Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

«Услышав эту фразу, может показаться, что требуется большое количество пациентов, чтобы заставить нашу систему функционировать. Но это не так. Мы можем открыть клинику в рамках одного района, привлекать 3000–5000 пациентов, и сразу увидим результат в виде сниженных затрат и повышенного качества их жизни. Поэтому вместо

«масштабности» лучше использовать слово «воспроизводимость».

На сегодняшний день мы находимся в процессе воспроизведения нашей модели в населенных пунктах Аризоны и Невады, а также в других частях Калифорнии. Перед нами больше не стоит проблема функционирования системы. Наша сегодняшняя задача – позволить как можно большему количеству людей пользоваться ее преимуществами… и мы надеемся, что со временем у нас будет многомиллионная клиентская база».

Что касается Шелдона Зинберга, сегодня большую часть своего свободного времени он посвящает проекту, неразрывно связанному с деятельностью всей его жизни. Nifty After Fifty – сеть фитнес-центров для пожилых людей, в которых разрабатывают специальные индивидуальные планы упражнений в сочетании с медицинским лечением – пациентам, таким образом, проще набираться сил и не растрачивать здоровье. В результате мы видим пожилых людей в хорошей физической форме, которые меньше болеют, а значит, принимают меньше лекарств и, соответственно, меньше дней проводят на больничной койке, – эти результаты Зинберг стремится зафиксировать и подсчитать. Собранные в настоящее время данные придали Зинбергу смелости, и в мае 2009 г. на конференции в Белом доме по вопросам здравоохранения он поднял руку, заявив, что схожая программа «прописанного доктором фитнеса», которая сегодня доступна любому пожилому человеку, могла бы экономить для Medicare около 24 млрд долларов в год – и неважно, будет ли принята реформа здравоохранения.

Релевантность видения Зинберга для смутной системы национального здравоохранения очевидна. CareMore концентрирует свои усилия на определенной подгруппе американских потребителей – пожилые люди с подорванным здоровьем. Но этот класс людей исключительно важен, если речь идет об определении спроса на услуги здравоохранения. Они

потребляют безразмерную долю средств, инвестируемых государством, и не всегда по своей вине. Но, как показывает практика, большая часть медицинского ухода, который они получают, далека от того, чего бы им на самом деле хотелось или в чем они действительно нуждаются. Если наладить только одну область системы здравоохранения, которая заботится о пожилых немощных людях, приблизив существующую медицинскую практику к тому, чего пациенты в действительности хотят, – США сделает гигантский шаг на пути к пре-одолению национального кризиса в системе здравоохранения.

Можно ли систему CareMore считать абсолютным решением проблемы американского здравоохранения? Не совсем. Базовые принципы, на которых основывается практика этой клиники, безусловно, соответствуют золотым стандартам любого приемлемого решения: обращаться с пациентом как с целостной личностью, а не смотреть на него как на некое скопление разобщенных и разлаженных систем; координировать интегрированный медицинский уход, включая немедицинские аспекты, которые также оказывают влияние на здоровье пациента; обеспечивать легкий доступ к точной и правильной информации о пациенте любому специалисту, который будет в ней нуждаться; а также разработать согласованные эмпири-ческие протоколы, в которых будут прописываться эффективные процедуры для решения любой медицинской проблемы, которая расходует ресурсы и калечит жизни.

Кроме всего прочего, дать пациентам то, что они действительно хотят получить от медицинских учреждений, значит обеспечить их несколькими заботливыми и вниматель-ными докторами, которые хорошо знают своих пациентов и которых волнует исключительно их благополучие.

Если в США когда-нибудь будет такая система здравоохранения, которая сумеет удовлетворить потребности всех американцев разом, то эта система, скорее всего, будет представлять собой расширенную версию видения Шелдона Зинберга.

Глава 3

«Закадровые» характеристики

1. События, происходящие вне самого продукта, но придающие ему определенный шарм, делая его привлекательным.

2. Факторы, жизненно важные для создания спроса, на которые часто не обращают внимания, включая инфраструктуру, экосистему и бизнес-модель.

<Из толкового словаря>

Важно то, чего не видно: что скрывается за экраном Kindle

На протяжении десятилетий изобретатели мечтали об электронной книге – устройстве, благодаря которому очень легко наслаждаться бесконечным потоком великолепного чтива и которое всегда и везде под рукой. «Только представьте себе, – говорили они, – тон-кую и почти невесомую электронную книгу, которой удобно пользоваться; ее легко читать, к тому же такое устройство не требует частой подзарядки. Столь притягательный продукт станет соблазном для ярых читателей, вдохновением для любителей технологий и окном в мир огромного и мощного нового потока спроса!»

Разве они были неправы?

Именно такой и была мечта Йошитаки Укита из корпорации Sony. Именно так пред-ставлялась ему модель электронной книги.

Укита был одним из самых гениальных проектировщиков во всей корпорации и к тому же одним из самых дальновидных экспертов в области потребительского спроса. Он помог создать плеер Sony Discman, который в свое время (в 1984 г.) произвел революцию в индустрии компакт-дисков, как когда-то его предшественник Walkman, ставший легендой в мире аудиокассет. В середине 1990-х гг. Укита принимал непосредственное участие в формировании очередного тренда Sony по разработке интернет-технологий и в дальнейшем вел разработку смартфонов на начальном этапе их развития, а также помогал создавать сеть музыкальных интернет-магазинов Music Street на заре нового тысячелетия. А сейчас Укита работал над проектом, который, как ему казалось, обладал всеми необходимыми качествами, способными полностью изменить медийные просторы, – ничего подобного мир еще не видел.

«Sony уже инвестировала средства в японский кинематографический бизнес, – рассказывает Укита, – и на тот момент это была индустрия на 3 млрд долларов. Кроме того, мы инвестировали в музыкальный бизнес, который также стоил немало – 4–5 млрд долларов в год. Но на протяжении долгого времени мы находились в поисках совершенного нового и ни на что не похожего контента, где могли бы применить свои достижения в области технологий (мы называем это индустрией данных, которые стоят намного больше музыки). Когда мы изучили все виды публикуемого контента (книги, газеты, журналы, комиксы и т. п.), полученная стоимость оказалась где-то на уровне 26 млрд долларов. Поэтому, безусловно, мы были окрылены идеей создания электронного устройства, которое могло бы стать пио-нером в этой области, как стал когда-то Sony Discman для мира музыки».

В 2003 г. вдохновленный своим видением Укита пригласил представителей десяти самых влиятельных японских издательских компаний на секретное совещание в штаб-квар- тиру Sony в Токио. Будучи одной из самых новаторских и уважаемых в мире компаний, Sony имела доступ к самым передовым мировым технологиям. Но контент был в руках издателей. Если Укита хотел воплотить свою мечту в жизнь, то очень важно было прийти к соглашению между Sony и этими десятью «людьми в черном», которые собрались за круглым столом в конференц-зале в Токио.

Собрание началось с традиционных взаимных любезностей, а затем Укита раскрыл перед гостями карты: он нажал кнопку на маленьком пластиковом устройстве сероватого цвета и оживил тем самым дисплей, который на какое-то время лишил издателей дара речи.

Они и раньше не раз видели лица героев японских мультиков на экране – даже когда эти лица прикреплялись к «мнимым» электронным ридерам. Тогда экраны странно мерцали, раздражали своим мозаичным изображением и бликами, а ввиду низкой контрастности с них было крайне тяжело и неприятно считывать информацию. Но экран устройства, лежащего

на руке Укита, был иным. Его светло-серый фон украшали аккуратные ряды черных шеро-ховатых иероглифов кандзи – никаких бликов и никаких сложностей в прочтении. Когда Укита поднес устройство к окну, где его озарили утренние лучи токийского солнца, издатели были шокированы неизменностью изображения на экране – в отличие от ноутбуков и мобильных телефонов, на которых при прямом попадании солнечных лучей невозможно было что-либо прочитать. На первый взгляд могло показаться, что вы смотрите на чернила на бумаге, а никак не на электронный экран.

«Знакомьтесь, это Libriй, – с гордостью подытожил Укита. (Он услышал и записал это слово в Испании, как будто бы знал, что в дальнейшем оно может ему пригодиться.) – Однажды миллионы людей будут читать все, что вы публикуете, на таком вот устройстве».

Пока ошеломленные издатели переглядывались, Укита начал объяснять технологию, лежащую в основе ридера Libriй. Впервые он увидел подобный экран, когда один из его друзей решил поделиться секретом: «Я только что встретил американца по фамилии Уилкокс, и у него была вещица, на которую, как мне кажется, тебе следовало бы взглянуть». Уже на следующий день у Укита была назначена встреча в гостиничном номере с Руссом Уилкоксом (СЕО компании E Ink), и он был одним из первых руководителей высшего звена, кому посчастливилось увидеть последнюю версию «микрокапсульного» дисплея – уникальной технологии компании.

Укита был в восторге. Более 10 лет, с тех пор как в далеком 1992 г. с треском провалилась попытка создать спрос на информационный аппарат под названием Data Discman, он искал способ сделать экран более пригодным для чтения. И вот он его нашел. Укита и Уилкокс быстро обсудили сделку, согласно которой Sony становилась первой компанией, которая могла использовать технологию E Ink для производства своего электронного ридера. Месяцы командной работы между E Ink и инженерами Sony привели к появлению модели, которая сейчас в конференц-зале передавалась из рук в руки.

«Libriй – простое в использовании, компактное и удобное устройство, – объяснил Укита собравшимся издателям. – В его памяти может храниться вплоть до 500 книг. Контент защищен, поэтому никто не сможет нарушить авторские права правообладателя. И все устройство, включая батарею, весит всего лишь 300 г. В то время как одна публикуемая вами книга весит в среднем 309 г. Наше устройство легче!»

«За ним будущее, – заявил он, постукивая по экрану. – И Sony хочет, чтобы именно вы стали нашими партнерами в создании этого будущего. И партнерами в получении прибыли».

В комнате воцарилось продолжительное молчание.

У издателей не было причин сомневаться в искренности того, что говорил Укита. Как раз наоборот: их отношение к Sony – это восхищение, граничащее с почитанием. Они знали, что ни одна другая компания в мире не могла похвастаться такими великими традициями технологических инноваций и создания спроса, как Sony. Если Укита-сан считал, что Sony была близка к тому, чтобы преобразить их индустрию до неузнаваемости, значит, они тоже в это верили.

И именно поэтому, когда молчание наконец было нарушено, все десять издателей рас-плылись в улыбке, с удовольствием и наперебой описывая свою последующую совместную работу с Sony над формированием нового рынка электронных книг, которые будут распро-страняться посредством Libriй.

Все они хорошо понимали, что сотрудничество с господином Укита и этой великой корпорацией, которую он представлял, является, возможно, их последним шансом приложить руку к электронной революции в книгоиздании, но они также понимали, отчаянно желая выйти победителями в схватке, что это их единственный шанс задушить эту революцию на корню.

*

На сегодняшний день одна из наиболее внушительных историй создания спроса – это бум электронных книг, которые по сей день продолжают преображать одну из самых ста-рейших мировых отраслей.

Устоявшийся мир книг, основанный Гутенбергом шесть столетий назад, пошатнулся. Тем не менее даже не все издатели знают истинную историю, ставшую подоплекой для создания такого взрывного спроса.

Большинство людей приписывают невероятный успех Amazon Kindle технологии E Ink, встроенной в его четкий удобочитаемый экран с высоким разрешением. Но если преимущества E Ink могут объяснить успех Kindle, то как понять, что же поизошло с Sony Libriй? Основанное на той же технологии E Ink, данное устройство было с помпой запущено на динамичном японском книжном рынке за три года до появления Kindle, но… к сожалению, его история закончилась трагически, так толком и не успев начаться.

Как и всегда, разгадка тайны спроса – в аномалии, которая, на первый взгляд, попросту нелогична и лишена всякого смысла.

Истинное объяснение триумфального шествия Kindle не касается технологии E Ink, здесь важно то, что не сразу заметишь невооруженным глазом, а именно – элементы «за экраном устройства», благодаря которым Kindle превратился в чрезвычайно привлекательный продукт, в то время как практически его «брат-близнец» сумел сгенерировать в Японии нулевой спрос (в основном, конечно, виноваты диверсионные улыбки, которыми вооружи-лись те 10 японских издателей после судьбоносной встречи с Укита-сан).

Такие «заэкранные» элементы, которые трудно заметить, но которые незаменимы для создания спроса, представляют собой закадровые характеристики создания продукта. Задумайтесь о последней кинокартине, которую вы посмотрели и которая вас впечатлила. Ваше внимание было приковано к тому, что показывали на экране: харизматичные актеры, захватывающие повороты сюжета, великолепное зрелище. Как бы там ни было, посвященные люди знают, что истинный секрет мощного воздействия фильма зачастую заключается в деталях закадровых характеристик, о существовании которых зрители могут только дога-дываться, всматриваясь в прокручиваемые в конце фильма титры с сотнями специалистов, чьи роли, мягко скажем, загадочны («мастер по спецэффектам» и «специалист по звуковым эффектам», «звукооператоры» и «монтажеры дубляжа», «светотехники», и «костюмеры», и «первые помощники светотехника»), но именно они придают фильму особый колорит, звучание, текстуру, ритм и драйв. Без них, как и без закадровых характеристик, героями которых они являются, более «видимые» заслуги таких звезд мирового уровня, как Джулия Робертс и Джеймс Кэмерон, остались бы незамеченными.

Кроме того, именно те характеристики, которые, очевидно, остаются за кадром и о которых не трубят во все трубы, делают устройство Kindle таким привлекательным, в то время как неспособность Sony продвинуть на рынок похожие захватывающие характеристики за экраном Libriй привела к грандиозному провалу спроса на продукт.

Сложно не заметить красноречивую закономерность, красной нитью проходящую практически через каждую историю спроса, – важно то, чего мы не видим.

*

Как и многие другие истории о технологических инновациях, включая историю изобретения компьютерной мыши и графического интерфейса пользователя, история Kindle началась в 1970-х гг. в легендарном исследовательском центре компании Xerox в Пало-

Альто (PARC). Николас Шеридон, исследователь центра PARC, был очень огорчен туск-лым и неудобным для чтения дисплеем с низкой контрастностью, который на тот момент использовался в компьютерах, и поэтому посвятил 18 месяцев поискам альтернативы опытным путем. Как-то в 1973 г. ему в голову пришла идея создания устройства (он назвал его Gyricon), в котором использовались бы облаченные в жидкость микроскопические шарики для создания различимых и немерцающих изображений с высокой контрастностью.

Это был технологический прорыв, который в конечном итоге должен был привести к созданию электронного ридера. Но компанию Xerox изобретение Шеридона не впечатлило. Конечно, мы могли бы списать такой поступок на управленческую близорукость, но суть не в этом: ни одна новая технология сама по себе не может напрямую привести к созданию спроса. Очень часто инновации и спрос соединяются окольными путями, а не напрямую, в зависимости от счастливой случайности, удачи, проницательности, настойчивости и удачного сочетания различных и на первый взгляд несвязанных обстоятельств – включая потенциальное обнародование и использование элементов закадровых характеристик, которые, собственно, и открывают секретную дверь спроса.

В середине 1970-х гг. обстоятельства, которые должны были быть за кадром успеха электронного ридера на рынке, были еще перспективой далекого будущего.

Огромный шаг в сторону практического применения технологии был сделан в середине 1990-х гг. Джозефом Якобсоном, молодым физиком в медийной лаборатории MIT, а также парочкой научных сотрудников: Джей-Ди Альбертом и Барреттом Комиски.

Якобсон, ненасытный книголюб, уже давно был заинтригован идеей создания электронной книги – устройства, которое ему было бы так же удобно и приятно читать, как и обычную печатную книгу, имея при этом возможность бесконечно менять тексты и кар-тинки. В 1996 г. он попросил Альберта и Комиски поэкспериментировать с подходом Шеридона. Уже к 1997 г. концепция была достаточно хорошо разработана, чтобы лечь в основу новой компании. Так появилась E Ink. Ее сооснователями стали Якобсон, Альберт и Комиски, а также Русс Уилкокс, только что окончивший Гарвардскую школу бизнеса, и Джером Рубин, бывший президент компании Lexis-Nexis. Новообразованная компания E Ink начала разрабатывать прототипы электронных дисплеев, которые было бы так же легко читать, как и бумажные страницы.

С самого начала базовая технология компании E Ink была чрезвычайно многообещаю-щей, поэтому компании удалось привлечь 150 млн долларов. инвестиций в качестве старто-вого капитала от таких компаний, как Intel, Motorola, Philips и Hearst Interactive Media. Но на извилистом пути от инновации к спросу, как оказалось, было намного больше поворотов судьбы, чем ожидалось.

Как говорится, задним умом всякий крепок, и СЕО компании E Ink Русс Уилкокс сейчас отчетливо понимает всю наивность, с которой он и его коллеги подошли к процессу:

«Мы считали, что, скорее всего, потратим не менее двух лет на изобретение, которое станет мечтой миллионов. И если говорить о создании вещи, радующей взгляд, то мы, безусловно, ее создали. Но с самого начала мы упустили из виду факт, что нам может понадобится еще столько же времени, чтобы красивое устройство стало еще и долговечным, т. е. способным пронести свою привлекательность сквозь время и обстоятельства.

Иными словами, мы должны были добиться стабильности и устойчивости. А потом потребовалось бы еще два года, чтобы научиться воспроизводить процесс производства нашего устройства, причем по разумной цене… Это очень сложная система, которая включает

в себя знания из области химии, материаловедения, электроники, оптики и инженерной механики».

К 2004 г. компания E Ink набрала обороты, приблизив к реальности видение Джо Якобсона об электронной книге, – тогда они стали ближе к мечте. Йошитака Укита из Sony получил лицензию на право использовать технологию E Ink для создания электронной книги Libriй, предназначенной для выхода на японский рынок. Благодаря гениальной разработке у компании E Ink, которая дышала на ладан, в тот год доходы взлетели до небес и появился шанс показать свою технологию тысячам потребителей.

Но магической нити, связывающей технологию и спрос, вновь не суждено было про-тянуться.

Важнейшим фактором, как уже годы спустя рассказал нам Укита, стал характер поддержки, которую обеспечило японское книгоиздательство электронной книге Libriй. Принимая во внимание репутацию Sony как гениального создателя и торговца электронными продуктами, издатели предположили, что Libriй знаменовала начало конца для бумажного книгопечатания, и изначально возненавидели эту идею. Боясь утратить контроль над собственной продукцией, а также опасаясь, что от них со временем избавятся как от ненужных посредников, издатели решили, что им необходимо бороться с электронной книгой всеми возможными средствами, и сделали это, как водится, в типичной для японцев уклончивой манере – они решили избавиться от продукта, поддержав его.

Когда Укита встречался с издателями, те были настроены весьма положительно, вос-хваляли технологию и поздравляли Sony с большой удачей. Они обещали предоставить доступ к своим издательским библиотекам и даже предложили инвестировать средства в новый продукт. Складывалось ощущение, что Sony преуспела в создании мощного аль-янса, который готовился совершить величайший переворот в японском издательском деле.

Но в действительности издатели втихомолку договорились за спиной Sony, что сотрудничать будут только в той степени, которая потребуется для полной капитуляции Libriй. Каждый из 10 ведущих издателей согласился предоставить компании Sony доступ лишь к 100 книгам. Конечно, вам может показаться, что 1000 книг это много. Но зайдите в любой книжный магазин и отсчитайте это количество на полках, которые вас окружают. Вам станет понятно, что 1000 книг умещается примерно в одном углу традиционного книжного магазина или киоска – этого достаточно, чтобы примерно на 5 минут заинтриговать пользователя.

Помимо прочего, были и другие аспекты, которые играли Libriй явно не на руку: во-первых, для скачивания книги требовалось физическое подключение к компьютеру, а это было странно и неудобно, а во-вторых, права на использование электронной книги исте-кали почему-то через 60 дней. Но именно пассивная агрессия японских издателей нанесла последний сокрушительный удар. Устройство Sony отличалось отличным дизайном и выдающимися технологическими возможностями – но какая польза от электронного ридера, который предоставляет доступ лишь к небольшой горстке книг и сразу же отбирает его, предполагая, что вы способны за 60 дней прочесть всю библиотеку со скоростью метеора. Это было проклятье незавершенного продукта – фатальная ошибка «мира в один клик», обернувшаяся концом света для гениального с технической точки зрения устройства, созданного одной из величайших в мире компаний бытовой электроники.

Феноменальное устройство с роковыми закадровыми характеристиками подобно фильму, где с одной стороны звезды Голливуда, а с другой – абсурдные диалоги, некаче-ственный монтаж и убогие спецэффекты. Ни одному из таких фильмов не суждено блистать в лучах славы и софитов.

*

И наконец, мы вплотную подошли непосредственно к невероятному успеху Kindle –

35-летнему пути, который прошло устройство, чтобы однажды утром «проснуться знаме-нитым».

Должность СЕО в любой компании предполагает наличие у занимающего это кресло таких качеств, как недюжинный ум, широкая осведомленность и трудолюбие. Ими отличается и Джефф Безос – основатель Amazon. Но Безос обладает еще и некими особенными чертами, которые определенно отличают его, выделяя среди толпы создателей спроса.

Для начала, он неисправимо любопытен, когда речь идет о том, как работает та или иная вещь. Он одержим потребностями клиентов. Свою бизнес-стратегию Безос форму-лирует следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с одной из сложнейших задач и, бегая по замкнутому кругу, не могу решить, что делать, то всегда пытаюсь превратить эту задачу в конкретную проблему с конкретным решением, спрашивая себя: „Что будет лучше для потребителя?“»

И это не пустословие. Все элементы Amazon – от кристально понятного дизайна сайта, простоты шопинга «в один клик» и безупречности предложений от тысяч других ритейлеров до ненавязчивости таких постоянно доступных опций, как отзывы клиентов и персонализированные рекомендации по использованию продукта, – разрабатывались с целью превратить потребительский опыт в легкое, приятное, полноценное путешествие по просторам интернета, которое приносит пользователю прежде всего удовольствие. Компания стремится доставить клиенту удовольствие даже несмотря на то, что такая позиция, казалось бы, вредит продажам. Типичный пример: понимая, что клиенты, у которых имеется огромная коллекция книг и компакт-дисков, иногда по ошибке заказывают уже имеющийся у них продукт, Amazon предупреждает их об этом прежде, чем они нажмут на кнопку «Подтвердить заказ». Безусловно, не делай они этого, книг продавалось бы больше, поэтому некоторые сотрудники не одобряют такую «честность», но Безос говорит: «Мы знаем, что такой подход радует клиента. Поэтому мы просто обязаны так поступать». В долгосрочной перспективе счастливые клиенты еще вернутся к Amazon.

Безос и его компания следовали данному подходу с самого начала, даже когда работали себе в убыток, поскольку казалось, что услуги, которые они предлагали потребителям, были вообще не созданы для получения прибыли. Этих принципов они придерживаются и сегодня – в результате компания занимает почетное 2-е место среди ритейлеров с самой высокой стоимостью (уступая лишь сети магазинов Walmart) и, безусловно, считается одним из самых прибыльных в мире предприятий.

Еще одно качество, свойственное Безосу, – его особая проницательность, которой одарены лишь избранные.

Еще в 2004 г. обычный читатель, посмотрев на электронную книгу Sony Libriй, ска-зал бы: «Ого, классное устройство. Интересно, его кто-нибудь купит?» Типичный торговец книгами, скорее всего, заважничал бы, фыркнув: «Видели мы ваши электронные книги – как приходят, так и уходят. Моим клиентам нравится чувство и запах настоящих книг». Их обоих можно понять.

Но Джефф Безос посмотрел на Libriй (вероятно, что впервые он увидел ридер на деловой конференции в руках у Джо Якобсона из E Ink) и сказал: «Мда… Это устройство может разрушить мой бизнес».

На самом деле это было не совсем так – читатель, ориентированный только на японские книги, получивший доступ к «библиотеке в аренду», которая располагает лишь 1000 книг, не представлял абсолютно никакой угрозы для Amazon. Но, проявив немного фантазии, Безос

уже мог нарисовать в своем воображении Libriй нового поколения. Это могло быть устройство с многоязычной поддержкой, беспроводным подключением к интернету (чтобы можно было приобретать книги практически мгновенно, вместо того чтобы скачивать их по отдельной компьютерной ссылке), а также доступом к огромному книжному магазину онлайн – такому, как у Amazon, например, или такому, как запущенный в 1997 г. интернет-магазин Barnes & Noble (от этой мысли Джефф Безос, конечно, слегка вздрагивал). По сути, в уме он уже представил электронную книгу, в которой бы удачно сочетались великолепная экранная технология дисплея и не менее гениальные «заэкранные» условия.

У такой электронной книги были все шансы совершить переворот в мире книгопечатания, устраняя все оставшиеся сложности, которые Amazon не сумела самостоятельно устранить. «У меня миллионы клиентов, которые счастливы, что мы доставляем им книги в течение 2 дней, – должно быть, подумал Безос. – А что если кто-то другой сможет доставлять им эти же книги за две минуты?»

Безос заказал 30 ридеров Libriй, чтобы его сотрудники могли покрутить этот девайс в руках, изучить, а возможно, даже разобрать и рассмотреть поближе. Не успел мир и глазом моргнуть, как Безос уже связался с руководством компании E Ink, чтобы спросить: «Каким образом мы могли бы объединить наши усилия, чтобы создать более совершенную электронную книгу для американского рынка?»

В каком-то смысле это был исключительно эксцентричный и совершенно непривыч-ный для Amazon проект. Компания Amazon не создавала электронные устройства, как Samsung, или компьютеры, как Apple, или телефоны и оборудование, как Nokia, – все эти компании были бы более логичными партнерами для E Ink. Но Безос делал то, что у него лучше всего получалось, – работал, отталкиваясь от потребительской матрицы сложностей, создавая новые формы спроса, вытекающие из этой матрицы, а затем спрашивал себя: «Что потребуется компании Amazon для удовлетворения этого спроса?» Если ответ прозвучал как

«Создать гениальную электронную книгу», то именно это компания Amazon и сделала.

Безос подошел к разработке продукта со всей присущей ему скрупулезностью. Когда компания успешна и быстро растет, очень сложно финансировать и управлять потенциально революционным продуктом или услугой в рамках господствующей корпоративной среды. Слишком большой риск внутренней конкуренции, финансового давления, предполагаемых угроз, посторонних гипотез, а также устоявшихся моделей поведения, способных искусно пустить проект под откос. Поэтому Безос поручил работу своей правой руке – Стиву Кес-селу – человеку, у которого не возникло бы проблем с регулированием пристального внимания людей, как внутри компании, так и за ее пределами, благодаря своей дальновидности и всем известной влиятельности. Безос назначил Кессела на новую должность (старший вице-президент по цифровым устройствам) и создал отдельное подразделение, назвав его

«Лабораторией-126».

Расположившись в технологическом сердце Купертино (во-первых, имеется доступ к лучшим калифорнийским умам, а во-вторых, подальше от давления штаб-квартиры в Сиэтле), «Лаборатория-126» находилась под ежедневным надзором Грегга Зера – вундер-кинда, прославившегося своей работой над проектами в Palm, Linux и Apple. Зер, в свою очередь, нанял целую группу выдающихся технологических гениев, и вместе они присту-пили к проектированию лучшего в мире электронного ридера, не забывая про «закадровые» характеристики, которые и подвели Libriй.

«Если кто-нибудь и попробует разрушить нашу бизнес-модель сетевого шопинга, –

решил Джефф Безос, – то только мы сами».

*