тем скорее вы решитесь попытаться.

Так насколько же быстро можно сделать образец на скорую руку? Иногда времени очень мало и на счету каждая минута. Не так давно супружеская пара, изобретатель игрушек Адам Скаатес и эксперт по играм Кои Лета Стэффорд, были на полпути к завершению проекта «Создатель монстров Элмо» (Elmo’s Monster Maker{79}) в «Мастерской Сезам» (Sesame Workshop). Это приложение для iPhone позволяло бы детям придумать собственного друга-монстра. У них была идея по разработке новой танцевальной функции, где ребята смогли бы заставлять Элмо танцевать под простую музыку. Адам и Кои Лета были полны энтузиазма по поводу этой идеи, но остальные члены команды сомневались. Так что эта функция оказалась под угрозой исключения из приложения.

За час до конференции в «Мастерской Сезам» Адам и Кои Лета решили создать образец будущей функции приложения из подручных средств. Адам быстро распечатал увеличенное изображение своего iPhone с помощью плоттера и вырезал прямоугольное окошко там, где должен располагаться экран. Затем он встал за «телефоном» так, чтобы появиться на «экране». Потом Кои Лета поставила свой ноутбук перед прототипом, направив камеру на Адама. И они сняли видео, где Кои Лета двигала своим пальцем по «экрану», симулируя то, как дети будут взаимодействовать с приложением – прикасаясь к носу Адама, чтобы он начал танцевать. На видео iPhone выглядел как настоящий и Адам танцевал и реагировал так, как это должен был делать Элмо. Они сняли один дубль, отредактировали его на скорую руку и отправили клип на конференцию за несколько минут до встречи.

Видео Адама и Кои Леты было милым и забавным. Кроме того, оно выглядело гораздо убедительнее любых слов. Так супруги обязались следовать Закону Дэнниса Бойла{80}, который гласит: «Никогда не приходи на собрание без прототипа». Сегодня, если вы загрузите Elmo’s Monster Maker из iTunes, вы увидите ту самую функцию, над которой они трудились тем утром. Действуя быстро, им удалось расположить к себе команду креативной идеей.