Помоги проекту - поделись книгой:
Бизнес Фармацевтов чрезвычайно чувствителен к уровню ставок, и единственный способ зарабатывать здесь высокую прибыль – быть чрезвычайно эффективным в снижении собственных издержек. Лишь несколько фирм, оказывающих профессиональные услуги, хороши в этом компоненте, а потому и в оказание такого типа услуг.
Однако, если клиенты хотят не только механического исполнения своих запросов, но и дополнительных консультаций (бизнес Сиделок), они готовы платить немного больше. Таким образом, Сиделки имеют большую ставку, чем Фармацевты, и при этом почти такой же рычаг.
Обратная логика верна в отношении Психотерапевтов. Несмотря на то, что у них высокие ставки, большая часть работы происходит один на один с клиентом, а потому возможность использования рычага минимальна. Если же какая-то часть работы может быть сделана без присутствия клиента, например, предварительное исследование рынка, то здесь рычаг может быть использован без ущерба для величины ставки. А это уже бизнес Нейрохирургов. Потому Нейрохирурги более прибыльны в расчете на партнера, чем Фармацевты.
Необходимость фокусироваться
Приведенная выше классификация не описывает все виды профессиональных услуг. Скорее это описание касается обслуживаемых сегментов рынка. Например, многие клиенты, заказывающие аудит, ищут Фармацевтов, оказывающих стандартные услуги с небольшой долей личного взаимодействия. Но существуют и другие заказчики аудиторских услуг, которым требуется большая диагностика и консультирование. В этом случае им нужны Сиделка или Психотерапевт. То, к какому классу услуг вы относитесь, меньше зависит от вида оказываемых услуг (аудит или управленческий консалтинг), чем от сегмента, на котором вы работаете.
И здесь кроется проблема! Предположим, что вы – высококвалифицированный юрист и занимаетесь решением сложнейших задач (вы – Нейрохирург). У вас есть клиенты, которые хотят, чтобы вы сделали для них простую работу, например, заполнили годовую декларацию о налогах. Поскольку вы специалист в налогах, а проблема касается налогообложения, то у вас есть соблазн взяться за эту задачу. Не верно! Вы же Нейрохирург, и у вас, видимо, высокая ставка, основной вашей компетенцией является креативность в решении сложных проблем. Заполнение деклараций – это в чистом виде работа Фармацевта.
Довольно часто общей чертой Нейрохирургов является то, что они считают, что все проблемы связаны с операцией на головном мозге. Когда клиент говорит: «Мне нужен аспирин», Нейрохирурги отвечают: «Конечно, но для начала пожалуйте в операционную, и я выясню, нужен ли вам на самом деле аспирин». Вероятно, были такие времена, когда клиенты были готовы к такому подходу. Но сейчас они, увы, уже в прошлом.
(Конечно же, обратная ситуация так же неприемлема. Если клиент говорит: «У меня есть проблема, которая касается моей жизни и смерти», то ответ типа: «Давайте мы применим здесь методологию, которая уже годами доказывает свою эффективность для таких случаев», неприемлем).
Если Нейрохирург определил, что проблема проста и требует аспирина, то будет неразумным решать ее самостоятельно, используя свой дорогостоящий ресурс. В этом случае проиграют все. Клиент получит услугу по завышенной стоимости, старшие консультанты окажутся загруженными работой с низким уровнем креативности, а у младших пропадет возможность проявить себя и наработать новые навыки.
К сожалению, во всех профессиях существует тенденция брать работу, неподходящую к типу вашей компании, чтобы добиться высокой утилизации. Если это происходит постоянно, то Нейрохирургам просто не наработать навыков и не заработать репутации, необходимой для получения ожидаемых заказов.
Приведенный анализ показывает что, если для фирм еще возможно предоставлять широкий спектр услуг (быть больницей), то для отдельно взятого профессионала это категорически исключено. Невозможно себе представить, чтобы некий человек был высокоэффективным и креативным, умел отлично диагностировать сложные проблемы и консультировать клиентов.
Частным профессионалам, если они хотят построить карьеру, необходимо фокусироваться на чем-то одном и быть в этой области лучшим. Недостаточно быть просто неплохим специалистом во многих областях. Необходимо решить, какого типа услуги будут вашим коньком, и сосредоточиться на получении необходимых навыков.
Кого мне следует выбрать?
В большинстве профессий существует тенденция считать, что одни поставщики услуг более уважаемы, чем другие. Например, многие профессионалы относят себя к Нейрохирургам и считают, что их роль выше, чем у других. Кроме того, исторически многие клиенты относятся к своим поставщикам, как к Нейрохирургам, вне зависимости от истинной природы оказываемых/потребляемых услуг. Были времена, когда клиенты говорили: «Я не понимаю и не хочу вникать в детали того, что вы делаете. Просто решите мою проблему, и я оплачу ваши счета». Сейчас ситуация изменилась, и клиенты стали намного более опытными потребителями профессиональных услуг. В целом, значительно выросло понимание различий между поставщиками аспирина, нейрохирургами, психотеравтами и сиделками. Клиенты уже больше не хотят нанимать дорогостоящих универсалов для решения всех проблем. Они хотят видеть специалистов, имеющих навыки в решении именно их проблем.
Несмотря на то, что многие профессионалы думают о себе, как о нейрохирургах, доля рынка такого типа услуг невысока. Такая же ситуация существует и в области обычной медицины, где хирурги, хотя и занимают одну из наиболее уважаемых и высокооплачиваемых ступеней иерархии, составляют небольшую часть всей индустрии.
Два тренда определяют развитие рынка. Первое: клиенты все меньше склонны покупать «уникальные» услуги. Они хотят работать с теми поставщиками, которые уже имеют опыт решения схожих проблем. Соответственно, клиенты меньше обращаются к хирургам, и покупают больше аспирина. Второе: клиенты все реже говорят: «Решите проблему и возвращайтесь с готовым рецептом». Все больше и больше клиенты хотят быть вовлеченными в процесс или, как минимум, всегда быть в курсе того, как у консультантов идут дела, что они собираются делать дальше, и почему.
Исходя из этих двух тенденций, мы можем заключить, что рынок движется от Нейрохирургов в сторону Сиделок (хорошие процедуры и постоянный контакт с клиентом). Доля Фармацевтов практически в любых областях профессиональной деятельности велика. Несмотря на свою значимость психотерапевты немногочисленны. В основном, эту работу делают несколько профессионалов, которые добились такого доверия со стороны своих клиентов, что в случае любой проблемы их телефон набирается первым, для того, чтобы определить эту самую проблему.
Профессионалы из этих четырех областей ведут различную жизнь. Выбор того, в какой области вам стоит специализироваться, зависит не только от параметров прибыльности и размера рынка, но и от того, что вы хотите от своей карьеры.
Те, кто выбирают карьеру фармацевтов, должны любить управлять другими людьми и продавать аспирин. Если для вас в этом нет ценности, то не стоит пытаться использовать рычаг, и выстраивать под собой структуру, состоящую из других профессионалов. Сиделки должны уметь и любить терпеливо объясняться со своими клиентами, взаимодействуя, порою, с очень неспокойными людьми.
Нейрохирурги должны жаждать всегда находиться на переднем краю знаний в своей области, постоянно доказывая, что они заслуживают наивысшей ставки. Психотерапевты должны любить процесс диагностирования сложных проблем, разложения их на составляющие, а потом и их решения. При этом, плотно взаимодействуя со своими клиентами. Таким образом, становится ясно, что разные типы практик привлекают разных людей.
Где развивать карьеру?
Говоря о необходимости специализации на одном типе практики, стоит отметить, что у профессионалов остается возможность перехода от одного типа услуг к другому по мере развития карьеры. На самом деле во многих фирмах этот путь уже заложен в иерархию.
Большинство новичков попадают на аспириновую фабрику, обучаясь там базовым навыкам, необходимым в своей профессии. Со временем у людей появляется два варианта развития карьеры. Они, либо наращивают технические навыки, становясь Нейрохирургами, либо оттачивают навыки взаимодействия с клиентами, становясь Сиделками.
Психотерапевтами становятся наиболее творческие Сиделки, но не всем Сиделкам удается проделать такой путь. Хотя некоторые Нейрохирурги иногда и становятся Психотерапевтами, но такое превращение – большая редкость. Если в начале своей карьеры профессионал не смог овладеть навыками взаимодействия с клиентами, то на более поздней стадии наверстать это чрезвычайно сложно.
У этого традиционного подхода к развитию карьеры много критиков. Представим себе компанию-фармацевта. В соответствии с изложенной выше (традиционной) моделью основную работу здесь делают сотрудники, которые временно находятся на своих позициях, ожидая продвижения по служебной лестнице. Такой метод изготовления аспирина «Нейрохирургами на практике» не совсем соответствует интересам клиента.
В отличие от фирмы-нейрохирурга, которая нанимает только самых лучших студентов из лучших школ, фармацевтическая фирма будет считать таких сотрудников неподходящими. И не только потому, что они будут требовать более высокой зарплаты, но и потому, что их высокий интеллектуальный потенциал просто не нужен для такой работы. Если бизнес фирмы заключается в изготовлении гамбургеров, то не стоит нанимать тех, кто мечтает стать шеф-повором во французском ресторане. Такой фирме нужны люди, испытывающие восторг от гамбургеров.
Фирма-фармацевт может нанимать людей без какого-либо специального образования, просто достаточно сообразительных для того, чтобы овладеть некоторыми навыками, в соответствии с разработанной методологией. (Именно это сейчас происходит в некоторых консалтинговых фирмах, которые сейчас нанимают людей, имеющих различное образование, начиная от антропологии, и кончая филологией).
Сотрудникам фирм-фармацевтов не обещают быстрого развития карьеры, но, с другой стороны, здесь и нет традиционной политики «вверх или в сторону». Именно поэтому фирмы Большой Шестерки, поняв, что их бизнес во многом является фармацевтическим, отказались от такой жесткой политики.
Для бизнеса сиделок нужны такие люди, которые не только могут овладеть и применять методологию, но еще и те, кто еще может взаимодействовать с клиентами. Часто в этом случае нанимают тех, кто имеет опыт работы на стороне клиента, чтобы у консультанта было понимание внутренней ситуации и способность сопереживать.
Для одного своего клиента – юридической компании – я помог организовать процесс отбора сотрудников так, чтобы понять, насколько кандидат обладает навыками советника. Каждого кандидата, дошедшего до стадии финального интервью, просили объяснить суть своего любимого курса секретарше. Таким образом фирма могла определить тех, кто не только был профессионалом в той или иной области, но и тех, кто мог без труда донести свои знания до простого секретаря.
Естественно, что компания, специализирующаяся в области оказания нейрохирургических услуг, будет нанимать лучших и наиболее ярких сотрудников. Такие люди мобильны и востребованы рынком, а потому здесь работает политика «вверх или в сторону» и карьера развивается быстро. В таких фирмах тренинги менее формальны и базируются в основном на обучении в ходе работы и взаимодействии с ментором.
Психотерапевты нанимают очень редко и подходят к выбору чрезвычайно тщательно, почти никогда не принимая сотрудников на начальные позиции. Часто в этом случае нанимают людей с большим опытом работы в реальном секторе.
Другой аспект различия практик лежит в области типов собственности. В бизнесе Психотерапевтов и Нейрохирургов ценность создается за счет навыков сотрудников, стоимость которых на рынке (вне фирмы) достаточно велика. Соответственно, чтобы привлекать и удерживать таких людей, фирмы должны предоставлять возможность участия в собственности. Они должны быть либо партнерством, либо корпорацией с возможностью выкупа акций сотрудниками.
В бизнесе фармацевтов и сиделок все наоборот. Ценность создается в основном за счет наличия систем и процедур и менее зависима от навыков и талантов отдельных людей. Такие компании обычно являются корпорациями. Здесь существуют различные формы поощрения ключевых сотрудников в зависимости от прибыли, а не участие в капитале. И этого обычно достаточно, чтобы удерживать людей. Рисунок 13.4. суммирует все сказанное выше.
Маркетинг
Как и многое другое, маркетинг и взаимоотношения с клиентами отличаются в каждой из этих практик. Покупая услуги фармацевта, клиент рассчитывает получить комфорт и чувство безопасности, гарантированное системами и процедурами компании-поставщика. Соответственно, фармацевты будут заниматься маркетингом фирмы в целом, а не каких-либо отдельных сотрудников. Большая часть маркетинговых усилий должна быть потрачена на создание брэнда и на такие маркетинговые программы, как прямая рассылка с предложением услуг и распространение брошюр. В таком случае даже реклама может иметь место в комплексе маркетинга.
Бизнес сиделок основан на репутации людей, умеющих обслуживать клиентов. Здесь могут иметься в виду как фирма в целом, так и ее люди (последнее – более вероятно). Сарафанное радио и рекомендации существующих клиентов – лучший источник новых заказов в этом случае.
Психотерапевты и Нейрохирурги должны делать акцент на навыках и талантах отдельных своих сотрудников, а не фирмы в целом. (Часто еще говорят: «Я нанимаю юриста, а не юридическую фирму». Маркетинг в этом случае высоко индивидуализирован, и рекомендации существующих клиентов играют существенную роль.
При этом, Психотерапевты имеют более глубокие отношения с меньшим числом клиентов, чем Нейрохирурги. И, кроме того, Психотерапевты чаще значительно глубже понимают отрасль своих клиентов, чем Нейрохирурги, имеющие продуктовую специализацию.
Выводы
Все четыре описанные типа практики имеют существенные различия. Можно бесконечно продолжать сравнивать их, но я бы упомянул еще одно – различие стилей управления. Бизнес Фармацевтов с присушим ему высоким рычагом, работой, основанной на разработанной методологии, и ценовым давлением со стороны клиентов требует менеджмента, основанного на поддержании дисциплины, структурированной работе и четком измерении. В этом случае менеджерский стиль схож с армейским.
Такой стиль абсолютно не подходит для управления компанией, оказывающей психотерапевтические услуги, хотя некоторые процедуры существуют и там. Большая часть работы делается в ходе взаимодействия с клиентом один на один, и единственный эффективный способ управления в этом случае – это консультирование и тренировка своих сотрудников.
Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы. Они говорят: «консалтинг – это консалтинг, налоги – это налоги». Если вы не до конца себе представляете природу своего бизнеса, то с большей степенью вероятности ваша система менеджмента будет разрушать его. (Заставляя, например, Нейрохирургов делать аспирин). Вы должны понять не только то, что хотите продать своим клиентам, но и то, что клиенты хотят покупать.
Очень часто я встречал фирмы, которые хотят быть Нейрохирургами при том, что рынок требует от них услуг Сиделок. Нет никакого стыда в том, что вы будете в бизнесе Сиделок. Но невозможно вести себя с клиентами, которые хотят, чтобы вы выполняли работу Сиделок, так, как будто вы Нейрохирурги. В таком случае есть два пути. Вы либо привлекаете иных клиентов, которым нужны ваши услуги, либо перестраиваете свой бизнес в соответствии с запросами существующих клиентов.
Я постарался сделать акцент на том, что в данном случае тот или иной специалист должен сделать выбор в пользу одной из практик. Фирмы могут себе позволить иметь различные практики (госпиталь с «полным спектром услуг»). Однако управление такой компанией – далеко не простая задача. Здесь требуется выделение различных практик, определение стиля управления для каждой и обеспечения взаимодействия между ними.
Например, в большом комплексном проекте всегда есть все четыре типа работы. Большая организация, предлагающая комплексные услуги, может добиться лучших для клиента результатов, если ей удастся разделить работу на части, подходящие для каждой из групп специалистов.
Так, по крайней мере, может быть в теории. В жизни же большие фирмы сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, они редко разделены по четырем типам услуг, представленным здесь, делясь обычно в соответствии с отраслью услуг (например, департамент налогообложения, права, аудита). И аспирин делают не специалисты с аспиринной фабрики, а психотерапевты. Второе, такой идеальный подход предполагает, что профессионалы, ведущие весь проект, распределяют работу между другими, что в действительности происходит чрезвычайно редко. Идеал есть идеал.
Есть и еще одно – последнее – замечание, относящееся к комплексным фирмам: их репутация на рынке. Если вас знают как специалистов в производстве аспирина, то как вам добиться репутации Нейрохирургов и Психотерапевтов? На мой взгляд, невозможно иметь репутацию креативных специалистов, оказывающих услуги по низким ценам, имея при этом первоклассные навыки диагностирования и взаимодействия с клиентами.
Для фирм, как и для отдельных профессионалов, знание того, к какой практике вы относитесь, в чем вы должны специализироваться, и каких клиентов вы хотите обслуживать, является серьезным конкурентным преимуществом.
Так какие же услуги вы оказываете?
Глава 13. Управление клиентскими проектами
Будучи много раз модератором фокус-групп с клиентами фирм, оказывающих профессиональные услуги, я всегда получал от них одно и то же сообщение: «Когда мы нанимаем вас, мы нанимаем всю команду проекта, и хотим, чтобы вы управляли проектом и всеми его участниками».
Клиенты очень часто говорят о том, что большинство фирм, с которыми они взаимодействовали, не имели внутренних систем управления проектами. Клиенты знали об этом, поскольку их поставщики, в случае необходимости, не могли предоставить им отчет о ходе работы, потраченном бюджете и его соответствию плану. Клиенты также утверждают, что слишком многие партнеры заинтересованы больше в сумме своих оплаченных часов, чем в управлении проектом в целом.
Обычно наиболее тщательно фирмы собирают финансовую информацию о результатах работы различных практик или отдельных сотрудников (например, выделяя центры прибыли или практики). Однако, в нашем бизнесе самое важное ни первое, ни второе. Самое важное, что должно контролироваться и измеряться – показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.
Во многих отраслях профессиональных услуг ценовое давление со стороны клиентов и пересмотр практики ценообразования в сторону фиксированной ставки вынуждает фирмы подходить к управлению проектами более тщательно. Очевидно, что если цена вашей работы зафиксирована, то вы сможете добиться прибыли только с помощью аккуратного управления проектами. Это значит, что вам необходима система учета затрат по каждому проекту.
Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта
Вне зависимости от модели ценообразования, фирмы должны составлять отчет о прибылях и убытках для каждого проекта. С помощью базы данных, учитывающих все проекты, фирмы могут понимать, какие типы проектов для них наиболее прибыльны. Таким образом, компании получают чрезвычайно ценный инструмент, помогающий им более верно направлять свои усилия по развитию практики и управлять временем старших сотрудников. Кроме того, появляется возможность сравнения проектов одного типа для выявления того, что потенциала улучшения.
Учет прибыли и убытков на уровне проекта – это не только аналитический инструмент: это еще и инструмент управления и мотивации. Если руководитель проекта будет оцениваться не только по количеству личных оплаченных часов и стоимости проекта в целом, а исходя из уровня полученной прибыли, то он будет значительно больше внимания уделять подбору людей на проект, обучению младшего персонала и командной работе.
Немного арифметики
Существующие системы учета финансовой информации могут быть легко настроены на учет прибыльности по проектам. Практически везде можно осуществлять учет прямых финансовых затрат на проекты и времени сотрудников, имеющих различные ставки. Чтобы превратить временные расходы в деньги ,достаточно перемножить часы на ставку.
Сделав такие расчеты, вы можете проводить анализ в любом разрезе. Один из примеров представлен в таблице 14.1.
Здесь представлена информация о полностью оплаченном проекте общей стоимостью $112 000 (по стандартным ставкам для этой компании). Из общей стоимости проекта для начала мы вычтем стоимость работы младшего персонала. Для этого мы разделим годовую зарплату каждого сотрудника и его премию на плановое количество рабочих часов в году, получив, таким образом, часовую ставку для каждого сотрудника. Умножив для каждого вовлеченного в этот проект сотрудника его ставку на количество часов в этом проекте, мы получим общую стоимость работы младшего персонала. Предположим, что в этом случае затраты на весь непартнерский состав были равны 19 000 долларов.
Если мы вычтем все дополнительные (не компенсируемые клиентом) расходы на этот проект, то мы получим чистую прибыль. Предположим, что в этом случае таких расходов не было.
Оставшиеся 93 000 долларов должны покрыть накладные расходы и прибыль партнеров. Чтобы получить чистую прибыль, мы должны выбрать метод разнесения накладных расходов на каждый из проектов, что обычно сложно (и всегда вызывает споры). Давайте для этого случая рассмотрим только величину чистой прибыли. Хороша ли цифра в 93 000? Этого невозможно сказать, пока не понятно, сколько времени партнеры инвестировали в получение этих денег. Как же посчитать время партнеров?
Я предпочитаю такой способ. Необходимо взять данные о прошлых выплатах партнерам и разделить их годовую величину на плановое количество рабочих часов. Например, если предполагается, что партнер должен работать 1 600 часов, и у нас есть два партнера, зарабатывающих $320 000 и $160 000 в год, то стоимость их часа составляет $200 и $100 соответственно. Таким образом, партнер, зарабатывающий больше, стоит для фирмы дороже.
Предположим, что в этом случае «инвестиции партнеров» составили $41 000. Будем относить это время не к затратам, а к инвестициям. И теперь мы можем спросить, хорошая ли была отдача на вклад партнеров? Мы должны разделить чистую прибыль ($93 000) на инвестиции партнеров ($41 000). Сделав это, мы получим – 227%. Кажется, что это хороший результат. Но что он выражает. Помните, что чистая прибыль должна обеспечить прибыль партнерам и покрыть накладные расходы. Это значение должно быть как минимум в два раза больше (т. е.> 100%), чем размер прошлогодних выплат партнерам. Насколько оно должно быть выше, чтобы покрыть издержки?
Небольшой анализ сводного годового финансового отчета фирмы даст вам ответ. Как видно из таблицы 14-1, чтобы покрыть издержки и партнерам получить прибыль, каждый доллар компенсации партнеров должен генерировать 2,57 чистой прибыли ($49,8 млн. /$19,4 млн.). Это значение должно быть больше, если партнеры хотят роста своих доходов. Таким образом, целью этой компании должно быть превышение чистой прибыли над инвестициями времени партнеров на 257% и выше.
Концепция учета чистой прибыли может показаться странной, поскольку включает в себя учет издержек и прибыли, но она позволяет учитывать результаты каждого проекта. На самом деле она очень близка к традиционно используемой компаниями схемой учета прибыли, приходящейся на одного партнера, но позволяет решить проблему разнесения косвенных издержек на каждый проект.
Время сотрудников непартнерского уровня, которое может быть отнесено без споров на тот или иной проект, обязательно учитывается. Все остальное – общие издержки. (Этот подход схож с подходом, в рамках которого фирмы учитывают средние нормативные издержки в расчете на проект). Запустив и обкатав систему учета доходов по каждому проекту, фирма может сделать следующий шаг, начав учитывать косвенные издержки в расчете на проект.
Результаты рассматриваемого здесь проекта оказались несколько ниже целевых показателей, установленных нашей гипотетической компанией, хотя все выставленные счета, учитывающие стандартные ставки сотрудников, были оплачены. Многие фирмы в этом случае посчитали бы, что проект был прибыльным и успешным. Однако в рассматриваемом варианте возврат на инвестиции партнеров был низок. Реальная картина была искажена. Это довольно типичный случай, когда проект, казавшийся прибыльным, имел низкий показатель возврата на инвестиции партнеров, и наоборот. Объяснение этому простое – получение высокой ставки не эквивалентно получению высокой прибыли в расчете на партнера. При этом показатель прибыли на партнера намного важнее, чем показатель уровня ставки.
Стоит сделать небольшой комментарий для тех фирм, которые организованы не как партнерства, а как корпорации. Изложенная выше логика подходит с некоторыми модификациями и для них. В этих компаниях наличие учета прибыли и затрат по проектам – обязательное условие. Хотя такие компании могут не рассчитывать возврат на «время, инвестированное партнером», как показано выше, им все же следует разделять затраты
Использование отчетности
При учете прибыльности каждого проекта, возможно использовать самую разнообразную статистику. И дело здесь не в формулах, а в поиске причин того или иного факта. Вот о чем стоит задумываться.
● Могли ли мы получить более высокую прибыль по этому проекту, если бы использовали менее высокооплачиваемых партнеров? Соответствует ли работа, которую выполнял партнер его уровню?
● Могли ли мы в целом использовать меньше партнерского времени за счет работы младшего персонала, без потери качества?
● И наоборот. Могли ли мы больше вовлекать партнеров в работу, при этом повысив наш гонорар? Обратите внимания, что эти расчеты не основываются на большем или меньшем рычаге. Проекты с малым рычагом могут быть чрезвычайно прибыльны в расчете на партнера, если ставка высока.
● Могли ли мы сделать проект за меньшее время, оставив неизменным гонорар? ( Обратите внимание, что в таблице 14.1. нет никаких предположений о том, каким образом формируется гонорар).
● Если результаты проектов данного типа постоянно ниже наших целевых показателей, должны ли мы разработать методологию, позволяющую снизить наши издержки или же мы вообще должны уйти с этого рынка
● Возможно, мы должны пойти на результат ниже целевого, т.к. работаем со стратегическим клиентом и рассматриваем разницу как инвестиции. Либо для нас это инвестиции в развитие на новом рынке
Суть здесь заключается в том, что такой способ учета прибыльности проектов позволяет рассматривать результаты работы под разным углом, что было бы невозможно в случае традиционного (непроектного) учета. Большинство фирм сказали бы: «Все выставленные нами счета были оплачены. Отлично, продолжаем в том же духе». Вопросы, которые поднимаются при таком анализе, это то, что клиенты хотят получить от своих поставщиков. (Кто работает над моим проектом? Кто ведет его бюджет?). И успешные фирмы должны искать возможность ответить на вопросы: Как мы можем снизить стоимость наших работ? Что я смогу сделать сам, а что я смогу делегировать младшему персоналу?).
Несколько слов о внедрении
Конечно же, практическое применение описанного выше подхода, вызывает множество вопросов. Многие спрашивают: «Почем мы должны делить зарплату всех сотрудников на количество рабочих часов в году, а не на количество реально отработанных часов?». Ответ здесь заключается в том, что если вы рассчитаете эту ставку, то она будет чрезвычайно высока и никто не захочет включать таких людей в свои проекты. Наиболее занятые люди (с низкой эффективной ставкой) будут самыми востребованными, а менее занятые (с более высокой ставкой) будут востребованы еще меньше. Произойдет извращение системы.
Другой, связанный с этим вопрос: «Как на счет того, что эта система не учитывает то, что иногда нам удается продать до 500 дополнительных часов нашего младшего персонала в год, и, таким образом, отчетность искажается». Да, эта система не учитывает этот факт. Более того, это сделано специально. Если вы хотите зарабатывать больше, используя интенсивнее младший персонал – что ж, это прекрасно, но это уже совсем другой вопрос. Это не имеет никакого отношения к качеству управления проектами.
Если ваши младшие сотрудники могут работать интенсивнее, значит, просто берите больше проектов. Эта стратегия зарабатывания через выполнения большего объема работы. Но не путайте это со стратегией повышения производительности. Это абсолютно разные вещи. Первое – возможная краткосрочная тактика, второе – необходимая долгосрочная стратегия, необходимая для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.
Еще одним часто звучащим возражением является «Не будет ли эта система вынуждать партнеров фиксировать меньшее количество часов для того, чтобы значительно повысить рентабельность своего времени?» Часто, если подходить к рассмотрению данной проблемы однобоко, такое действительно возможно. Однако ключевым моментом здесь является факт, что достижение прибыльности не является полным заменителем или компенсатором для других контрольных показателей, а только лишь дополняет целый ряд из них. Компания, безусловно, продолжает контролировать утилизацию или оплаченное клиентом время и, таким образом, непременно выявит подобные игры.
Более существенное возражение связано с накладными расходами. «Если мы используем меньшее количество младшего профессионального состава, почему я должен стремиться к целевому показателю, основанному на агрегированных общефирменных накладных? Используя меньшее количество младшего профессионального состава, я нуждаюсь в меньшем количестве накладных, таких как рабочее место, затраты на тренинги и т.п.» В действительности есть смысл в системе полного распределения накладных по местам их возникновения (по проектам), но есть как минимум два аргумента против использования такой системы.
Поделиться книгой: