Помоги проекту - поделись книгой:
Во-первых, опыт большинства моих клиентов иллюстрирует, что попытка найти консенсус по схеме распределения накладных может затянуться серьезными дискуссиями, при этом само решение редко приводит к существенному изменению результатов. (Не верьте мне на слово – попробуйте сами!)
Во-вторых, следует помнить, что ценность заключается не в формальной фиксации и генерации отчетов о прибыльности, а в поиске путей повышения эффективности и результативности, которые инициированы этими отчетами. Фиксируя ответственность партнеров за распределенные по проектам накладные, вы просто предоставляете им дополнительную причину для дискуссии о достоверности результатов, т.к. они не могут контролировать накладные расходы в полной мере.
Некоторые компании могут также столкнуться с трудностями внедрения, если они учитывают платежи только по клиентам и не привязывают их к конкретных проектам (если платеж относиться к набору проектов). Однако большинство компаний все-таки предпочитают счета, отражающие каждую транзакцию в отдельности, таким образом, система учета, привязанная к проектам, соответствует требованиям не только фирм, оказывающих профессиональные услуги, но и их клиентов.
Дополнительные выгоды
Многие фирмы обнаружили дополнительные выгоды от внедрения системы учета прибыльности проектов. Она упрощает управление работами по проектам, не оплачиваемыми клиентами, и просроченной дебиторской задолженностью. Фиксируя в отчете о прибылях и убытках по проекту процентную ставку (основанную на процентах по займам фирмы) по всем неоплаченным работам и просроченной дебиторской задолженности, вы моментально увидите, что при их избытке прибыльность проекта падает. Учитывая затраты на работы, неоплачиваемые клиентом, и связанные с просроченной дебиторской задолженностью, вы сможете отслеживать их в режиме реального времени.
Если партнер несет ответственность за прибыльность проекта, у него будет серьезная мотивация управлять этой прибыльностью. В ряде фирм была замечена значительная смена поведения партнеров как один из эффектов внедрения данной системы. Модель, иллюстрирующая данный факт, представлена на рис. 14.2.
Возможно, что применение системы учета затрат приведет вас к размышлениям и реализации ваших стратегических планов. Например, одна компания, с которой я работал, скорректировала свои почасовые затраты, отраженные в отчете о прибылях и убытках путем большего вовлечения младшего персонала, нуждающегося в обучении, который с этой целью перемещался по всем подразделениям фирмы. Таким образом, у партнеров появилась дополнительная мотивация использовать этот «менее эффективный» ресурс, но при этом продолжать достигать поставленные цели.
Аналогичный эффект был получен в фирмах, имеющих ярко выраженную сезонность работ (например, у профессиональных аудиторов). Здесь профессионалы всегда перегружены в пиковые периоды и недогружены в другое время года. Годами такие фирмы взывают к своим партнерам с просьбой попытаться сместить какие-то объемы работ с пиковых периодов на периоды менее напряженные. Их просьбы обычно наталкиваются на стену непонимания со стороны партнеров.
Однако при внедрении системы управления прибыльностью проектов становиться возможным рассчитать сезонную стоимость персонала. Так, младший специалист стоит очень дорого в пиковый период и абсолютно тот же человек будет существенно дешевле в период спада интенсивности работ. Неся персональную ответственность за рентабельность проекта, партнер в этом случае лично заинтересован найти возможность смещения какого-либо объема работ на периоды с меньшим уровнем затрат (не пиковые периоды). Таким образом, были достигнуты значительные результаты.
Поощряя и отмечая контроль
Успешное внедрение системы управления прибыльностью проектов требует четко определенного и закрепленного за каждым проектом «партнера-супервизора». Эта роль, как правило, не учтена и игнорируется системами управления и вознаграждения традиционно используемых в фирмах. Партнером-супервизором совсем не обязательно должен быть инициатор работ, равно как и тот, кто провел большее количество часов на проекте (хотя не исключено, что кто-то из них как раз и будет супервизором). Система, описанная в этой главе, отмечает критическую для успеха проекта роль – управление проектом, которая действительно требует высокого уровня квалификации.
Помните притчу о триединстве «искателей, мыслителей, копателей»? Слишком много фирм имеют превосходные системы анализа и поощрения поиска и копания, но никаких систем измерения и поощрения мыслителей. Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.
Глава 14.
Слияния
Количество слияний среди фирм, оказывающих профессиональные услуги, в целом невелико. Некоторые из них были успешны, но большинство оказались бесполезными и даже разрушительными. Это не значит, что слияния в принципе невозможны. Однако, чтобы они были успешными и объединяющиеся фирмы добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу. Хотя этот принцип и выглядит очевидным, он не всегда принимается во внимание.
Например, многие фирмы думают, что при слиянии они смогут обменяться клиентской базой, и тем самым увеличить прибыль объединенной фирмы. Это достаточно веская причина, но ведь фирмы могут рекомендовать своих клиентов друг другу и без слияния. Есть ли разница для клиентов от того, что услуги им будут оказаны независимыми фирмами, или же одной большой фирмой? Видимо, не очень большая. В объединившихся фирмах на самом деле происходят перекрестные рекомендации клиентов (хотя и не в том количестве, в котором хотелось бы). Но обычно фирма не может претендовать на то, что после объединения ее услуги стали более ценными для клиентов.
Какие же выгоды могут получить клиенты от слияния профессиональных фирм? Давайте рассмотрим пять возможных вариантов «полезных» слияний. Назовем их слияние-меню, слияние для масштаба, географическое слияние, слияние-алхимия и кризисное слияние.
Слияние – меню
Этот тип слияний практикуют фирмы, которые рассчитывают добиться конкурентных преимуществ за счет предоставления более широкого спектра услуг, эффективно организуя кросс-продажи. Работает ли это? Возможно, да. Для проверки этого стоит задать себе очень вопрос. Оглянувшись назад, спросите себя, были ли вы раньше успешны в перекрестных продажах внутри вашей фирмы. Редкие фирмы могут похвастаться этим. А если вы не были успешны ранее, то почему же вы думаете, что сможете добиться перекрестных продаж в новой фирме, с новыми услугами? Подход «все в одном» пытались реализовать фирмы из разных отраслей профессиональных услуг, и практически всегда это были неудачные попытки.
Однако может быть, что именно вашим клиентам это понравится. Самый простой способ проверить эту догадку – прямо спросить ваших клиентов. Выделите группу клиентов, для которых, как вы думаете, новые услуги будут представлять интерес. Пригласите их на ужин и скажите: «Мы подумываем о том, чтобы нанять несколько новых профессионалов в таких-то областях. Интересны ли вам новые услуги? Можем ли мы рассчитывать на ваши заказы?». Не стоит говорить о том, что вы планируете слияние. И не стоит принимать их ответы как безусловную истину, но вы все же получите некоторое представление о реакции рынка. Удивительно, как редко фирмы проводят такое простое исследование, даже при том, что сделка по объединению может касаться сотен людей.
Помните, что здесь есть два аспекта, как и во всех процессах объединения. Первое, являются ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.
Слияние для масштаба
Этот тип слияния базируется на представлении о том, что, чтобы вас лучше знали и уважали, необходимо быть большой фирмой. В этом случае объединяются фирмы равного размера со схожим перечнем оказываемых услуг и расположенные в одном и том же регионе, полагая, что вместе им будет легче конкурировать. Считается, что большая фирма скорее получит крупные проекты, поскольку имеет больше ресурсов, чем небольшие компании, и рынок признает эти различия. Также считается, что большая фирма будет лучше представлена на рынке и станет чаще попадать в список потенциальных претендентов на оказание услуг.
Нельзя отрицать, что размер фирмы помогает ей в маркетинге услуг. Однако, размер сам по себе еще ничего не значит. Добиться того, чтобы вас чаще приглашали для выполнения того или иного проекта – задача эффективного маркетинга. Слияние в целях лучшего маркетинга похоже на попытку кувалдой разбить грецкий орех. Фирмы, которые пытаются добиться лучшего представления на рынке за счет слияния, считают: «Мы не знаем, как добиться лучших результатов, поэтому мы объединимся, и наш размер поможет нам завоевать рынок».
Должно быть очевидным, что только увеличение размера автоматически не ведет к увеличению прибыльности новой фирмы. Лишь очень немногие вещи, определяющие успех фирмы (качество обслуживания клиентов, инновационность, продуктивность, сотрудничество между департаментами) зависят от ее размера. Фирмы могут и должны работать над улучшением этих систем в любом случае и не пытаться решить свои проблемы за счет увеличения размера. Клиентов нельзя одурачить, заставив думать, что если две неплохие среднего размера фирмы объединятся в одну большую фирму, то она станет значительно лучше их обслуживать.
По показателю «прибыль на партнера» небольшие фирмы могут быть не только не хуже больших фирм, но даже и превосходить их. Ключом к увеличению прибыльности в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, является улучшение качества практики, т. е. получение лучше оплачиваемых проектов, с возможностью использования большего рычага. Если этого можно добиться, не увеличивая масштаб операций (с помощью маркетинга, инноваций, улучшения качества обслуживания клиентов или креативности), то выбор остается за фирмой. И наоборот, если такой тип слияния приводит к большему количеству плохо оплачиваемой работы с низким рычагом, то прибыльность только снизится. Как говорится в старой поговорке: «Объем заказа не значит ничего, прибыль – значит все».
Географическое слияние
Географическое слияние описывает объединение двух похожих фирм в разных регионах. Таким образом они пытаются достичь конкурентного преимущества, распространив свою практику на глобальном, национальном или региональном уровне.
Действительно, клиенты могут нуждаться в таком распределенном присутствии своей фирмы в случае, если для них важно, чтобы услуги были оказаны
В каких же случаях клиентам требуется работа нескольких офисов? Такое возможно, например, когда клиент предпочитает иметь дело с одной и той же фирмой по одному типу задач везде, не тратя время на отбор других поставщиков. Или же, когда клиент готов доверить своему местному поставщику и другие задачи в офисах, где есть и его представительства.
Конечно же, разные клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.
Многие слияния были проведены в угоду желанию присутствовать везде. Открытие новых офисов или поглощение локальных фирм происходило с целью заполнить флажками карту, представленную в корпоративной брошюре. Очень часто такое желание ставилось выше здравого смысла.
Мой опыт подсказывает, что клиенты чрезвычайно редко выбирали ту или иную фирму только на основании того, что ее офисы были разбросаны там и сям, за исключением тех редких случаев, когда им нужна была работа сразу в нескольких юрисдикциях. Прежде всего, клиенты хотят видеть какого-то определенного человека, с кем они будут иметь дело, а не просто принимать на веру, что в других офисах его поставщика работают «хорошие парни». Клиенты хотят иметь возможность выбора.
Как-то я проводил интервью с клиентом из Далласа, аудиторские услуги которому оказывала одна из фирм Большой шестерки. Он искал того, кто мог бы взяться за его международное налоговое планирование. Этот клиент сказал мне: «Я бы хотел, чтобы мне больше не совали в нос истыканную звездочками карту, показывающую международное присутствие этих фирм. Этим меня не удивишь. Относитесь ко мне, как заботливый отец, объясняющий проблему своему ребенку. Тот факт, что у вас есть в Париже партнер, которому вы можете порекомендовать меня, если у меня возникнут проблемы во Франции, не значит для меня ничего. Я не вижу никакой проблемы, чтобы найти заслуживающего доверия юриста в Париже. Перекрестные продажи услуг, может быть и хороши для вас, но ничего не значит для меня, пока вы не сможете показать, в чем же моя выгода от найма вашего партнера за океаном».
Я спросил: «Каких же выгод вы ожидаете?». «Для меня нет особой ценности в международной фирме, локальные офисы которой никак не связаны. Мне не нужна международная фирма, мне нужны международные специалисты. Мне требуется толковый юрист здесь в Далласе, с кем я мог бы поговорить о регулировании в Европе. Таких людей немного, поэтому их услуги могут быть действительно ценными. Или же убедите меня в том, что ваши внутренние стандарты настолько высоки, что одно то, что ваш партнер как-то связан с вами, гарантирует мне превосходные услуги и особое отношение. Такое очень редко встречалось в моей практике. Каждый офис очень сильно зависел от людей, работавших в нем, и наличие рекомендаций ничего не гарантировало».
Слова этого клиента показывают, что простое наличие офисов в разных местах не значат для клиента ничего. Все зависит от того, как вы используете это положение. Например, некоторые слияния такого рода значительно расширили возможности фирм по обслуживанию клиентов. Фирмы добились этого регулярно проводя встречи своих специалистов, реализуя совместные проекты, создавая общую базу знаний, организуя совместное обучение. Развивая таким образом своих сотрудников, они создавали своего рода «международных людей».
Выгоды от слияния могут быть представлены на рынке только в том случае, если будут найдены пути сотрудничества, увеличивающие возможность обслуживания клиентов. Из этого утверждения следуют три важных вывода:
Слияние – алхимия
Такой тип слияний базируется на ожидании получения синергетического эффекта. Фирмы надеются, что вместе они смогут сотворить что-то новое. Можно сказать, что такой тип слияний самый сложный, но и одновременно и создающий самую большую выгоду. Прекрасным примером может служить создание междисциплинарной практики. Там, где не существует регулирующих барьеров для такого рода слияний, их становится все больше.
Рассмотрим пример с аудиторской фирмой, интегрирующейся в юридическую практику. Если ее юристы будут работать так же, как работают в традиционных юридических фирмах, то клиенты не получат никакой выгоды от такого альянса. Но совсем другое дело, если аудиторская фирма начнет увязывать две своих практики, добавив в ней еще и консалтинг.
Консалтинговые и аудиторские фирмы оказывают услуги в области слияний, реорганизации продаж, создания альянсов, выхода на рынок капитала, и другие комплексные услуги. Нет ни одной причины, по которой они должны отказываться от создания юридической практики, которую можно будет интегрировать в существующие услуги, либо от покупки уже существующих компаний.
На самом деле везде, где законодательство позволяет такого рода объединение практик, слияния будут происходить.
В качестве еще одного примера можно рассмотреть практику многих фирм, оказывающих услуги в области управления персоналом. Традиционно они оказывали услуги по разработке систем мотивации персонала. Очень часто им приходилось обращаться к юридическим фирмам для закрепления новых правил в трудовых договорах. В будущем существует высокая степень вероятности, что эти фирмы создадут собственные юридические отделы, которые лишат работы внешних юристов.
Конечно же, угроза существует не только для юридических фирм. Они и сами способны атаковать. Многие юридические фирмы (особенно в США) создали собственную практику в области медицинского консалтинга, экологического консалтинга, международной торговли, управления недвижимостью, экономических исследований и разработки программных продуктов. Другой «алхимический подход» можно наблюдать среди стратегических консультантов, старающихся больше заниматься внедрением собственных рекомендаций и вдобавок консалтингом в области информационных технологий. Таким образом, меняется вся природа конкуренции в этих областях профессиональных услуг.
Однако, фирмы не изменяются, просто пригласив к себе в штат новых специалистов, либо поглотив фирму из другой области. Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.
Такой подход непрост и требует значительных усилий от фирм, проверяя менеджерские способности их лидеров в применении новых подходов к управлению и созданию новых услуг.
Другой случай, при котором имеет смысл такое слияние, это понимание того, что клиентам нужен своего рода генеральный подрядчик, который может взять на себя управление комплексным проектом, включающем в себя работу специалистов из различных областей знаний (аудиторов, юристов, бухгалтеров, налоговых консультантов). Вопрос заключается в том: «Кто имеет достаточно навыков, чтобы стать генеральным подрядчиком?» Многие фирмы объединились или были поглощены, чтобы получить таких специалистов в штат. И лишь немногие сумели убедить рынок в том, что они создали систему, способную управлять интегрированными услугами.
Кризисное слияние
Кризисное слияние – одно из наиболее часто встречающихся в практике и не похоже ни на одно другое, описанное ранее. Такое объединение базируется на том, что основная и единственная выгода заключается в спасении одной или обеих фирм от неизбежного разрушения. В этом случае внутри фирм могут быть проведены значительные изменения. Часто такие изменения, даже осознаваемые и необходимые, не могли бы быть осуществлены в любом другом случае по политическим причинам.
Большинство преимуществ приобретаются за счет изменения внутренних политик фирм, касающихся обслуживания клиентов, эффективности работы сотрудников, инновационности, развития навыков, использования ресурсов и сотрудничества. Однако, чтобы добиться желаемых преимуществ, необходимы значительные изменения в структуре организации, системах учета и оценки. При этом всегда сложно добиться согласия при проведении радикальных изменений.
При слиянии новых фирм необходимо перетасовать все карты. Вновь созданная фирма должна принять новую организационную структуру, пересмотреть внутренние системы, заново выбрать лидеров практик и всех других руководителей. Значительные изменения должны быть проведены именно в рамках этой обязательной стадии обновления. Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.
В случае, если одна из объединяющихся фирм имеет отличную практику обслуживания клиентов или же лучшую методологию, или лучший менеджмент, то более «слабая» в этих отношениях фирма может обрести все эти положительные черты. Конечно же, нет никаких причин, по которым более слабая фирма не может внедрить лучшую практику и без объединения. Но практика показывает, что обычно в этом случае у таких фирм не хватает управленческой воли, и кризис является единственным способом добиться изменений. К сожалению, большинство из исследуемых мной случаев слияний были проведены до того, как почва для больших изменений была готова. Важно помнить, что возможность провести такие изменения длится не более полутора лет с момента объединения. Если это время будет упущено, то изменения не будут проведены никогда.
Основные выводы
Не смотря на весь скептицизм, высказанный мной ранее, я все же верю в то, что в некоторых случаях слияния могут иметь смысл и стратегическое значение. Существует всего несколько принципов правильного объединения, и они довольно просты.
Первое. Убедитесь, что ваши клиенты оценят то, что вы планируете. Это значит, что вы должны фокусироваться на операционных шагах, которые и создают новые возможности. Не вводите себя в заблуждение тем, что вы сможете получить какую-либо выгоду с точки зрения привлечения клиентов. Если после слияния вы сможете предложить рынку что-нибудь новое и ценное, то у вас не будет проблем с маркетингом. Если же все, что вы ожидаете – это привлечение клиентов, то вы вряд ли этого добьетесь.
Другое правило. Старайтесь привлечь талантливых людей, а не клиентскую базу. Из-за эфемерной природы перекрестных продаж, ценность клиентов фирмы-партнера значительно ниже ценности ее талантливых сотрудников. Поглощение фирмы должно быть рассмотрено скорее как принятие на борт новых людей и методологии, а не клиентов. Объединение – это стратегический шаг, а поэтому стоит больше обращать внимание на строку активы в вашем балансе, чем на отчет о прибылях и убытках текущего года.
Часто говорят, что объединение фирм, оказывающих профессиональные услуги, похоже на одновременный найм большого количества новых партнеров вместе с их персоналом. Удивительно, но в случае, когда к фирме присоединяется только один партнер, его проверка проводится значительно более тщательно, чем если их «принимают оптом».
Взглянув на вопрос под таким углом, становится понятно, что проще пригласить в компанию несколько ключевых людей для построения новой практики, чем объединяться с целой фирмой. В этом случае вам не придется платить добавленную стоимость и вам будет легче интегрировать новую команду. Это требует больше времени, но так вы столкнетесь с меньшими проблемами.
Фирмы должны фокусироваться на выявлении выгод для своих клиентов сразу же, когда начаты переговоры об объединении. Лучше сразу же привлечь к обсуждению лидеров практик и попросить их представить план действий по созданию новых возможностей для клиентов. Увы, но это делается очень редко.
Как только начинается обсуждение вопроса о слиянии, работа по созданию объединенной стратегии уступает дорогу административным задачам, процедурам due diligence и переговорам об условиях сделки. Вопросы о том, можно ли претворить в жизнь гипотезы по совместной стратегии, послужившие причиной слияния, обычно начинают серьезно обсуждаться, когда сделка уже завершена.
Прежде чем делать что-либо такое значительное как слияние, вы должны иметь нечто больше, чем просто гипотезы. Объединение с другой фирмой может быть успешно в том случае, если верны следующие утверждения:
● Вы точно знаете, какие клиенты получат выгоду от вашего слияния
● Вы точно знаете, какие это будут выгоды
● У вас есть явные свидетельства того, что эти клиенты нуждаются в предлагаемых новых услугах
● У вас есть ясный план того, как вы добьетесь большей ценности для ваших клиентов
Если у вас есть уверенность во всех приведенных выше утверждениях, то смело объединяйтесь.
Глава 15.
Адаптивная фирма
Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.
● Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг
● Большая мобильность партнеров и младшего персонала
● Все усиливающиеся требования клиентов к специализации
● Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников
● Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)
● Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления
● Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг
● Требования большей отраслевой специализации
● Глобализация
● Все большее использование мобильных компьютерных технологий
● Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания
● Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала
Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:
● В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.
● Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников
● Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов
● Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли
● Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации
Поделиться книгой: