Помоги проекту - поделись книгой:
Дьявольская дихотомия ситуации заключается в том, что рядовые американцы, став новыми акционерами, не перестали при этом быть наемными работниками! А это означает, что, поддерживая ОАА Карла Икана и зарабатывая на росте акций, они теряют в качестве трудоустройства в родной компании — подвергнувшись и сама «наезду» акционеров, в долгосрочной перспективе она утратит былую привлекательность в обеспечении материальных и социальных запросов своих работников.
Эпилог
С философской точки зрения успех Карла Икана объясняется просто: он исповедует принципы и идеи, которые наиболее адекватно отражают суть капитализма. Капитализма в чистом виде, без всяких извращений и отклонений в виде социалистических компромиссов и примесей госкапитализма. В этом отношении Карл Икан напоминает другую хорошую знакомую читателей «Чужих уроков» — Айн Рэнд с ее зверской апологетикой эгоизма и религиозным культом $. В самом деле: коли уж принимаешь игру в принципе, будь любезен соглашаться и со всеми ее правилами. Всякое отклонение от этих правил — нарушение чистоты идеи.
Знаете, как сегодня называют Карла Икана на престижных телевизионных шоу, в прессе и просто на улице? Думаете — «корпоративный рейдер»? Еще чего! Карл Икан — «акционер-активист» (activist shareholder), и это имя звучит гордо!
Примечания
1 «Ролевые герои» (англ.).
2 «Не достойный стать членом клуба» (англ.).
3 Речь, разумеется, идет о людях, деньги именно заработавших, а не о ворах, рэкетирах и вымогателях (a propos, персонажах положительных в отечественной социальной мифологии!). Криминалитет однозначно относится в американской системе общественных ценностей к public enemies — и тут не то что руки не подадут, но и полицию вызовут при первой оказии!
4 «Fortune», 10 июля 2000 года.
5 О короле junk bonds Майкле Милкене я рассказал в двухтомнике «Как зовут вашего бога?» (история «Хуцпа, которая потрясла мир»).
6 По-другому сочную бруклинскую фразу и не перевести: «We’ve got ourselves an airline!»
7 Раздел Кодекса о банкротстве, оговаривающий условия защиты от кредиторов.
8 «Приятный такой способ проигрывать!» (Англ.)
9 United Shareholders of America.
Прощай, мото!
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №2 от 09 февраля 2009 года.
«В то время как остальные страны делают деньги на золоте и сырье, мы задействуем наше умение изобретать будущее. Крушение «Моторолы» — символа американской креативности и новаторства, ежели таковое случится, будет целиком на вашей совести».
Теперь мало кто помнит, что именно пела Келли Кларксон во время традиционной тусовки, организованной осенью 2007 года «Моторолой» в Лос-Анджелесе. Но уже тогда поп-диве следовало бы выбрать из своего репертуара что-нибудь соответствующее негативному тренду: «Walk Away», «Be Without You», а еще лучше «Never Again».
В январе 2007 года президент «Моторолы» Эдуард Зандер выкатился на желтом велосипедике на сцену конференц-зала выставки бытовой электроники CES в Лас-Вегасе и разбудил публику заявлением о грядущей «шкодливо-крутой»1 линейке продуктов компании. Нагнав обалдения, Эдуард Зандер спешился, разложил на трибуне бумажки и, щелкая дистанционным пультом проектора, продемонстрировал дюжину совершенно бездарных, совершенно вторичных и совершенно безнадежных мобильных трубок.
По иронии судьбы, в это же время в Лос-Анджелесе Стив Джобс проводил презентацию iPhone — гаджета, которому было суждено не только затмить славу RAZR — эпохального телефона «Моторолы», но и радикально изменить всю парадигму современной бытовой электроники.
Год спустя после памятного выступления в Лас-Вегасе Зандер благополучно катапультировался из «Моторолы» на «золотом парашюте» в 30 миллионов долларов (не считая бонусов акциями и опционами), оставив после себя дымящиеся руины некогда выдающейся и культовой компании. Бразды правления передали Грегу Брауну, наверняка — талантливому менеджеру, который, тем не менее, никогда не пользовался компьютером, а переписку по электронной почте надиктовывал секретарше. Браун довершил начатое Зандером: снизил капитализацию «Моторолы» с 35 млрд до 7 и утвердил раздел компании на две части — мобильную телефонию (Motorola Mobile Devices) и все остальное (Motorola Broadband and Mobility Solutions).
Изначально идея распилить «Моторолу» пришла в голову крупнейшему индивидуальному дольщику Карлу Икану. А Эд Зандер, вроде как, всячески противился продаже подразделения мобильной телефонии, на долю которого приходилась львиная доля доходов компании (66% в 2006-м, 52% — в 2007 году). В начале 2007-го Икан приобрел 3,6% акций «Моторолы» по средней цене 18,36 доллара за штуку в надежде избавиться от Mobile Devices «по горячим следам», то есть на последней, к тому же быстро убывающей волне всемирной популярности RAZR. Зандер же упирался, усматривая в подразделении мобильной телефонии единственную дойную корову. Звездного менеджера из Бруклина можно было понять: продажи безнадежно устаревшей за три года модели RAZR приносили больше денег, чем все кабельные модемы и радиостанции вместе взятые, которыми «Моторола» осчастливливала каждую вторую американскую семью и большинство федеральных и муниципальных ведомств.
Другое дело, что от продаж RAZR «Моторола» получала в последнее время какую-то совсем уж убогую прибыль — пять долларов с трубки! Дошло до того, что мобильный телефон, изначально позиционировавшийся как элитно-гламурный гаджет, одинаково подходящий модным тусовщикам лондонских rave-party и преуспевающим брокерам с Уолл-стрит, стали отдавать в добрые руки по 29 долларов за штуку (при условии заключения годового контракта с оператором) либо вообще по позорной схеме buy-one-get-one-free2. Крутой имиджевый мобильник — ничего не скажешь!
Кончилось тем, что под руководством Зандера по итогам 2007 года «Моторола» докатилась до убытков в 49 млн долларов (для сравнения: в 2006-м прибыль составила 3,6 млрд!), после чего верховного управленца хоть и с салом да почетом, но — уволили. Возглавивший компанию Грег Браун исправно взял под козырек, но момент был упущен, так что на лице Карла Икана застыла маска мировой скорби: в 2008 году от покупки моторольного подразделения Mobile Devices отказались все конкуренты (Samsung, LG Electronics и Sony-Ericsson), ведущие инженеры компании переметнулись в Apple, убытки превысили миллиард долларов, акции обвалились до трех долларов за штуку, а инвестиции Икана шестикратно скукожились.
Принято считать, что главный виновник крушения некогда легендарной компании — именно Зандер, допустивший серию катастрофических ошибок: вместо приоритетного инвестирования в НИОКР на пике доходности зачем-то провел обратный выкуп акций (buy-back), увлекся поглощением ненужных компаний (общим счетом — 12) при одновременной продаже собственных ценнейших активов (в первую очередь — подразделения автомобильной электроники). Главное же — полностью растранжирил авансы, которые дал «Мотороле» RAZR — мобильный телефон, занявший, по версии журнала PC World, 12-е место в списке 50 самых выдающихся гаджетов последних 50 лет.
Сомнения в справедливости обвинений, предъявленных Эду Зандеру, у меня возникли уже при взгляде на послужной список топ-менеджера. Ветеран ИТ-маркетинга начал карьеру в 1973 году в Data General Corporation — одном из пионеров компьютерной индустрии. В 1982-м получил должность вице-президента в Apollo Computers — компании, собирающей сетевые рабочие станции. В 1988-м после долгого и настойчивого обхаживания со стороны Скотта Макнили ушел в Sun Microsystems вице-президентом по корпоративному маркетингу. С именем Зандера в большой мере связано магическое превращение Sun из узкопрофильного производителя сетевых компьютеров в трансконтинентального монстра. Слабо верится, что менеджер такого класса умудрился радикально испортить за три года (с 2004-го по 2007-й) бухгалтерию «Моторолы». Понимаю, что положительную характеристику с места предыдущей работы к оправдательному приговору не пришьешь. Чего не скажешь, однако, о годовой отчетности! Стоит сравнить финансовые результаты, продемонстрированные «Моторолой» в годы правления Зандера, с более ранними периодами, и сюжет обретает совершенно иное звучание.
Интересная вырисовывается картина: за три года до прихода Эда Зандера (2001) «Моторола» продемонстрировала чудовищный убыток (почти 4 млрд долларов), на фоне которого зандеровский результат 2007 года (– 49 млн) смотрится невинной шалостью. Далее: краткосрочный всплеск доходности в 2005–2006 годах со всей очевидностью вытекал не из особых талантов топ-менеджера, а из продаж мобильного телефона RAZR, который, кстати, был разработан до прихода Зандера в «Моторолу». Убытки 2007 года также возникли не из каких-то особых просчетов Зандера, а из неизбежного издыхания дойной коровы: нельзя же, в самом деле, четыре года кряду эксплуатировать мобильную трубку, не развивая ее функциональности!
Предвижу контрдовод: «Будь Зандер хорошим управленцем, он бы не допустил чудовищного технологического отставания RAZR от конкурентов Apple (iPhone), Research In Motion (Raspberry) и HTC (Diamond, Touch Pro, HD) — а вкладывался бы в НИОКР! В конце концов, «Моторола» десятилетиями являлась флагманом технологической мысли Америки!»
Вот тут-то мы и подошли к основной идее сегодняшней истории. Она такова: «Если бы у Эда Зандера был малейший шанс на техническое совершенствование RAZR, он бы непременно им воспользовался! Наивно, в конце концов, предполагать, что менеджер звездного класса умышленно развалил доверенную ему компанию. Случилось другое: изучив реальный (а не мифологический!) потенциал эвристики «Моторолы», Зандер пришел к выводу: выдержать технологический уровень RAZR на стремительно развивающемся рынке у «Моторолы» при всем желании не получится. А потому единственно правильной стратегией будет выжимание по максимуму денег из того, что имеется!
Читатели, чье вступление в мир мобильной телефонии пришлось на 90–е, хорошо помнят зарю феерической технологии в нашем отечестве, отмеченную красными пиджаками и полевыми рациями, с которыми пиджаки не расставались даже в ресторанном туалете. Рации, стоившие баснословных денег (2000–3000 долларов), изготавливались «Моторолой», равно как и последующее поколение «раскладушек» более щадящего размера. Удивляться не приходится — «Моторола» не только сконструировала первые мобильные телефоны, но и создала саму отрасль!
Все 90-е годы «Моторола» тотально доминировала на рынке мобильной телефонии CDMA, заставляя конкурентов («Нокиа», «Сименс» и «Эрикссон») довольствоваться ролью маргинальных довесков флагмана индустрии. Ситуация резко изменилась с ростом популярности цифрового стандарта GSM, на котором первенство сразу же захватила финская «Нокиа». «Моторола» какое-то время удерживалась на втором месте (23% рынка на пике продаж RAZR), но в итоге не выдержала конкуренции и пропустила вперед сначала Samsung, а затем и LG, скатившись к позорным 9% мирового рынка.
Почему позорным? Да потому, что GSM был также изобретен «Моторолой»! Первый действующий прототип цифровой мобильной связи этого стандарта компания продемонстрировала на выставке в Ганновере еще в 1991 году! И что же дальше? А ничего: «Моторола» спустила на тормозах все свои преимущества, точно так же, как она поступала раньше практически со всеми своими изобретениями! Открыв перспективный GSM, компания предпочла сосредоточиться не на журавле в небе, а на синице в руке — мобильной телефонии CDMA, реализуя по давно накатанным каналам сбыта (через операторов) довольно посредственные трубки, которые в отсутствие конкуренции расходились на ура.
Как видите, гибельная парадигма RAZR изобретена отнюдь не Зандером, но заложена где-то глубоко в недрах корпоративной этиологии «Моторолы». В тех же недрах находим и объяснение технологической посредственности RAZR, вступающей в разящее противоречие с ультрапередовым дизайном (для своего времени, разумеется) этой мобильной трубки. Телефоны «Моторолы» 90-х годов казались привлекательными лишь до той поры, пока на рынке не появлялись конкуренты, на фоне которых продукция родоначальника отрасли смотрелась убого — в первую очередь на уровне дизайна и программного обеспечения. Последнее, кстати, вообще стало притчей во языцех: меню телефонов «Моторола» как поражали своей неудобностью и неадекватностью в 90-е, так продолжают поражать и поныне.
Странное обращение «Моторолы» с собственными технологическими изобретениями отнюдь не ограничивается отраслью мобильной телефонии и наблюдается на протяжении всей истории компании, намекая прямо-таки на мистическое проклятие. «Мотороле» принадлежит множество выдающихся изобретений XX века: первое переговорное устройство («Walkie-talkie», 1940 год), первый транзистор на основе германия (1955), первый широкоэкранный (19 дюймов) портативный транзисторный телевизор (1960), первая прямоугольная телевизионная трубка (1963), первый мобильный телефон коммерческого использования (1983), стандарт телевидения высокой четкости HDTV (1990), уже помянутый стандарт GSM (1991), первый пейджер с обратной связью (1995).
Но вот незадача — большинство производственных мощностей, созданных на базе новаторских изобретений, «Моторола» почему-то методично продавала: телевизионный бизнес ушел в 1974 году (торговая марка Quasar, купленная Matsushita-Panasonic), электронное оборудование для военных и государственных ведомств — в 2001-м (покупатель — General Dynamics), полупроводниковое производство — в 2003-м (отпочкование Freescale Semiconductor), автомобильная электроника, с которой, собственно, «Моторола» и начиналась в 1928 году, досталась Continental AG в июле 2006-го, теперь вот — в 2009-м — уходит на сторону и мобильная телефония.
В результате подобных действий компания, являвшаяся на протяжении 80 лет гордостью американской технологической креативности, довела себя в прямом смысле слова до самоуничтожения. Причем без малейших видимых козней со стороны. Добровольная анорексия — иначе не назовешь!
Мистическое проклятие — штука, конечно, художественная и фактурная, но, к сожалению, мало что проясняющая. Возьмем для сравнения Apple, которая по меньшей мере визуально повторяет основную ошибку «Моторолы»: мечется от одного продукта к другому, радикально подстраивая под нововведения всю рекламную и маркетинговую стратегию компании. Сколь же разительно отличаются результаты! Придумали iPod и сняли на этом маленьком плеере урожай, перебивший все доходы от бизнеса настольных компьютеров, который, между прочим, Apple развивала не одно десятилетие. Отодвинули iPod в сторону и переключились на iPhone — обратите внимание: устройство, находящееся в совершенно ином и для Apple неведомом сегменте рынка! — но и здесь в одночасье добились многомиллиардных доходов, тотального доминирования и статуса главного законодателя мод. Что с того, что в iPhone встроены микрочипы и микросхемы, разработанные и изготовленные безымянными китайскими и тайваньскими умельцами, тогда как внутренности RAZR фирменно «мотороловские»! Где сейчас RAZR, а где телефон Apple?
Можно, конечно, поискать причину глобальной несостоятельности «Моторолы» в череде неурядиц, которые обрушились на компанию в годы правления Кристофера Галвина, внука создателя компании и непосредственного предшественника Эдуарда Зандера. Речь о сокрушительном двойном ударе, который «Моторола» пережила в конце 90-х в виде банкротства «Иридиум», амбициозного проекта по созданию глобальной системы связи из 66 спутников, а также неслыханного воровства турецким семейным кланом Узан двух миллиардов долларов, которые компания выбивает обратно и поныне3. Достаточно, однако, посмотреть на финансовую отчетность «Моторолы» последующих периодов, чтобы удостовериться: характер этих потрясений — преходящий, от них компания оправилась уже через три года.
К тому же проблемы конца 90-х не объясняют ни порочную политику продаж стержневых подразделений, которую «Моторола» практиковала и ранее, ни — самое главное! — сокрушительную неудачу RAZR. Не буду томить читателей: при изучении корпоративной биографии детища Галвинов мне удалось отыскать рациональное (то есть не мистическое) объяснение сквозных неудач «Моторолы», которые — показательный момент! — интенсифицировались по мере погружения компании в бизнес современного типа; а он, как известно, радикально отличается от того, к чему все привыкли в традиционном постиндустриальном обществе.
Объяснение мое — всего лишь гипотеза. Она, без сомнения, нуждается в дальнейшей проработке и доказательствах, тем не менее даже в сыром виде обнаруживает в глобальном фиаско «Моторолы» не частные обстоятельства (плохой менеджер Зандер, плохие турки, плохие конкуренты-корейцы, плохие условия макроэкономики), а фундаментальный дефект, заложенный в корпоративную конструкцию.
Речь идет о так называемой концепции «Шести Сигм» (Six Sigma), которой «Моторола» облагодетельствовала человечество в 1986 году. В самом широком смысле «Шесть Сигм» — статистическая стратегия менеджмента, направленная на идентификацию и устранение ошибок и дефектов производственного процесса. Изначально «Шесть Сигм» создавались именно для производства, однако со временем превратились в универсальную стратегию контроля за качеством, взятую на вооружение многими компаниями (в той или иной мере «Шесть Сигм» сегодня задействованы в 70% корпораций из списка Fortune 500). Самым известным пропагандистом «Шести Сигм» стал Джек Уэлш, который применил стратегию «Моторолы» в General Electric с таким успехом, что все напрочь забыли об изобретателе.
Тема «Шести Сигм» столь монументальна, что как-то даже предосудительно поминать ее всуе. Да мы, в общем-то, и не собираемся. Меня в этой концепции «Моторолы» заинтересовал единственный аспект — т. н. вторая основополагающая аксиома о том, что «деловые процессы и производство могут быть отслежены, проанализированы, улучшены и контролируемы». Из этой аксиомы закономерно вытекает следующая: достаточно деловые процессы правильно отследить, проанализировать, улучшить и проконтролировать, как вместе с сокращением производственного брака и дефектов наступит финансовая нирвана, которая в бизнесе, как известно, связана с сухим остатком — чистой прибылью.
Так вот: собственный пример «Моторолы», свято, слепо и неотступно следовавшей «Шести Сигмам», демонстрирует обратное — финансовая нирвана не наступает! Все началось с того, что компания, основываясь на святой вере «Шести Сигм», перевела НИОКР на размеренные регулярные инвестиции, которые, к сожалению, никак не соответствовали живому рынку — в периоды обострения конкуренции он требовал незапланированных и колоссальных инвестиций в разработки, только и способные дать компании молниеносное преимущество. Рациональное (шестисигмовское) инвестирование в НИОКР «Моторолой» привело к тому, что компания, на протяжении 90-х постоянно входившая в десятку предприятий, регистрирующих наибольшее число патентов, в 2005 году скатилась на 34-е место!
Снижение корпоративной эвристики явилось только началом. «Шесть Сигм», замечательно проявившие себя на традиционном производстве, в бизнесе мобильной телефонии сместили акценты не просто в неверном направлении, а в направлении однозначно гибельном! В полном соответствии с религией «Шести Сигм» «Моторола» гордилась уникальной начинкой своих телефонов, искренне недоумевая, отчего покупатели предпочитают ее солидным (хотя и жуткого вида) трубкам яркие и броские модели конкурентов, уступающих по качеству и сборки, и встроенной электроники.
«Моторола» не понимала главного: современные направления бизнеса, из тех, что принято обозначать модным словечком «фанк»4, строятся на различных принципах и исповедуют религию, отличную от «Шести Сигм». Скажем, в мобильной телефонии, которая, безусловно, относится к фанк-бизнесу, гаджет, соответствующий эфемерному понятию cool5, гораздо привлекательнее для покупателей (а значит — и выгоднее в финансовом отношении для компании) любого безликого продукта, произведенного в условиях строгого контроля за качеством по лекалу «Шести Сигм».
Качество, бесспорно, — дело первостепенной важности, но помимо него существует еще и множество иных составляющих финансового успеха. Кроме модного дизайна, сюда включен и капризнейший баланс, который необходимо установить между статусными предпочтениями целевой аудитории — с одной стороны, и техническим совершенством гаджета — с другой. Скажем, телефон типа RAZR, отмеченный блестящим дизайном, ни в коем случае нельзя было продавать за дешево, но «Моторола» дошла до того, что стала раздавать свой флагман за бесценок. А ведь настоящие «крутые вещи» не могут быть дешевыми по определению.
С другой стороны, высокую цену на последующие модели линейки RAZR можно было поддерживать только в том случае, если бы их функциональная начинка как минимум не уступала лучшим образцам, представленным конкурентами. Однако и этого не случилось: RAZR V3 отставал от телефонов нового поколения, скажем, той же «Нокиа», еще сильнее, чем первая модель линейки.
Короче говоря, «Моторолу» погубил наш старый знакомый — тотальный позитивизм, высокомерно полагающий, что ему под силу всех просчитать, измерить и выстроить по ранжиру. Увы (или к счастью!) — капризный современный рынок показал «Шести Сигмам» жирную фигу, утопив по ходу дела и замечательного изобретателя этого анахронного фетиша!
Примечания
1 Дословно — «wickedly cool».
2 Купи один (телефон) и получи второй бесплатно! (англ.)
3 История взаимоотношений «Моторолы», турецкого оператора мобильной связи Telsim и Узанов так живописна и столь выразительна в свете отечественных реалий, что я не удержался и посвятил ей отдельную колонку в «Чужих уроках», с которой читатель может познакомиться в текущем номере журнала.
4 За подробностями отсылаю к давно нашумевшей (и отшумевшей) книге: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале, «Бизнес в стиле фанк».
5 Крутой (англ.).
Жвалы Узана
«Трудно рассчитывать на понимание, когда тебя окружают одни завистники!»
Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №2 от 09 февраля 2009 года.
Дебют
Обычно аферисты воздействуют на подсознание разводимого «лоха», разыгрывая перед ним целый спектакль из замысловатых слов, ужимок, пассов, скороговорок и дружеских похлопываний по спине. До знакомства с судебными материалами по делу «Motorola против семейства турецких предпринимателей Узанов» мне в голову не приходило, что такой же иррациональный спектакль можно с успехом разыграть не только перед частным лицом, но и перед крупнейшим в мире производителем оборудования мобильной связи!
Самое феноменальное в колоссальной «разводке», которой «Моторола» подверглась в Турции, — затяжной характер гешефта. Узаны «разводили» «Моторолу» на виду у всей местной и мировой общественности на протяжении четырех лет, вытягивая из заокеанских корпоративных бедолаг сотни миллионов долларов — раз за разом с неизбежным успехом! Общая сумма «кидка» составила 1 миллиард 833 миллиона 161 тысячу 875 долларов и 57 центов! Деньги из «Моторолы» вышибались в период с апреля 1998-го по сентябрь 2000 года — восемью траншами, отраженными в специальных поправках (amendments) к рамочному договору (т. н. Equipment Financing Agreement, EFA).
Если бы Узаны облапошили одну «Моторолу», можно было бы говорить о курьезном совпадении обстоятельств («масть пошла» — на языке, более соответствующем ситуации). Так ведь, помимо американского гиганта, видные турецкие предприниматели «кинули» еще и «Нокиа» — хоть и на сумму поскромнее (700 млн долларов), однако по абсолютно идентичной схеме и параллельно с «Моторолой» (октябрь 1998-го — май 2003-го)!
Акцент на иррациональной природе воздействия Узанов на менеджеров «Моторолы», ответственных за подписание соглашений, не случаен. Без этого акцента — на уровне здравого смысла — трудно предположить, чтобы американская компания решилась на совместный проект с турецкими дельцами. Конечно, масштаб бизнеса и непомерные «связи» Узанов в высших эшелонах власти не могли не произвести на «Моторолу» впечатления. В 90-е годы клан считался четвертым самым богатым семейством Турции, чье официальное состояние (по версии Forbes) превышало 1,3 млрд долларов. К тому же в реальности все знали, что Узаны контролируют как минимум в 10 раз больше: принадлежавшие им 219 компаний деловарили в финансовой сфере (серия карманных банков) и строительстве, месили цемент и издательское дело, торговали ювелирными украшениями и страховками, культивировали коммунальные услуги и спортивные мероприятия, натравливали на конкурентов персональные газеты, телевизионные каналы и журналы.
Роль Кохинора в короне семейного клана выполняла дружба патриарха Кемаля Узана с отцом современного капитализма по-турецки, премьер-министром Тургутом Ёзалем. Из этой дружбы все благосостояние Узанов и вылупилось: льготные строительные подряды 70-х, эксклюзивные приватизации 80-х, госзаказы 90-х — voila типовая биография олигархов, независимо от эпохи и уголка планеты.
В 1989 году сын Кемаля Узана Чем Чингиз вместе с сыном Тургута Ёзаля Ахметом соорудил Star TV — первый турецкий частный телеканал. Поскольку частное вещание было запрещено законом, сынки больших людей арендовали эфирные мощности в Германии, откуда и слали благую весть по спутниковым каналам. Через год за телевизионным эфиром Star TV последовало одноименное радиовещание, а после того как родилась одноименная желтая газета (1999), Чем Узан создал националистическую религиозную Партию Молодости (Youth Party) и подался в политику — укреплять фундамент семейных деловых достижений.
Столь выдающиеся свершения Узанов произвели самое что ни на есть благоприятное впечатление на «Моторолу», которая в середине 90-х энергично искала партнеров для проникновения на турецкий рынок мобильной связи, являвшийся, по разным оценкам, едва ли не самым перспективным на ближайшее десятилетие. Выбору способствовало и то обстоятельство, что Узаны заручились карт-бланшем турецкого правительства на покупку первой в стране частной лицензии GSM-связи и уже подготовили для грядущей экспансии компанию Telsim Mobil Telekomunikasyon Hizmetleri A.S. (сокращенно — Telsim).
При всем этом невозможно предположить, что служба информационной разведки «Моторолы» (а равно — и «Нокиа»!) своевременно не известила руководство компании об аховой репутации, которой Узаны пользовались на родине. Жирным шлейфом едва ли не с первого дня семейного бизнеса за Узанами тянулись нескончаемые судебные иски и разбирательства, подставы партнеров, «кидки» иностранных предпринимателей, вульгарное использование карманных СМИ для решения собственных задач — все это хоть и малая часть айсберга, открывшаяся взорам общественности, однако ж вполне достаточная, чтобы возбудить в «Мотороле» бдительность и осторожность.
До подписания EFA в открытых источниках находилась информация по как минимум двум гешефтам Узанов, которые просто обязаны были насторожить «Моторолу»: «кидок» вкладчиков банка Imar и «подстава» американского инвестфонда Franklin Templeton’s Emerging Markets Fund.
Узаны получили контроль над банком Imar в 1984 году и сразу же предложили вкладчикам неслыханные (по турецким меркам того времени) депозиты под 10% годовых. Народные массы, выпучив завидущие глаза, потащили деньги в банк, клиентура удесятерилась, финансовый рычаг возрос стократно — обстоятельство, позволившее Imar быстро выйти на льготное государственное и международное кредитование. За месяц до истечения срочных депозитов подконтрольные СМИ Узанов запустили утку о том, что банк Imar якобы испытывает серьезные финансовые затруднения и не сегодня-завтра разорится. Все те же народные массы, выпучив перепуганные глаза, ринулись закрывать счета и изымать вклады раньше положенного по договору 12-месячного срока. Остальное допишет сам читатель: нарушение клиентами банка условий депозитарного соглашения позволило Imar с чистой совестью умыкнуть выплату обещанных 10%.
В 1989 году фонд Franklin Templeton инвестировал в турецкую гидроэнергетическую и газовую компанию Cukurova Elektrik несколько десятков миллионов долларов. Дела у «Чукурова» шли прекрасно, чистая годовая прибыль после инвестиции составила 41 млн долларов, акции выросли с 50 центов до 3,5 доллара за штуку. В 1992-м Узаны выкупили за 81 млн долларов 11% акций «Чукурова», а в 1993 году увеличили долю до контрольного 51 процента, после чего сразу же провели чистку, выгнали из руководства компании людей Franklin Templeton, а всю свободную наличность «Чукурова» поместили на беспроцентные депозиты в банке Imar. Через год Cukurova Elektrik порадовал инвесторов годовым убытком в размере 18 млн долларов, после чего акции компании обвалились до 18 центов за штуку. Franklin Templeton понес 15 миллионов долларов убытков и вышел из игры: «Это худший опыт из того, что мы когда-либо переживали на рынках стран с развивающейся экономикой», — признался управляющий фонда Марк Мобиус.
Все эти факты были известны, но «Моторола» предпочла закрыть глаза на «специфику» деловой этики Узанов и подписала с Telsim (председатель правления — Кемаль Узан, гендиректор — его сын Мурат Хакан) 29 ноября 1994 года т. н. Концессионное Соглашение, по которому турки получали базовое оборудование, необходимое для создания сотовой инфраструктуры, в обмен на вексельное обеспечение (promissory notes) на общую сумму в 52,5 млн долларов.
Задние мысли «Моторолы» легко читались: американцы пустили пробный шар, прощупывая серьезность намерений и надежность турецких партнеров. Узаны дело свое знали туго и потому погашали долговые обязательства по детскому (в плане сумм) Концессионному Соглашению регулярно и в срок. «Моторола» успокоилась и... созрела для взрослого кидка!
Последовавшие затем события достойны хрестоматии развода богатых иноземных дядек, которые лезут в уютные чужие болота в надежде на сверхприбыль. По крайней мере, так виделись эти события семейству Узанов, которые искренне верили, что очередной кидок технологической гордости Дяди Сэма пройдет так же безболезненно, как и предыдущие на европейском и родном турецком уровнях. Забегая вперед, скажу, что кидок «Моторолы» обернулся по осени для Узанов чудовищной катастрофой, тотальной обструкцией, уничтожением семейной империи и полным разорением. Поучительный финал у нашей истории, не правда ли?
Миттельшпиль
24 апреля 1998 года Узаны подвигли «Моторолу» на заключение EFA — уже помянутого рамочного соглашения, позволявшего Telsim закупить все необходимое оборудование для создания частной сети мобильной связи GSM на территории Турции. Согласно EFA, Telsim получала кредит на сумму в 360 млн долларов, который обязалась использовать для приобретения оборудования, изготовленного «Моторолой». Это условие оговаривалось отдельным соглашением (Purchase Agreement, Договор о покупке), заключенным одновременно с EFA.
Согласно третьему договору, подписанному в тот же исторический день (т. н. License Financing Agreement, Договор о финансировании лицензии), Telsim получала от «Моторолы» в долг еще 200 млн долларов — для выкупа у турецкого правительства лицензии на использование в течение 25 лет мобильной связи GSM на частоте 900 Мгц. Общая стоимость лицензии составляла 500 млн долларов, и Узаны под шумок попытались вытянуть из «Моторолы» и недостающие 300 млн. Но с ходу не получилось. Деньги донес патриарх Кемаль Узан. По слухам (хоть и не подтвержденным, однако получившим отражение в судебных документах, приобщенных к делу) 300 млн долларов Кемаль взял в кредит у Union Bank of Switzerland.
Четвертый договор, подписанный 24 апреля 1998 года (т. н. Share Pledge Agreement, Договор о передаче ценных бумаг в залог), в определенной мере оттенял налет безумия на огромных кредитах «Моторолы», потому как оговаривал интерес кредитора: Узаны передавали «Мотороле» в залог 66% акций Telsim. В реальности дело обстояло хитрее, и остается лишь догадываться, как контрольные структуры «Моторолы» умудрились прозевать подвох в оговоренной в соглашении формулировке залога. Согласно Share Pledge Agreement, «Моторола» получала акции Telsim не от самого мобильного оператора, а от Rumeli Telefon, сторонней структуры Узанов, которая, в свою очередь, владела контрольным пакетом Telsim в размере 73,63%. Подвох заключался в том, что, согласно турецкому законодательству, «Моторола» не могла принимать участия в собрании акционеров Telsim, поскольку не являлась прямым обладателем акций компании. Соответственно, все права голоса, которыми были формально наделены 66% залоговых акций «Моторолы», оборачивались филькиной грамотой. Де-факто это право голоса принадлежало Rumeli Telefon, чем Узаны и не преминули воспользоваться в будущем.
Получив первые деньги от «Моторолы», Узаны сразу же ощутили преимущества своей позиции, позволявшей неспешно и обстоятельно распиливать американского кабанчика со знанием тонкостей восточного дела. Первая операция под условным названием «Желаем выгодно продаться» началась после того, как «Моторола» поставила необходимое оборудование, смонтировала его и обучила турецкий персонал. Как только Telsim устремился семимильными шагами наверстывать отставание от T.u.rkcell, мобильного оператора связи, принадлежащего государству, Хакан Узан, брат Чема, поведал управленцам «Моторолы» о том, что патриарх семейства Кемаль скрепя сердце дал добро на продажу Telsim международному гиганту мобильной связи вроде Deutsche Telekom, который, по слухам, давал за Telsim 5 млрд долларов.
«Мотороле» идея понравилась до такой степени, что она приняла обязательное условие для «выгодной продажи» Telsim на сторону — дополнительный кредит в размере 450 млн долларов, якобы необходимых для придания турецкому оператору мобильной связи презентабельного вида, достойного гипотетических европейских купцов. Эта сумма была оговорена Седьмой поправкой к EFA и выделена одноразовым платежом 1 февраля 2000 года.
В августе 2000-го Узаны с горечью поведали управленцам «Моторолы», что потенциальный покупатель неожиданно сошел с крючка, но на горизонте уже возник другой, даже круче первого, готовый приобрести Telsim при условии увеличения сотового покрытия в отдаленных регионах страны. Для закупки новых станций (разумеется, made in Motorola!) потребуется дополнительное финансирование, так, сущие пустяки — 700 млн долларов!
Поделиться книгой: