Помоги проекту - поделись книгой:
Всего один квартал – и документы фатально устарели, их необходимо дополнять и изменять. А при смене собственника все документы предприятия в одночасье могут стать неактуальными.
Своевременный пересмотр документов СК возможен только тогда, когда уже имеется набор актуальных документов, но этого на многих предприятиях с документированной СК достичь не удается. Управление производством происходит на многих российских предприятиях при наличии устаревших документов СК, и это – одна из причин того, что анализ эффективности СК невероятно сложен: не с чем сравнивать изменения в нашей деятельности, нет актуальных документов, которые продемонстрировали бы произошедшие изменения. Персонал не успевает пересматривать документы более всего там, где экономика нестабильна, бизнес бурно развивается или происходит стихийное развитие предприятия, т. е. в России, где и так отмечается очень своеобразное отношение персонала к документам. Лист изменений значительной части документов СК зачастую или чист, или имеет пару поправленных слов. На предприятии за это время могли смениться собственник и директор, измениться стратегия и поменяться потребители, а документы СК прежние, хотя стандарт иСо 9001:1994 был предназначен, в том числе, для удовлетворения требований нового потребителя посредством предупреждения несоответствий.
Существуют ситуации, когда документирование СК несвоевременно и идет во вред предприятию. Во время пожара нет времени для соблюдения формальностей, некогда не только записывать происходящие события, но и долго раздумывать о своих действиях. В условиях частых «реорганизаций» на российских предприятиях, осуществляемых на фоне постоянной «реструктуризации» внешних и внутренних факторов, иногда лучше подождать документировать СК до более прогнозируемых условий. Тем более что до документирования СК ее надо разработать, определить процессы и т. п. А как это сделать в эпоху перемен?
Преждевременная сертификация
Методология и требования стандарта ИСО 9001 в состоянии помочь предприятию в стабильных условиях, но не во времена непредсказуемых перемен, переживаемых большинством российских предприятий. С помощью СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 можно было бы управлять лишь небольшими изменениями. Например, для ограничения выхода судов в море существует пороговая величина волны. Стандарт ИСО 9001 напоминает круизный пароходик, для которого волнение в три балла уже опасно. Такому суденышку во время шторма отплывать от причала не надо.
Между тем многие СК предприятия напоминают судно, выходящее в море без боцмана, неукомплектованное спасательными средствами, компасом и сигнальной сиреной. Часто сертификация российских СК представляет собой преждевременное событие из-за того, что срок, за который требуется получить сертификат, значительно опережает период времени, необходимый для реального внедрения СК, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001. Эх, если бы внедрение СК начать не за год до сертификации, а года за три! У нескольких тысяч российских предприятий такая возможность была, но они ее не использовали. Приходилось в авральном порядке подтасовывать документы СК, которые не успели доработать для сертификационного аудита СК. Самые умные менеджеры не разберутся в сути требований стандарта ИСО 9001, если на каждой строчке «документов» СК предприятия стоит слово «должен», но не указано «сколько кто кому должен». Если мы не разработали СК и нам до конца неизвестно, зачем она нужна, то документация СК будет отражать это незнание. И в таких условиях происходит «бегущий впереди паровоза» сертификационный аудит СК.
«Ах, обмануть меня нетрудно, я сам обманываться рад», – могут сказать многие аудиторы СК во время такого опережающего сертификационного аудита. А торопятся многие предприятия получить сертификат, чтобы поправить свое материальное положение. Можно ли в них за это бросить камень? Вот аудиторы СК и не бросают камни, закрывая глаза на некоторые несоответствия, уговаривают себя: «Свою СК они, наверное, через месяц-два доделают, когда заработают деньги».
Как зарабатывать деньги?
Цели применения МС ИСО серии 9000 заключались в уменьшении числа аудитов второй стороной, снижении расходов потребителя на проверки своих поставщиков и затрат поставщиков на прием инспекций заказчиков. СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 была задумана для достижения всеми сторонами одних лишь выгод. Поставщики уменьшали издержки, не понижая качества продукции. Заказчики надеялись на повышение качества закупаемой продукции, одновременно снижая расходы на обеспечение гарантий этого качества. Выиграть от применения методологии, заложенной в МС ИСО серии 9000, должны были все. Но смещение акцентов на получение сертификата СК, а также убеждение подавляющего большинства российских руководителей в том, что «качество стоит денег» искажает этот замысел.
Документированная СК нужна поставщику для проведения сертификационного аудита СК, а сертификат – для развития бизнеса и получения новых заказов. Поставщику сертификат на СК помогает зарабатывать деньги, способствуя получению новых выгодных заказов, и тут некоторые задумываются: а не использовать ли сертификат на СК для повышения цены контракта? Многие высшие руководители иначе и не мыслят себе назначения СК своего предприятия. Какой смысл тратить время и деньги на СК, если она не сможет поднять цену контракта? Даже те российские руководители, которые знают, что подходы из области УК теоретически направлены на снижение цены продукции при том же ее качестве (на увеличение конкурентоспособности), что методология, заложенная в МС ИСО серии 9000, нацелена на всеобщее снижение издержек при том же качестве продукции, все равно надеются на возможное повышение цены продукции (без повышения ее качества) благодаря демонстрации сертификата на СК. Иными словами, сертификат соответствия СК требованиям стандарта ИСО 9001 может повлиять на повышение себестоимости так же, как работают многие другие лицензии. Но далее рост себестоимости продукции автоматически снизит эффективность СК.
Если с помощью сертификата можно увеличить цену контракта и продать продукцию по завышенной цене, то зачем разработчику СК, снижающая цену? Вполне достаточно документированной СК, «стоящей отдельно от производства» (мечта многих российских руководителей и консультантов). И пока некоторым российским предприятиям действительно удается зарабатывать с помощью сертификатов на СК по стандарту ИСО 9001. Но это до тех пор, пока рынки наши еще не развиты.
Существуют уже примеры того, как первоначальные выгоды от выигранных тендеров с помощью сертификата на СК меркнут перед теми совокупными расходами, которые предприятие несет на поддержание внешнего блеска документированной СК, перед растущими издержками, порожденными снижением эффективности этой СК, падением качества продукции и, в конечном счете, потерей заказов. Есть средства, помогающие лишь на очень короткое время. Использование сертификата соответствия СК требованиям стандарта ИСО 9001 для увеличения объема продаж является временным средством, на деле усугубляющим существующие проблемы предприятия. Очень опасно оперировать сертификатом на СК отдельно от СК.
Не все так плохо
Применение методологии МС ИСО серии 9000 предполагало всеобщее благоденствие, а преимущественная ориентация на получение сертификата эти надежды может разрушить. Чтобы этого не произошло, необходимо в полной мере использовать те плюсы, которые присущи этим стандартам и которые не ставятся под сомнение: благодаря их применению удается общаться на одном языке, повышать инвестиционную привлекательность, смотреть на СК со стороны, хоть что-то регламентировать.
Стандарты ИСО серии 9000 стали международным средством общения. Разговаривая, скажем, с филиппинским специалистом по УК, вам не придется долго разъяснять содержание пункта стандарта, а достаточно будет сказать по-английски: «У нас нет проблем с 7.2.4», и он вас поймет.
Инвестиционная привлекательность любого предприятия повышается с увеличением прозрачности его бизнеса. Для повышения прозрачности подходят многие способы, в том числе сертификация СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001. Это тоже один из потенциальных плюсов МС ИСО серии 9000. Жаль только, что именно в России он реже всего работает, поскольку прозрачность для российских предприятий имеет не только привлекательную сторону. Хотя некоторым российским предприятиям все-таки удается привлечь инвестиции, в том числе с помощью разработки СК по стандарту ИСО 9001.
Некоторые проблемы любой системы управления решаются только с помощью взгляда со стороны. «Подняться» над системой, ее проблемами помогают некоторые внешние аудиторы СК, а иногда это происходит и при проведении внутренних аудитов СК. Такой эффект достигается только в том случае, если высока квалификация аудиторов. Даже приглашения технического эксперта в группу аудиторов иногда явно недостаточно. Аудиторам СК необходимо разбираться еще и в специфике бизнеса и менеджмента.
Борьбу с возможным взглядом со стороны возглавляют зачастую сотрудники отдела качества. Многие специалисты по СК считают, что чем меньше замечаний, тем лучше, а многим удается «отбить» все замечания внешних аудиторов, что является предметом их гордости.
Время от времени автору встречаются первые руководители, нацеленные на внедрение стандарта ИСО 9001, прежде всего, ради того, чтобы регламентировать хоть что-нибудь в своей компании и избавиться от постоянных срывов, повторяющихся ошибок, топтания на месте и многочисленных потерь в бизнесе.
К этому же их подталкивают мнения многих руководителей, сертифицировавших СК по стандарту ИСО 9001, считающих, что процесс внедрения стандарта ИСО 9001 действительно помог им что-то понять, даже удалось на предприятии кое-что регламентировать. На самом деле, в большинстве таких случаев деятельность по внедрению МС ИСО серии 9000 просто стимулировала пересмотр и обновление (актуализацию) элементарных организационных документов.
О сильной стороне МС ИСО серии 9000
Еще один бесспорный плюс, заложенный в МС ИСО серии 9000, – сертификационный аудит. Под его «дамокловым мечом» руководители и сотрудники вынуждены привести в порядок Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. На российских предприятиях в условиях образовавшегося вакуума в области документирования деятельности пока любая регламентация полезна, если, конечно, разработанные документы не пылятся на полках, а используются в работе. Однако очень опасно отождествление сути требований стандарта ИСО 9001:2000 с элементарной регламентацией деятельности. Организационные документы, например должностные инструкции, на многих российских предприятиях зачастую не имеют никакого отношения к документам СК, ибо перечисленные в них функции не содержат конкретной ответственности за качество деятельности. А настоящие документы СК на этих же предприятиях чаще всего устарели и, как минимум, бесполезны. Но они существуют во многом благодаря такому необычному явлению, как угроза приближающегося аудита третьей стороной. Для наведения порядка на российских предприятиях часто достаточно не самой инспекции, а вероятности ее проведения.
Бывает так, что чем выше квалификация аудитора СК, чем он опытнее, тем меньше фиксирует замечаний во время своего аудита СК третьей стороной. Это происходит на тех предприятиях, руководство которых смотрит на письменные замечания аудиторов, как на повод для наказания сотрудников ОТК, отдела качества и других лиц, имеющих отношение к СК или к качеству продукции. Если аудитор понимает, куда попал, и догадывается о последствиях его замечаний для тех людей, которые много сделали для повышения качества продукции, тогда он старается записывать в отчете как можно меньше несоответствий, а сообщает их устно. Если он запишет все несоответствия, то после аудита СК вместо корректирующих последуют карающие действия. Умный аудитор, как правило, маскирует свои наблюдения о многочисленных несоответствиях под шутки и разговоры.
Если проверку осуществляют так называемые жесткие аудиторы, предметом гордости которых является число записанных несоответствий, то после их отъезда происходит наказание виновных в большом числе письменных замечаний.
В перспективе самая сильная сторона стандартов ИСО серии 9000 – предусмотренная в них система аудитов СК. Без последовательности взаимосвязанных аудитов СК, возможно, мы не говорили бы сейчас об ее эффективности.
Один из заметных оппонентов стандартов ИСО серии 9000 Джон Седдон утверждает: «Причина неудач (применения МС ИСО серии 9000. – От авт.) заключается в избытке бюрократизма и в переоценке значения внутреннего контроля… Проверки являются средством независимого контроля работы, причем философия стандартов базируется на идее «обеспечения качества за счет проверок», но это не есть качество… Проверки увеличивают количество ошибок, ведут к росту стоимости и разрушают мораль. Существует немало людей, сомневающихся в полезности требований стандартов ИСО 9000 в отношении внешнего и внутреннего контроля».
Скорее всего он был не совсем прав. Э. Деминг и многие другие специалисты в области УК значительно раньше и гораздо сильнее высказались о вреде массовых проверок, аттестаций и иных контрольных мероприятий. Но аудит СК – уникальная проверка, это не контрольная операция, а управленческое действие.
Все зависит от формы проверок, а проверки СК (аудиты СК) демократичны по своей форме и благородны по сути. Череда аудитов СК имеет ряд преимуществ перед многими подходами из области управления:
– глобальное проникновение в систему управления;
– систематическое применение;
– демократичность;
– периодический анализ достижений;
– связь с системой планирования предприятия;
– связь с требованиями потребителей;
– командная работа сотрудников разных подразделений;
– гибкость в применении, мобильность в использовании.
С помощью аудитов СК можно и нужно управлять. С тем же успехом, с каким Д. Седдон критикует аудиты, можно негативно относиться к оперативным совещаниям, собраниям акционеров, гласным обсуждениям коллективного договора, другим перспективным для развития бизнеса мероприятиям. Любой метод можно использовать неверно, из чего вовсе не следует, что данный метод негоден.
Результативный механизм внутренних аудитов СК – признак существования на данном предприятии эффективной СК, а также сильная сторона той системы управления, которая допускает все это на своем предприятии.
Последовательность аудитов – своего рода СК в миниатюре, если:
– они проводятся систематически;
– результаты любых аудитов рассматриваются руководством вдумчиво и оперативно;
– корректирующие меры затрагивают все части системы управления;
– персонал видит смысл в проведении корректирующих мероприятий по результатам аудитов СК.
Последовательность взаимосвязанных внутренних аудитов СК необходима не только для повышения эффективности СК, но и для доказательства многим сторонним наблюдателям (в том числе первым руководителям) способности специалистов по УК пересматривать свои подходы. Любые проверки проводят люди, которым свойственно ошибаться, но и управляют компаниями тоже люди. В отсутствии эффективных внутренних аудитов практически невозможно объяснить, зачем нужна СК и что такое цикл Деминга (внутренний аудит – лучшая иллюстрация этого цикла).
Отделы качества российских предприятий постоянно сталкиваются с явным непониманием окружающими ценности СК. Специалисты по качеству пытаются объяснить сущность УК, но их все равно не понимают. Ценность сертификационного аудита с последующей выдачей сертификата всем понятна. Инспекционный аудит подтверждает наличие сертификата, и это тоже всем понятно. Ценность же внутренних аудитов СК легко дебатируется и ставится под сомнение, поскольку обучение вопросам УК на наших предприятиях обычно не проводится или на него отводится мало времени. Некоторыми российскими сотрудниками внутренний аудит воспринимается как личное оскорбление: «Вы что, мне не доверяете?» Тут и происходит перенос акцента на документы СК, ибо в обстановке непонимания некоторым руководителям отдела качества удается убедить своих коллег в важности УК только с помощью документирования СК.
Руководители предприятий любят получать награды и призы, в том числе и сертификаты на СК, что по-человечески понятно. Если ведущий специалист по СК и УК предприятия находится на третьем или на четвертом уровне управленческой иерархии, то никакие самые замечательные свойства его характера не помогут ему выполнить долг – показать руководству прелести УК и внутренних аудитов СК, провести достойное обучение, объяснить меры предосторожности при использовании «документированной СК» и сертификата на СК. Многие специалисты по УК и СК в неофициальных беседах жалуются, что их не слушают и не могут понять.
Многие директора совершенно откровенно сознаются, что не понимают менеджеров по качеству. Про сертификат на СК понятно, про новые заказы все ясно, с повышением имиджа тоже все очевидно. Но вот эффективность СК, затраты на качество, лидерство, управление процессами, да еще на основе системного подхода, – все это непонятно. Непонятно все, что мало изучено, о чем почти нет информации.
Для любого направления нет ничего полезнее критики, тем более, если его методология пользуется широкой известностью. Не может быть все идеально в только что (1987-1994-2000 гг.) разработанных стандартах ИСО серии 9000, которым требуется «наладка», «притирка» и «доводка». А исправление неточностей и ошибок может быть только при условии их признания и публичной борьбы с причинами проблем.
Без исправления многочисленных ошибок в СК многих предприятий нам так и не удастся доказать всем менеджерам то, что очевидно для специалистов по качеству и записано в новой версии МС ИСО серии 9000. А именно то, что УК все-таки может быть если не интегрирующей идеей для системы управления предприятием, то хотя бы одним из тех видов управления, которое заслуживает внимания высших руководителей. В противном случае СК будет оставаться вне основных мероприятий и планов системы управления.
Происходит смещение центра тяжести с документации СК на аудиты СК, требования документирования снижены в новой версии стандартов ИСО серии 9000, а благодаря стандарту ИСО 19011:2002 «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды» возрастают статус и значение аудитов СК. Может быть, менеджеры скорее поймут, в чем основа СК, когда станут результативнее внутренние и внешние аудиты, и благодаря этому документы СК станут актуальнее. Тогда не придется аудиторам искать и находить компромиссы. Появится, наконец, иная ценность у документов СК, и аудит будет проводиться не для создания видимости функционирования СК, а для улучшения деятельности предприятия.Глава 4 Процессный подход не подходит?.
Притча Борьба с процессным подходом
Однажды на конференции по качеству во время фуршета, которые обычно устраивают для смягчения официальности конференции, нашему приятелю посчастливилось обнаружить рукопись о способах противодействия внедрению процессного подхода на российских предприятиях. Один из участников на этом ужине так сильно расслабился, что сначала выронил рукопись из рук, а только потом сам упал где-то. Всем известно, что противники систем качества пьют значительно больше сторонников. Куда делся этот участник – неизвестно, его найти так и не удалось, а рукопись нашему приятелю показалась любопытной и полезной для строителей систем качества, и он показал ее нам. Мы решили опубликовать материал как можно быстрее ввиду необыкновенной его важности для читателей, которым и судить об этом творении. Итак, вот оно:
Российская действительность и управление процессами
Ничего не имея против теории управления процессами, тем более, что ИСО 9001:2000 этого требует, должен заметить о несвовременности процессного подхода для России. Для российского стиля управления и процессный подход, и улучшение бизнес-процессов, и реинжиниринг – сомнительны, опасны, вредны. Внедрение процессного подхода наталкивается на необходимость немыслимого пересмотра устоявшихся принципов управления, фатальной перестройки иерархической структуры предприятий, болезненной ломки стереотипов. Управление процессами в России сегодня просто невозможно из-за того, что нельзя так быстро изменить принципы иерархии управленческих структур на наших предприятиях. Иерархия в переводе на русский – «священная власть». Если стиль управления в промышленности более 300 лет основан на священной власти начальника, то любая попытка слишком быстро изменить основополагающие системные принципы обречена на провал на любом российском предприятии.
Сначала будут раскрыты пять основных причин, из-за которых внедрение процессного подхода сегодня у нас нецелесообразно. Первые три из них исключительно национальны, а две последние могут встречаться и в некоторых других странах. После краткого описания пяти вершин своеобразной «причинной звезды» последуют советы по борьбе с несвоевременным внедрением процессного подхода. Если на каком-либо предприятии решат, что им эти причины не мешают, что они умеют управлять и им не надо воевать с тем, с чем бьется вся страна, то все равно пусть почитают. Может, все-таки пригодится когда-нибудь.
Пять причин
Россияне привыкли на работе к более теплым и семейным взаимоотношениям, чем это принято на Западе. Все эти наши многочисленные отмечания с сослуживцами знаменательных дат в рабочее время на рабочем месте невозможны ни в Европе, ни в Америке.
Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе! Процессный подход хорош для Запада, с их опытом работы в рыночных отношениях. А в семейной жизни трудно внедрить процессный подход. Семейные отношения невозможно формализовать, тайна их не подлежит разгадке. В российских условиях многие предприятия представляют из себя большие семьи, имеют ядро управления в виде семьи, стремятся усовершенствовать семейный тип управления. Наши управленцы с удовольствием принимают на работу своих близких и родственников на такие должности, на которые в США многими фирмами запрещено их принимать.
Наша семья, наши родственники против процессного подхода.
Нашему человеку как никакому другому важно творить на работе, что является особенностью российского работника, отличая наш стиль управления от западного. Зачастую наши люди именно благодаря творчеству выполняют порученную им работу. Документирование процессов ограничивает творчество менеджеров, а следовательно, является препятствием для успешной деятельности наших систем управления. Наше особое отношение к любым документам потрясает всех иностранцев. Та легкость, с которой мы игнорируем любые документы приводит их в тяжелое замешательство. Описание процессов не будет способствовать повышению качества российских товаров. В условиях постоянного творчества наша реальная деятельность все время изменяется, иногда по нескольку раз в день. Как можно описать то, что постоянно течет и изменяется благодаря непрерывному творчеству? Любое описание наших процессов устаревает вечером того же дня. Если у западных предприятий сегодня новый лозунг – «Постоянное совершенство», то наш лозунг давно неизменен, но не менее красив – «Постоянное творчество». У них наука управления, а у нас искусство управления, благодаря чему наши управленцы развиты гораздо всестороннее, чем их западные коллеги.
Творчество, искусство и наш стиль управления против процессного подхода.
Наличие конкурентной борьбы приводит организации к внедрению процессного подхода для снижения себестоимости продукции и повышения ее качества, отчего собственно этот подход и попал в ИСО 9001:2000. В отсутствии конкуренции можно не заботиться не только о снижении издержек, но и о многом другом, в том числе о повышении качества продукции. Монополист продаст продукцию за столько, за сколько посчитает нужным, для чего не надо оптимизировать бизнес-процессы. Монополизм в промышленности появился примерно 100 лет назад одновременно с появлением процессного подхода. Данное совпадение совершенно неслучайно. В России первые монополистические объединения типа картелей и синдикатов начали образовываться в самом конце 19 века. Государство тогда, как и сейчас, поощряло индустриальные монополии. Во времена советской власти «священный» принцип монополизма охранялся, поскольку он считался отличительной особенностью социализма. Ведущие экономисты СССР до самого недавнего времени утверждали, что отсутствие конкуренции в социалистической промышленности является одним из основных наших преимуществ перед капитализмом. Мы можем широко отмечать 100-летие монополизма в России, который и сегодня здравствует и продолжает принимать новые формы. Еще нашим монополиям не страшны издержки и низкое качество не только потому, что на наших рынках редко бывает конкуренция, но и потому, что мы издержки и не считаем – наш бухгалтерский учет против управленческого учета.
Российские предприятия во главе с бухгалтериями всегда за монополизм и всегда против процессного подхода.
Ранее существовало самое естественное препятствие для применения процессного подхода – отсутствие компьютеров и информационных технологий. Но вот персоналки, сети и программное обеспечение в России появились, а управления процессами с их помощью не получается, что лишний раз свидетельствует о несвоевременности для нас этого подхода. Зато появились консультанты, которые с помощью автоматизации деятельности предприятия могут троекратно увеличивать проблемы управления, используя так называемые информационные технологии корпоративного уровня (КИС). В России сегодня такие автоматизаторы размножаются с невероятной скоростью, и хотя их методы совершенно неэффективны, но они полезны своим антагонизмом процессному подходу, за что флаг им в руки и барабан на шею.
Выражение пропагандиста процессного подхода М. Хаммера: «Пора перестать ходить коровьими тропами; вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново» – не подходит как для российских предприятий, так и для наших консультантов-автоматизаторов, не только не желающих менять свои «коровьи тропы», но и не знающих – как это сделать. Гораздо легче консультировать и автоматизировать иерархическое предприятие, это и быстрее, и стоимость проекта выходит больше. Предприятие, внедрившее управление процессами, может самостоятельно изучать и оптимизировать свою деятельность, сможет обойтись без некоторых консультантов, в том числе без помощников, продающих типовые (с буквы «л») документы системы качества, так как в условиях управления процессами многие документы СК уже разработаны. Овладев процессным подходом, любое предприятие обойдется не только без «типовых» документов, но серьезно сэкономит на проекте внедрения КИС, ибо объем автоматизируемой части предприятия будет существенно уменьшен после оптимизации бизнес-процессов.
Многие консультанты и автоматизаторы против процессного подхода.
Управлению бизнес-процессами есть в природе одна самая естественная преграда. Владелец процесса становится невольно претендентом на прибыль, прямо заинтересованным в результатах успешного выполнения своего процесса, может действовать в собственных интересах, стремится максимизировать собственные доходы. Владелец процесса принимает эффективные решения, обладает правами контроля, принимает участие в принятии управленческих решений, из-за чего возникает реальное снижение себестоимости процесса и накладных расходов, при этом качество деятельности растет.
Следовательно, не только качество функционирования предприятия, но и его прибыль контролируется теми сотрудниками, которые управляют бизнес-процессами. А если собственник или учредитель не хотят допускать до системы управления своих сотрудников? На Западе иногда удается превратить в собственников своих сотрудников, что повышает управляемость предприятий. Практика показывает, что сделать это нелегко, но если удалось, то успешная технология является конкурентным преимуществом, становится «ноу-хау» данного предприятия и оказывается весьма прибыльным делом. Нечего и говорить, что такое «самоуправство» возможно в условиях полноценного применения процессного подхода.
Но Россия совсем иное дело и не пристало нам оглядываться на Запад в таком интимном вопросе, как управление. Они могут себе позволить соучастие работников в прибылях, а нам об этом еще рано думать. У нас пока возможна только эксплуатация наемных рабочих. Российские хозяева пока думают лишь об усилении контроля. Мы не скоро еще поймем, что партнерство выгоднее.
Хозяева, собственники и владельцы против процессного подхода. В таких условиях у нас нет иного выхода, кроме жестокой битвы с чужеродным явлением.
Советы борцам с процессным подходом
Такой соперник, как управление процессами, хорош тем, что никогда не поздно начинать с ним бороться. Но лучше положить его на лопатки как можно раньше, а полная неудача попытки внедрения процессного подхода дает сразу три положительных результата: во-первых, обучение сотрудников аппарата управления; во-вторых, могут образоваться некоторые улучшения системы управления без ее коренной ломки; в-третьих, предприятие на длительный срок получает прививку от повторных попыток внедрения подхода. Так победим:
1. Прежде всего, надо отделить от понятия бизнес-процесс слово «бизнес», которое в этой связке не менее, а более важное. Объяснив, что слово «бизнес» всего лишь случайная приставка, с понятием «процесс» будет проще разобраться, поскольку тогда пропадет клиент-ориентированная суть «бизнес-процесса». Одни мои знакомые придумали замечательную штуку для устранения связи этого подхода с ориентацией на потребителя. Они предложили следующую классификацию процессов: гиперпроцесс, макропроцесс, суперпроцесс, микропроцесс и т. д. Гениальность предлагаемого заключается не только в том, как ловко убрана приставка «бизнес», но еще в том, что выстраивается иерархия, подменяющая собой смысл процессного подхода. Ведь если из процессов можно выстроить такую же иерархическую структуру, как из функциональных подразделений, значит, это одного поля ягоды, значит, можно не оглядываться на ощущения потребителя и выстраивать процесс не от клиента, а от высшего звена управления.
Если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев.
А такой прием давно уже применяется лучшими борцами с подходом: описываются процессы только на высших уровнях структуры управления, то есть там, где почти нет следа потребителя, там, где о его требованиях узнают через несколько месяцев после потери заказа. Чем дальше от потребителя, тем менее понятны его пожелания, тем проще замылить смысл системы управления качеством, легче бороться с процессным подходом. Появилось даже новое в менеджменте: «Описать процессы до определенного уровня иерархии». Если продукция предприятия предназначена для различных типов потребителей, то красиво будет выглядеть рекомендация такой организации не делать в описании процессов соответствий между производством видов продукции и их потребителями. Пусть оперируют понятием «жизненный цикл продукции» и спокойно описывают свою деятельность, не оглядываясь на отличия между клиентами и их требованиями. Например, мебельному заводу с широкой номенклатурой следует оперировать при описании процессов не креслами, полками, диванами и шкафами, а просто мебелью. Самое главное, не начинать описание бизнес-процессов от потребителя.
2. Связи управления процессами со стратегическим менеджментом не так просты, как с ориентацией на потребителя. На тех предприятиях, которые далеки от конкретизации и кристаллизации своей стратегии, можно безобидно порассуждать о том, что стратегия предприятия зависит от бизнес-процессов. Но на более продвинутых предприятиях мысль о близкой связи бизнес-процессов и стратегии может повлечь тяжкие последствия. Передовые западные предприятия слишком удачно сочетают стратегический менеджмент и процессный подход. Ярким примером такого симбиоза стала очень модная сегодня на Западе система сбалансированных показателей. Поэтому лучше все-таки больше помалкивать о разработке и развертывании стратегии перед описанием бизнес-процессов.
3. Рекомендуется как можно быстрее выделить ключевые процессы, а потом их сразу и описывать. Выделять ключевые процессы лучше всего по аналогии с наиболее привычными технологическими процессами. Например, если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев. Неважно, что их покупают все хуже и хуже, что стульями забиты все склады готовой продукции и все свободные помещения в цехах.
Не надо выявлять ключевые бизнес-процессы, исходя из их влияния на результаты деятельности предприятия и на потребителя. А если кто из сослуживцев об этом задумается, то его надо срочно заставить писать свою должностную инструкцию. Этот многократно проверенный способ всегда дает хорошие результаты. Рекомендуется именно такая последовательность – сначала попробовать описать какой-либо процесс, а потом участников этой рабочей группы посадить за разработку должностных инструкций. Очень помогает.
4. Хорошо всегда переводить английское слово «function», которым оперируют на Западе при описании бизнес-процессов, словом «функция», а не по смыслу как «операция». Если перепутать эти два слова, то успех близок. Вообще слово «функция» один из основных борцов с процессным подходом, его надо использовать всегда.
Также хорош перевод слова «input» словом «вход», хотя для аутентичного перевода понятия «process» более подходит такое словосочетание, как «подводимая мощность». Желательно и не вспоминать о том, что вход это «enter». То же самое относится и к не менее чудному слову «выход».
5. Саботировать внедрение процессного подхода лучше всего с помощью активного и широкого его внедрения. Поскольку нет никаких предпосылок для такого внедрения, то лучше всего организовать самую большую суету вокруг процессов. Чем активнее будет развернута пропагандистская кампания для внедрения процессного подхода, тем скорее персонал осознает бессмысленность и бесполезность этого. Неплохо начать описывать процессы на бумаге сразу по всем подразделениям предприятия, для чего издать приказ по предприятию следующего содержания: «Приказываю внедрить процессный подход на нашем предприятии к 1 ноября 2006 года. Ответственный за внедрение – директор по качеству». Начать описывать процессы на бумаге надо сразу во всех подразделениях предприятия, не уточняя методологию описания процессов. Пусть рисуют, кто во что горазд. Очень хороша для описания процессов писчая бумага формата А4. Кроме простой бумаги можно для изображения процессов использовать любые графические редакторы, результат будет тот же самый.
6. Планы внедрения, внедрение или наличие на предприятии информационных систем корпоративного уровня (КИС) всегда конфликтуют с процессным подходом, чем надо пользоваться до тех пор, пока данная ситуация не переменится. Желательно приобрести КИС перед запланированным «внедрением процессного подхода», тогда мы закономерно столкнемся с нехваткой ресурсов, которых после внедрения КИС становится обычно еще меньше. А поскольку в наших условиях внедрить КИС мало кому удается, в борьбе с бизнес-процессами нам можно засчитать чистую победу.
В противном случае, то есть когда КИС все-таки заработала, можно внедрять вместо процессного подхода программное обеспечение для управления документооборотом, которое является хорошей подменой управлению процессами. Тогда можно будет говорить о внедрении процессного подхода даже на научных конференциях, все равно никто не узнает, что это профанация.
7. Десятилетиями проверенное средство для саботажа процессного подхода – применение IDEF-методологии для описания процессов. В такие описания невероятно сложно вносить изменения, рано или поздно морока с актуализацией надоедает самым большим энтузиастам описания процессов. Для моделирования процессов эта методология совсем не годится, но зато она так хорошо сочетается с функциональной структурой, что о бизнес-процессах все скоро забывают.
8. Неплохо все время говорить о том, что описание бизнес-процессов нужно для повышения конкурентоспособности компании. Когда все устанут от бессмысленного описания процессов, станет очевидно, что ресурсы, пошедшие на внедрение «процессного подхода» являются расходами, снижающими конкурентоспособность предприятия. На этапе глубокого разочарования неплохо сделать вывод, что всему виною наш «менталитет», и допустимо объявить, что для внедрения процессного подхода надо ломать «менталитет». Лучше бороться с химерами, чем с реальными функциональными принципами управления. Для этого хороши многочисленные мутные публикации про процессный подход, появившиеся в последнее время в большом количестве.
9. Не помешает все время и на всех уровнях заявлять о том, что описания бизнес-процессов помогут разобраться в том, каким же образом мы работаем. Через некоторое время все увидят, что документы не соответствуют реальной практике, этими описаниями перестанут пользоваться, а главное – перестанут относиться к управлению процессов, как к стоящему подходу. Документы в России не любят совершенно заслуженно. Наш менеджмент базируется не на документах, инструкциях и описаниях, а на уверенности в том, что реальная деятельность может меняться несколько раз в день, а документы не должны изменяться. Документ является для нас вещественным доказательством существования иерархии. Любой документ для нас, как грамота, официален, но для работы нужен так же, как вчерашняя газета.
10. Один из ловких ходов заключается в том, чтобы пропагандировать управление процессами как средство решения проблем, находящихся между подразделениями. Желательно попросить руководителей каких-либо противоборствующих подразделений описать взаимодействие между собой. Они естественно доложат начальству, что обнаружили массу нестыковок между своими отделами, на чем все и закончится. Все будут думать, что процессный подход – это такая мозговая атака. Существующая система взаимоотношений между нашими подразделениями не предполагает решения проблем на стыке между ними путем простого описания процессов. С таким же успехом можно просить двух спортсменов пожать руки после того, как один из них разбил нос другому.
11. Не надо делать отличий между процессами системы качества и производственными процессами. Сегодня существует такая путаница с тем, что такое система качества и ее процессы, что этим просто необходимо воспользоваться. Тут действительны все предыдущие рекомендации и советы. С готовыми описаниями процессов СК надо поступать также, как с документами СК, то есть ставить их на полку и доставать раз в год для инспекционного аудита СК.
Итак, самое главное не допустить несвоевременного внедрения процессного подхода. Кто-то скажет, что уж лучше ничего не делать с бизнес-процессами, чем так вот саботировать их внедрение. Мол, тогда и ресурсов больше сохранится для разных других мероприятий. Многие российские предприятия так и делают сегодня, и это тоже правильно. Но не покидает уверенность в том, что такое снисходительное отношение к вопросу управления процессами рано или поздно прекратится, многие предприятия начнут примерять на себя эту чуждую одежду, и тогда уж растрата ресурсов все равно произойдет, только расходов может быть больше, чем в предлагаемом варианте. Лучше побыстрее и подешевле обжечься на ненужности описания бизнес-процессов и далее спокойно заниматься контролем качества. Главное не наломать дров сегодня, а завтра видно будет.Откровение Процессы и финансы
Раньше на складе хранили картошку,
а теперь реализуют процесс хранения…
В. Кондратьев. Семь нот менеджмента.
Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода.
Причины, по которым это происходит, разнообразны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая «приживаемость» процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее, – только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами.
Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий «финансы», «бизнес-процесс» и «система качества».
Финансов почти не видно
В 90-х годах прошлого века одним из самых больных вопросов для наших специалистов по управлению качеством была аутентичность русского перевода английскому тексту международных стандартов ИСО серии 9000. Пропуск в русском переводе в примечании к термину «процесс» в словаре ИСО 8402:94 всего одного слова (таблица) отражает, вероятно, отношение к вопросу владения финансовыми ресурсами.
Примечание к термину «процесс»:
Заметьте, слово «finance» не переведено! Возможно, переводчикам показалось, что если оставить слово «финансы», то получится, что владелец процесса сможет распоряжаться финансовыми ресурсами, а это – прерогатива высшего руководства. И слова «финансы» не оказалось в русском варианте международного стандарта.
В английском и французском вариантах примечания к термину «процесс» финансовые ресурсы указаны вторыми по важности после персонала. Сам термин «процесс» в перечислении был вторым после термина «объект» в словаре ИСО 8402:94.
Показательна ориентация на управление процессами МС ИСО серии 9000 с момента их появления на свет в 1987 г. Но можно ли было считать ориентированным на процессы русский перевод стандартов ИСО серии 9000:1994 без финансов? Вряд ли. Какие могут быть бизнес-процессы без денег?
Ситуация могла бы измениться с выходом МС иСо 9001:2000, в котором управление процессами – обязательное требование. Но обнаружился изъян английского варианта новой версии ИСО серии 9000, где термин «процесс» определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Более неудачного определения найти трудно, ибо без ориентации на потребителя это уже не бизнес-процесс, а скорее функция, преобразующая что-то во что-то. С таким определением может быть потеряна (или так и не найдена) связь системы качества с реальной действительностью. Самое обидное, что при такой трактовке одного из основных терминов опять оказалась под вопросом связь между бизнес-процессами и финансами.
В результате многим консультантам по системам качества приходится уговаривать и себя, и подопечные предприятия, что процессный подход далеко не самое главное, что сначала надо разработать Руководство по качеству, потом задокументировать процедуры, затем решить, что делать с записями по качеству. У таких консультантов вопрос о бизнес-процессах так и «повисает в воздухе» вместе с вопросом о миссии системы менеджмента качества (СМК).
Своя рубашка ближе к телу
М. Тэтчер во время официального визита в Россию (в год выхода первой версии ИСО серии 9000) подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. В США программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan – Программа участия работников в собственности), осуществлявшаяся в том же 1987 г., охватывала 10 тыс. компаний и 11 млн. человек.
Превращение наемных работников в совладельцев предприятий или в партнеров – совсем не новый подход в менеджменте. Например, 90 лет тому назад в одной заметке В.И. Ленина «Идеи передового капитала» был отмечен факт пропаганды такого подхода Э.А. Филеной – американским владельцем торгового дома, который ездил в 1913 г. по Европе с рассказом об участии всех своих 2,5 тыс. служащих в прибылях компании: «Растет демократия, растет сила масс. Массы добиваются себе участия в политической жизни… В руки наших служащих должна перейти власть над всем миром… Повышение оплаты труда, улучшение условий труда – вот что привяжет к нам служащих. На службу к нам пойдет все, что есть только талантливого в мире». Затем формулирует свой вывод и В.И. Ленин: «Читатель видит, что эти идеи – маленькое, узкое, однобокое, корыстноубогое приближение к идеям марксизма». Читатель теперь многое видит.
Во многих развитых странах растет число собственников, что повышает стабильность общества, улучшает управляемость предприятий, снижает их издержки. Такой опыт распространяется владельцами бизнеса весьма неохотно или попросту скрывается. Корпорации «IBM» и «Procter&Gamble» стараются не рекламировать свои программы участия работников в собственности и управлении именно потому, что их осуществление оказалось весьма прибыльным. Как заметил один из управляющих, «мы используем этот подход отнюдь не из альтруистических соображений».
Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ресурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совладельцем предприятия. И в том, и в другом случае он – претендент на прибыль, т. е. лицо прямо заинтересованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система качества, основанная на процессном подходе.
С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. У нас был опыт – «все вокруг колхозное, все вокруг мое». С другой стороны, слова «собственник» и «ответственный» почти синонимы, и чем больше первых, тем больше вторых.
Художника обидеть может каждый
Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и технологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь.
С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, растет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предприятия и даже предлагающих свои «этюды» к этой картине. Реализация процессного подхода значительно увеличивает число не только критиков, но и соавторов шедевра под названием «Денежные потоки предприятия». Одни художники работают артелью, а другие привыкли творить в одиночестве, и им трудно перестроиться на командную работу. Многие руководители не любят вмешательств в то, что считают исключительно своей прерогативой. Если командная (артельная) работа не получается, то появляется «финансовый гений», который все видит по-своему. Он может улавливать малейшие изменения показателей ликвидности и рентабельности, но при этом не заметить фантастических издержек и низкой производительностиь управленческой деятельности. Даже при внедрении новейших офисных информационных технологий зачастую время согласования документов не уменьшается. Можно провести аналогию со сроком доставки писем из Петербурга в Москву почтой, который сегодня оказывается таким же, как и во времена А.Н. Радищева. Замена лошади на поезд не ускорила доставку. Письма и сортируют по-прежнему вручную, и лежат они на перевалочных пунктах дольше, чем движутся к адресату.
Процессный подход – не новшество последних лет и даже десятилетий. Его «отцами-основателями» могут считаться многие гуру в области менеджмента, в том числе Ф. Тэйлор и Г. Эмерсон. Тейлор предложил регистрировать последовательность операций и фиксировать время их выполнения, его можно считать родоначальником реинжиниринга технологических процессов. Эмерсон в одном из 12 принципов производительности утверждал, что описание опыта необходимо как для его передачи, так и для улучшения существующей деятельности. «Фиксация установленных образцов операций имеет колоссальное значение, – писал он 100 лет назад, и продолжал: – Очень часто бывает так, что директор совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле».
Скоро можно праздновать 100-летие со дня основания процессного подхода, который в течение прошедшего века предприниматели и менеджеры так мало применяли в деятельности аппарата управления. Для серийного производства давно разрабатываются различные документы – маршрутные схемы, технологические карты, являющиеся описанием производственной деятельности. И это приводит, в числе прочих факторов, к росту производительности персонала, занятого выпуском продукции. А процессы управления на многих предприятиях не описаны и соответственно не улучшаются. Как следствие, производительность офисной и управленческой деятельности без применения процессного подхода остается на уровне прошлого и позапрошлого веков.
Кто чем управляет
Принято считать, что один руководитель непосредственно может управлять шестью, максимум семью подчиненными. Но чем, конкретно, он может и будет управлять? По-видимому, он пытается контролировать выполнение функций, возложенных на его подчиненных. Эти семеро подчиненных реально будут участвовать в десятках процессов предприятия, которые не в состоянии проконтролировать ни один, ни два самых способных менеджера.
Исполнители могут плохо выполнить какие-то функции, но в процессах обязательно будут участвовать, даже могут принести больше пользы предприятию, чем просто скрупулезно следуя должностной инструкции.
Если у руководителя всего пять подчиненных непосредственно ему сотрудников, и он отслеживает их деятельность, то зачастую складываются ситуации, в которых не начальник управляет своими сотрудниками, а они им. Например, перед предприятием стоит проблема: построить свою котельную, модернизировать устаревшее производство или наладить производство новой продукции. Предприятию приходится покупать «пар низкого качества», желательно снять эту зависимость. Но и старому производству надо уделять больше внимания, иначе оно совсем рассыплется. Не менее важно удержаться на рынке, выйдя на него с новым продуктом. Приоритет строительства своей котельной отстаивает директор по экономике, которому лучше всего видны неадекватные затраты на «плохой пар». На вложении средств в поддержание традиционного производства настаивает технический директор, который лучше всех видит плачевное состояние старых цехов. Внедрение новых линий пропагандирует коммерческий директор, доказавший необходимость выпуска новой продукции, поскольку объем продаж перестал расти. Каким же образом генеральный директор решает вопрос выбора вложения небольших оборотных средств? Помог случай: заболевает технический директор, и в битве коммерческого директора с директором по экономике побеждает последний, благодаря тому, что его доводы проще и понятнее генеральному. Предприятие построило свою котельную! А если бы заболел директор по экономике? Можно ли это называть управлением?! Нет, это «финансовый гений» пытался управлять функциями, но получилось, что функции управляют им.
В функции советских научно-исследовательских институтов была вменена разработка новых технологий, материалов и оборудования. И они их разрабатывали. Функцией советских заводов было внедрение этих новшеств. И они пытались их внедрять. В результате сегодня наша промышленность выпускает морально устаревшую технику. Сколько разработок не запущено в производство? А сколько было испытано образцов! Существовали и министерства, которые были обязаны контролировать выполнение институтами и заводами их функций. Но чем же управляли министерства, если результатов их деятельности почти не видно? На самом деле, функция контроля управляла ими, а не они ею. С функциональным управлением жить опаснее, чем без денег.
Функции управляют нами настолько, что мы иногда даже выдумываем лишние документы для выражения своего к ним уважения. Например, знаменитая матрица ответственности по функциям системы качества «отвечает-участвует-исполняет» порождает вопросы: Чем отвечает? Насколько участвует? Зачем исполняет? По нашему мнению, этот документ не только никому не помог повысить качество продукции, не только не востребован реальной жизнью, но и просто не нужен. Это «изобретение» родилось, очевидно, в ходе подготовки какого-то предприятия к сертификации, да так и осталось в перечне документов, как живут некоторые непонятные поговорки в русском языке.
Если матрицу ответственности все-таки составлять как необязательный документ СМК, то ее надо как-то приспосабливать под процессный подход, т. е. устанавливать ответственность за процессы СМК. Правда, многие специалисты по системам качества выполнят эту задачу просто: объявят тождество между процессами и функциями, между процессами и элементами СМК. Но разве, например, «идентификация продукции» может быть процессом? Это операция, входящая во многие бизнес-процессы предприятия.
Новая формула бизнеса
Процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала, превращая наемных работников в партнеров, увеличивая число участников управления предприятием. Применение процессного подхода сопряжено с отказом директоров от привычки единолично рассматривать финансовые потоки предприятия, от эксклюзивного права принятия управленческих решений. Становятся очевиднее отношения между направлениями менеджмента, ранее слабо между собою связанными. Все-таки между финансовыми ресурсами и системой качества существует сильная корреляция, но только через управление бизнес-процессами, особенно происходящими в аппарате управления. Значительная часть процессов СМК также протекает в офисе. Знаменитую формулу «товар-деньги-товар» необходимо расширить: «товар-деньги-применение процессного подхода-совершен-ствование СМК-улучшенный товар-больше денег-оптимизация управленческих процессов-увеличение числа владельцев предприятия-уменьше-ние себестоимости продукции-ускорение разработки новых товаров-еще больше денег и т. д.» «Утром» внедрение процессного подхода в аппарате управления, «вечером» – эффективная СМК. Наоборот не получается и никогда не получится.
Если мы хотим реального совершенствования управленческой деятельности, нельзя игнорировать естественной связи стоимости управленческих процессов и себестоимости продукции. Иными словами, управление финансами и управление процессами надо преподавать в рамках одного курса «Управление процессами и ресурсами». Тогда мы будем говорить «финансы», а подразумевать «бизнес-процессы». Обратное также верно. Не следует отрывать деньги от процессов, а процессы – от системы качества.
Как справедливо писал русский философ Н.Г. Чернышевский: «Когда исследуемый предмет очень многосложен, то для удобства исследования полезно делить его на части; потому физиология разделяет многосложный процесс, происходящий в живом человеческом организме, на. дыхание, питание, кровообращение. Поэтому физиология рассматривает будто бы особые предметы – процессы дыхания, питания. Но тут опять надобно помнить, что эти разные периоды процесса и разные стороны его разделяются только теориею, чтобы облегчить теоретический анализ, а в действительности составляют одно неразрывное целое». Напрашиваются аналогии: питание – это ресурсы; дыхание и кровообращение – это бизнес-процессы; СМК – это принципы правильного питания и правильного дыхания.
Нельзя сегодня рассматривать систему управления финансами отдельно от СМК, а это декларируется во многих публикациях о применении процессного подхода в СМК по новой версии ИСО 9001. То есть можно, но тогда собственники и учредители не будут понимать смысла внедрения требований ИСО 9001:2000, что в настоящее время и происходит. Если собственники предприятий поймут связь между финансовыми ресурсами и бизнес-процессами, то они смогут понять и взаимосвязь между системой качества и доходами.Глава 5 Фокусы с потребителем
Притча Явка с пуповиной
Один наш приятель со странной фамилией Кустомеров работает в одной очень солидной фирме руководителем одного важного отдела. Недавно он поделился с нами несколькими странными наблюдениями, которые, на наш взгляд, могут послужить плодотворной почвой для размышлений и нашему читателю. Результаты наблюдений и рассуждения Кустомерова мы помещаем от первого лица с некоторыми его предложениями по улучшению нашей жизни (в разумных пределах, конечно).
В моем доме располагается маленький продуктовый магазин. Я в него никогда не заходил, но однажды внезапно закончились сардельки, и я пошел туда, но продавец на мою просьбу прореагировал странно. Он облагодетельствовал меня с таким выражением на лице, словно его заставили делать что-то невыносимое. Движения всех продавцов в этом магазинчике неспешны, как неспешен кордебалет в «Лебедином озере», а общение их с покупателями подобно непростому разговору космонавтов с Центром управления полетами. Так мне посчастливилось наблюдать феномен: в области космоса и балета продавцы из этого магазинчика до сих пор опережают все остальные магазины планеты.
Зарегистрировав это уникальное явление, я стал размышлять над причинами. Наверное, эти продавцы имеют богатый опыт прежней работы в наших магазинах с ненавязчивым сервисом, но вот почему в нынешних условиях они работают по-прежнему? Ситуация-то изменилась, теперь уже не надо стоять спиной к покупателю и огрызаться на его вопросы, не поворачивая головы. Мы раньше хорошо объясняли друг другу феноменальное качество обслуживания в наших учреждениях тем, что сотрудники этих организаций не были заинтересованы в работе с покупателями, а искали свой интерес под прилавком, в подвалах магазина, где угодно, но только не в процессе продажи. Но вот пришел рынок, и «продажа» стала не только самым популярным словом, но самым важным действием.
Еще один пример я получил вскоре: один швед при мне возмущался тем, как ему продавали мороженое в московском ларьке.
Других покупателей не было, но протянутая рука шведа с купюрой маячила в окошке несколько минут. Продавщица была сильно занята перекладыванием мороженого из одного ящика в другой и делала вид, что она не замечает покупателя. Швед не зная русского языка просил по-английски, после чего продавщика стала еще яростнее перекладывать мороженое. Швед забеспокоился, предположив, что у продавщицы внезапно наступила глухота, но она тут же пронзительно глянула на шведа и продолжила свой нелегкий труд по перекладыванию товара. Ему, конечно же, продали мороженое со временем, но он после этого случая перестал понимать смысл экономических реформ в России. Рассказывая этот случай, он несколько раз спросил меня: «Как же она не понимает, что вежливое обращение с покупателем приводит к росту продаж?» Этот швед первый раз в своей жизни был в Москве. Но я вместе с ним тоже не понимал поведения этих «продавцов». Работников нашего ЖЭКа я понимаю до сих пор также хорошо, как понимал их раньше, даже в условиях протекающего унитаза, ибо они ничего не продают.
В виде первой гипотезы, которую я выдвинул в ходе своих исследований, было объяснение по Фрейду. Хоть слово «продавец» происходит от слова «продажа», последнее слово гораздо позитивнее первого. От слова «продавец» веет какой-то отчужденностью и неприветливостью. Поэтому когда нашего человека нанимают в магазин и говорят ему: «Ты будешь продавец», он подсознательно ощущает весь негатив, связанный с этим словом, и уже не может нормально работать.
Вторую гипотезу, простое экономическое объяснение предложил мне мой приятель, сказав, что перечисленные продавцы не заинтересованы в объемах продаж из-за того, что получают твердый оклад, независящий от объема проданного товара. Экономические объяснения почему-то всегда очень убедительны, они подкупают своей научностью. Я успокоился на таком объяснении, но проблема вскоре опять дала о себе знать.
Европа нам поможет!
Всякий побывавший в Европе мог убедиться в том, что там очень трудно найти некачественный товар. Всякий кто покупал что-либо в Москве, знает, как нелегко найти товар качественный. В любом нашем дорогущем бутике продают такую рухлядь, о существовании которой в Европе даже не подозревают. Причем бедные в бутиках ничего не покупают, а средний класс пытается купить себе трусы и рубашки во время своего отдыха в Турции или Испании.
Представители Московского Правительства любят при случае рассказать о своей борьбе с фальсифицированной продукцией. Чиновники Госстандарта России постоянно ставят себе это же в заслугу. Но факт остается фактом – очень сложно купить в Москве качественную вещь, мы постоянно покупаем дешевые подделки, которые именно к нам привозят добрые купцы, они почему-то не везут все это дерьмо в Европу.
Почему такая разница с Европой? Почему европейцы не будут покупать дешевую подделку под товар, а мы так любим эти дешевые «нетовары»?
Может быть, все дело в том, что мы продолжаем покупать плохие вещи по привычке? Ведь в недавние времена были в продаже плохие ботинки, которые надо было разнашивать несколько дней, несоразмерная одежда, которую надо было ушивать и расставлять одновременно. Вскоре выдвинулась и следующая гипотеза: мы оттого готовы покупать подделки, что готовы выпускать некачественную продукцию, привыкли к некачественным услугам. Мы согласны с тем, что некачественные товары и услуги имеют право на существование, что их можно продавать на рынках и в магазинах.
Каков товар, такова и продажа. Напрашивается вывод: «Производитель некачественных услуг согласен потреблять некачественные товары». Привыкнув производить плохую обувь, мы смогли в ней ходить. Десятилетиями привыкали к производству плохой одежды, привыкли носить ее, а сегодня продолжаем покупать «необувь» и «нерубашки». Потому что они якобы дешевые, но, прежде всего, потому что они для нас рубашки. Эти же самые «рубашки» в Европе бесплатно не будут носить, потому что это для них не рубашки вовсе, а такое, что не носят даже с приплатой.
С таким менталитетом мы даже качественные товары иногда продаем, как дешевую рухлядь. Например, описанный выше системный интегратор продает вполне качественные тайваньские компьютеры и серверы, но как он их некачественно продает! Неужели правы японцы, восхищающиеся красотой наших детей, говоря: «Все, что русские делают не руками, получается хорошо».
Даже если тебя съели, у тебя два выхода
Явление четвертое: глаза боятся, а руки делают
Вскоре я побывал на конференции, на которой выступал генеральный директор одного российского автосборочного завода, где собирают иномарки. Качество собранных машин постоянно проверяют специалисты с Запада и, удостоверившись в соблюдении всех требований, продолжают развивать сотрудничество. Сотрудники этого автозавода ранее не только не работали на автосборочных предприятиях, но и почти не пользовались машинами отечественного производства. Злые языки утверждают, что зарплата рабочих на этом предприятии очень маленькая, но иномарки эти работники производят.
Таким образом, получено еще одно доказательство того, что нет никакой связи между уровнем оплаты работы и ее качеством, как в вышеописанных случаях с системным интегратором и «работой продавцов» в ларьках и магазинах. А объяснением феномена является связь между качеством работы человека и качеством использованных им товаров. Как потопаешь, так и полопаешь. Между отношением работника к качеству производимых им изделий (к их дефектности и браку) и его отношением к качеству приобретаемых им товаров в магазине есть явная зависимость.
Привыкнув к использованию некачественных машин, наши люди уже не смогут сделать качественный отечественный автомобиль. Отчего на АвтоВАЗе и ГАЗе собирают самые дешевые машины? Оттого, что эти машины низкого качества. А почему они низкого качества? Оттого, что собраны из плохих комплектующих. А отчего комплектующие плохи? Оттого, что поставщики не умеют хорошо работать. А почему поставщики плохо работают. Много лет ездят на таких вот «Жигулях» и «Волгах».
Поскольку наши рынки заполнены некачественными товарами, с которыми не могут бороться ни общества потребителей, ни Госстандарт, ни Московское Правительство, а мы их пока покупаем и используем, то, можем ли мы после этого сделать новую качественную продукцию? Велик ли разрыв между заинтересованностью покупателя в качественной вещи и интересом производителя произвести качественную продукцию, если это один и тот же человек? Как можно повысить качество продукции, производимой работниками, привыкшими к низкому качеству приобретаемых товаров и использующими в своей жизни некачественные вещи?
Об управлении и управленцах
Качество производимой продукции связано с качеством потребляемой продукции, что доказывают все приведенные примеры и еще один.
Весной 1995 г. реконструированная московская гостиница «Националь» начала набирать новых сотрудников, исходя из принципа отсутствия опыта работы у кандидатов в сфере обслуживания. По мнению менеджеров отеля, даже несколько дней в совковой системе сервиса хватает, чтобы человек оказался коррумпирован этой системой, причем для многих это диагноз на всю жизнь. Жизнь доказала правоту решения: работники с опытом ненавязчивого советского сервиса не смогли бы вывести свое предприятие в лидеры среди московских пятизвездочных отелей. А обслуживание в новой гостинице должно быть сервисом высшего класса.
Хотя, вроде бы, наши руководители еще с советских времен муштруют своих подчиненных на тему удовлетворения потребителя, я вспоминаю замдиректора ресторана «Одуванчик» из фильма «Дайте жалобную книгу», который проводил тренинг с официанткой и, изображая клиента, спросил: «У вас курица молодая?» В ответ тут же получил: «Молодая, молодая – с 37-го года». Семинары, ролевые игры, модные нынче тренинги – это хорошо, но едва ли эффективно, это борьба со следствием, а не с причиной.
Очевидно, что пока работники отечественной автомобилестроительной отрасли будут ездить на отечественных же автомобилях, качество последних повысить будет невероятно трудно. Очень сложно объяснить производителю отечественного автомобиля, что машина должна быть качественнее, если он давно смирился не только с ее качеством, но и с низкой безопасностью своей продукции. «Волга же дешевле Мерседеса», – так однажды исчерпывающе ответил один высокопоставленный сотрудник Горьковского автозавода, объясняя этим все, что мне было непонятно.
А можно ли применить все это к вопросам управления? Что если предположить, что привыкнув к потреблению некачественных вещей, руководители привыкли плохо управлять производством продукции, а работники привыкли к этому плохому управлению? Мы постоянно обсуждаем, как плохо управляют нами в Правительстве и на предприятии, но не смирились ли и там с этим?
Пришла мысль исследовать свою собственную деятельность. Напомню, что работал я тогда в очень уважающей себя компании.
Описание моего рабочего дня: два часа проторчал в Интернете, искал сначала, где дешевле купить цифровой фотоаппарат – жена просила. Потом читал свежие новости с Багдадского фронта. Узнав, что партизаны сбили еще один вертолет, налил себе кофе и целый час обсуждал с коллегами политическую обстановку в мире. Потом пошел было на свое рабочее место, да застал в коридоре бурное обсуждение вчерашнего футбольного матча. Дойдя все-таки до своего телефона, побеседовал с женой о том, когда лучше будет поехать на дачу на выходные и купить ли шашлыки уже готовые или покупать парную свинину. Потом стал рассылать почтовые сообщения всем своим знакомым и приятелям. От некоторых из них пришли свежие анекдоты, которые надо было прочитать и послать другим своим знакомым. Ведущий интриган нашей конторы, Технический директор прислал по почте очередные бредовые предложения, на которые надо будет завтра ответить, что я их начал читать, и неделю можно будет думать, что же ему ответить. Так подошло время обеда, пошел в столовую, перекинулся там парой слов с коллегами о погоде. Правда, не все было так гладко. Сразу после обеда директор попросил проконтролировать готовность информационных материалов к завтрашней встрече с очень важными партнерами. Готовить эти материалы должны были в маркетинговом отделе, а наш отдел контроллинга вообще-то занимался другими, более важными вещами, но раз директор попросил, значит надо. Полдня я бегал от одного сотрудника отдела маркетинга к другому, пытаясь восстановить ход событий, но к вечеру все равно выяснилось, что материал не готов. Остальные мои рабочие дни также не были примерами для подражания. Я был потрясен – моя работа оказалась ничуть не лучше работы наших «продавцов».
Из анализа своей собственной деятельности и работы моих коллег стали рождаться новые мысли:
Не может мой директор понять, что все его менеджеры максимально непроизводительно работают! Российские менеджеры и собственники тоже ведь наши люди, они тоже из того же «теста». Они мало требуют от своих менеджеров оттого, что просто не умеют управлять. Ведь если сам не умеешь шить, то трудно проверять работу портного. Не зная правила игры в каком-либо виде спорта, как выбрать лучшего игрока? Таким вот образом и можно плохо работать, когда тобой плохо управляют, а после плохо сделанной работы идти и покупать плохой товар. Круг замкнулся.
Мы смирились не только с плохими товарами, но и с плохим управлением. Мы умеем пускать пыль в глаза и ничего не делать. Нам не очень понятен смысл «итальянской забастовки», когда все молча сидят на своих местах и ничего не делают. Мы пошли дальше и придумали «суперзабастовку», застрельщиками которой являются наши менеджеры и владельцы бизнесов. Разнашивая жмущие ботинки, они в юности делали вид, что работают в советских НИИ, в то время, когда их руководство делало вид, что платит им зарплату, первыми приходя на очередную распродажу «ширпотреба» и покупая все подряд вне зависимости от цвета и размера якобы «продаваемых» якобы «товаров».
Пионер за все в ответе
За что отвечает менеджер российской компании? Пришел вовремя на работу – это хорошо, это результат. Ушел с работы позже всех – тоже здорово. Но наш начальник отдела маркетинга так и не ответил за то, что сорвал сроки изготовления информационных материалов. Да и я ничем не ответил за то, что полгода на своей высокооплачиваемой работе ничего не делал, а «входил в курс».
Однажды довелось присутствовать на одном совещании на шведском предприятии и наблюдать, как задержка всего на одну минуту привела в замешательство не только ведущего собрание, но и всех его участников. В 10 часов утра должно было быть начало, но один из менеджеров замешкался на входе в зал совещания ровно в 10 часов. Ведущий уже занял свое место, разложил бумаги, ровно в 10:00 поднял глаза на присутствующих и хотел начать совещание, но, заметив в дверях не готового к совещанию участника, сделал изумленное лицо, посмотрел на часы и оставался с открытым ртом, пока опоздавший не занял своего места. По пробежавшему трепету среди участников совещания я понял, что произошло чрезвычайное происшествие. Взволнованным голосом ведущий начал-таки совещание в 10 часов и 1 минуту. Но происшествие его так выбило из колеи, что еще минут 10 он не мог побороть дрожь в голосе. ЧП состояло в том, что собрание не удалось начать ровно в 10:00, как было запланировано.
Неоднократно рассказывая эту историю на разных российских предприятиях в период томительного ожидания начала какого-нибудь совещания, минут через 10 после прохождения указанного срока, получал одинаковый ответ: «Да не может этого быть?!» Не может этого быть только в одном случае, если это забастовка менеджеров, а не рабочий момент. Если заседание самых занятых людей было назначено на 10:00, то с какой стати часть участников должна сидеть и ждать десять минут, пока остальные соизволят подойти? В этом варианте (забастовка ведь) менеджеры не отвечают за управляемость фирмой, они бастуют, а не управляют. А вот шведы отвечают (за базар), и потому эта крошечная страна (с населением меньше, чем в Москве жителей) производит чуть больше хороших автомобилей, чем все наши автозаводы вместе взятые.
И о безопасности
Многим нашим соотечественникам присущ такой ход мысли: если можно купить плохую машину за 5 тысяч у.е., то зачем переплачивать и покупать хорошую за 10 тысяч? Почему-то нам проще иметь машину с уровнем безопасности на два порядка ниже, чем у машины за 10 тысяч. Но не только из-за низкой цены мы выбираем низкую безопасность. Может быть, плохое управление и плохие товары приводят к снижению требований к собственной безопасности? Низкое качество потребляемой продукции приводит к терпимому отношению к отсутствию безопасности? Вот почему мы на первом месте в мире по преступности – она нам не страшна. Вот почему на любой международный курорт после проведения там террористического акта едут одни россияне, ибо им не нужна безопасность: они плохо знают, что это такое. Не низкие цены после теракта зовут нас отдохнуть, а память о том, как плохие товары находили своих покупателей. Требования к безопасности жизни зависят от качества потребляемых товаров! Только привыкнув носить костюм не по размеру, можно поехать туда, куда отказались ехать туристы из Европы.
Над входом на наши рынки следует повесить такие плакаты: «Покупатель! Ты будешь не прав, купив дешевые подделки под товар, которых на нашем рынке видимо-невидимо».
Как-то все так оказалось связано к концу моего исследования, что страшно становится и уже не хочется больше думать, а хочется закончить чем-то оптимистическим.
Надо что-то делать
Ну и наконец-то о деле. Тот факт, что у нас плохое управление и из-за этого у нас много проблем, не стоил того, чтобы говорить об этом. Напрашивается вопрос: «Что же делать? Что же можно предложить? Ругать-то легко, ругаться мы все умеем». И тот, кто спросит, будет прав, так же, как и покупатель. Еще в советских магазинах было принято развешивать лозунг: «Покупатель всегда прав!», который почему-то так и не заработал.
В тех предложениях, которые сейчас последуют, я буду идти от обратного, выдвинув лозунги: «Покупатель плохого товара не прав!», «Читатель неинтересной книжки не прав!» Причем лозунги эти надо будет разместить в обязательном порядке в магазинах и на страницах журналов.
Пора уже установить ответственность менеджерам и владельцам предприятий. Если предприятие производит валенки – надо во всех его цехах написать большими буквами: «Покупатель наших валенок будет не прав, если купит их дороже, чем у конкурентов, но вдвойне он будет не прав, если они у него развалятся раньше срока».
Если фирма поставляет компьютеры, то будет неплохо написать и повесить в офисе плакат следующего содержания: «Пользователь нашего компьютера будет очень не прав, если машина будет зависать чаще, чем запланировал Билл Гейтс».
Если компания делает ремонт, то на куртке каждого рабочего (на спине) нужно будет сделать такую надпись: «Наш клиент будет не прав, когда у него обои отклеятся на следующий день после их приклеивания».
Над входом на наши рынки следует повесить такие плакаты: «Покупатель! Ты будешь не прав, купив дешевые подделки под товар, которых на нашем рынке видимо-невидимо».
В ЖЭКах и РЭУ следует установить телефонные автоответчики с таким текстом: «Уважаемый жилец! Ваш звонок нам совершенно неинтересен, вы были не правы, набрав этот номер. Но раз вы уже дозвонились, мы дадим вам наш фирменный совет – идите на рынок и купите там то, что вам нужно. После чего будет лучше, если вы сами и установите купленную штуковину, чтобы больше не заливать своих соседей».
Во всех цехах наших заводов следует развесить следующий кумач на перетяжках: «Наши поставщики будут не правы, если поставят нам плохие комплектующие, но наши потребители будут не правы вдвойне, если наше изделие у них не будет исправно работать».
Во всех наших поездах надо будет прикрепить информационные сообщения рядом с расписанием движения: «Пассажир, ты будешь не прав, если наш поезд опоздает».
На информационных табло в аэропортах в случае задержки рейса следует писать большими буквами в строке этого рейса: «Пассажиры сами виноваты».
Тогда мы, может быть, задумаемся и начнем сначала лучше управлять, потом меньше покупать дешевых подделок, а потом начнем производить качественные товары, которые захлестнут весь изумленный мир.
Хотя, с другой стороны, все эти предлагаемые мероприятия могут быть безуспешны, а денег на них уйдет порядочно. Если честно, я и сам не знаю, что делать. Все эти предложения порождены беспомощностью. Хотелось закончить на оптимистической ноте, но… Тогда почему так популярны триллеры и страшные статьи в бульварной прессе? Пусть тогда эта «оптимистическая трагедия» остается. Смешного мало, значит, это был триллер.Откровение Японский бог
Слова клиента следует воспринимать как голос Бога…
Коносукэ Мацусита (Япония, 1936 г.)
Помните диалог д-ра Брауна и Марти из фильма «Назад в будущее», когда Марти попадает из 1985 в 1955 год и Док Браун пытается починить легендарный «De Lorean»:
– Неудивительно, что этот механизм подвел. Смотри, микросхема сделана в Японии.
– О чем Вы говорите, Док, все лучшее сделано в Японии!
Да, уже забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт, сегодня «Made in Japan» является символом качества высочайшего и признаком разборчивости покупателей во всем мире.
Стиль бизнеса многих японских компаний ярко иллюстрирует их пиетет к потребителю, поэтому главу, посвященную удовлетворению потребителей, мы решили построить через призму японского бизнеса. Начнем сразу с примера. «Потребитель может различать вкусовую разницу!» – к такому выводу пришли менеджеры пивоваренной корпорации «Asahi Breweries», проведя опрос более 5000 потребителей. Японские ценители пенного напитка требовали пива легкого, освежающего с ярко выраженными хмелевыми горечью и ароматом. Именно такой вкус имело «Asahi Super Dry», выпущенное в марте 1987 г. Это пиво стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 млн баррелей в год. Пивовары «Asahi» смогли уловить изменение в психологии потребления, доказали, что сегодняшний потребитель может различать вкус пива, и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя. Стратегия ориентации на потребителя позволила «Asahi» преодолеть затяжную 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка, и с рекордно малых 9,9 % в 1985 г. из второго эшелона выйти в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 г. почти половину пивного рынка Японии и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.
В чем мораль этой истории? А мораль сформулировал еще в 1936 г. Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», известной своими торговыми марками Panasonic и Technics: «Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им воспринимать с радость. Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным». С тех пор прошло более 80 лет, но и сегодня, в веке 21-м, любая компания с претензиями на то, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, должна, как минимум, удовлетворять ожидания потребителя, а в идеале – заставить потребителя восторгаться продуктом или услугой, предоставляя клиенту даже больше того, что он мог ожидать. Привожу еще цитату: «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уоллстрит. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества». Это слова из книги Генри Нива «Пространство доктора Деминга». Сам же Деминг определял первый принцип обеспечения качества следующим образом: «Качество начинается с услаждения потребителя». Термин услаждение (delight) на русский язык еще можно перевести как «ублажение». Звучит сильно, но также, как и во многих других случаях эмоционально заряженных слов, не конструктивно, или, используя терминологию самого Деминга, «не операционально». То есть, только на первый взгляд ясно, что нужно делать для успеха в бизнесе – «услаждать» («ублажать») потребителя, а не просто его «удовлетворять». Но тут же возникает вопрос, а чем, по сути, второе состояние отличается от первого с точки зрения потребителя? Другими словами, какие свойства продукции или услуги приводят потребителя в восторг? Как можно прогнозировать, что потребителем будет достигнуто именно второе состояние, а не первое? И слово «прогнозировать» здесь ключевое, с точки зрения бизнес-практики. Денег и времени можно потратить очень много, но, не имея ориентира, не имея ясного понимания того, чем восторг отличается от удовлетворения, производитель не может эффективно изменять свойства продукта и/или услуги.
Возможно, термин «услаждение» очень точно оценивает то состояние потребителя, к которому надо стремиться. Его (термин) необходимо «приземлить», привести ближе к бизнес-практике. Этот вопрос может быть решен довольно просто. Надо расписать, что означает «услажнение» применительно к области деятельности компании. В общем случае, покупатель будет «услажден», когда он будет:
1. Удовлетворен.
2. Получит дополнительный стимул (бонус, дополнительную услугу и т. д.), который не планировал получить, но получил либо бесплатно, либо за счет минимальных затрат.
Далее, что значит «удовлетворен»? Расписываем:
1.1. Получит нужную услугу в полном объеме.
1.2. Точно вовремя.
1.3. За приемлемую цену… и т. д. согласно всеобщим правилам логистики, продаж и пр.
К этому сейчас стремятся многие компании. Однако этого недостаточно, чтобы через 5 лет бизнес продолжал успешно развиваться. Для того чтобы покупатель был не просто «удовлетворен», но и «услажден» (как бы пафосно это ни звучало), обязательно должен быть выполнен пункт 2, который в общем случае можно определить термином «удержание», когда при получении услуги, продукта, потребитель неожиданно для себя станет обладателем дополнительного бонуса или дополнительной бесплатной сервисной услуги.
Таким образом, в деле ублажения потребителя главное – это соотношение потребительских ожиданий и фактического уровня качества. Для ублажения необходимо опережение уровня ожиданий хотя бы в одном, существенном, с точки зрения потребителя, аспекте качества. Такое определение уже представляется достаточно конструктивным с практической точки зрения. Процесс «ублажения» включает в себя исследование (оценку) текущего уровня ожиданий, формирование опережающего ожидания свойства продукта или услуги и доведение соответствующей информации до потребителя. Само собой, что по всем другим аспектам качества должно обеспечиваться соответствие уровню ожиданий.
Что касается малости или существенности величины опережения, то это вопрос из области «предусмотрительности». Вот пример из практики, когда одна строительная фирма для создания эффекта ублажения заложила в проект нового дома сразу большое количество «примочек-ублажателей», в том числе и ряд таких, которые были на пределе ее технических и экономических возможностей. Ублажить-то она ублажила, но оказалась в ситуации, когда клиенты, заказывающие жилье в следующем доме, уже требовали наличия этих трудно реализуемых «примочек». Вчерашний ублажатель завтра превращается в фактор «должно быть». Поэтому, если конкурентная ситуация позволяет, более опытные и меркантильные фирмы стараются планировать определенную этапность во введении ублажителей. Отсюда и эта прагматическая рекомендация – делать ублажатель как маленькую добавочку, бантичек, бонус.
Добиваясь услаждения потребителя, необходимо сделать, может, что-то и не очень большое, но то, чего он (потребитель) не ожидает. Ведь здесь идет речь об универсальных свойствах человеческого восприятия, отраженных в известной модели Нориаки Кано, которую он предложил еще в далеких 70-х годах прошлого века. Модель Кано характеризует степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Так вот, привлекающее или волнующее качество товара по Кано услаждает клиентов, которые бывают приятно удивлены, восхищены и даже ошеломлены. Приведем пример авиакомпании «АМА» (All Nippon Airways), миссия которой сформулирована следующим образом: «Создание восхитительных воспоминаний вместе с нашими клиентами». Именно восхищение потребителя рассматривается как фактор, оказывающий непосредственное влияние на конкурентоспособность компании, поднимает стоимость брэнда «АМА». Каждый работник «АМА» запрограммирован на создание «атмосферы восхищения», потому что, испытывая именно это чувство, клиент будет постоянно пользоваться их услугами и порекомендовать своим знакомым поступать так же. Бизнес-стратегия компании построена на постоянном изучении потребителя с целью предоставить услуги, опережая, превышая ожидания своих клиентов и тем самым обеспечивая лояльность потребителя к своей компании «примагничивая» их.
Здесь мы вновь возвращаемся к термину «удержание» (retention), и вводим понятие «лояльность» (loyalty). В различных исследованиях эти термины могут обозначать как одно и то же, так и разные понятия. Безусловно, это не синонимы. Одно из них (удержание) – есть название определенного процесса реализуемого поставщиком – процесса закрепления потребителя. Retention – это когда потребитель совершает покупку у определенного продавца, и если он делает это часто, то продавец его «привязал».
Второе (лояльность) – есть состояние потребителя, достигнутое в результате данного процесса. Loyalty – это только намерение, готовность прийти к продавцу, а retention (удержание) есть один из процессов, который в совокупности с другими дает желаемый результат – лояльность. Хотим улучшать лояльность – нужно разбираться со структурой и параметрами процесса «удержания» и других, в связке с которыми он достигает желаемого результата.
Таким образом, построение долгосрочных отношений компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «FujiXerox», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:
– плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;
– безучастная зона неопределившихся потребителей;
– благоприятная зона постоянных клиентов, включающая так называемых потребителей-проповедников.
Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Интересно заметить, что японский иероглиф, обозначающий понятие «постоянный клиент», состоит из элементов: «дом», «деньги», «приходить». Прибыль в бизнесе, действительно, приходит от постоянных покупателей. Принцип Парето и здесь находит свое применение – 20 % постоянных клиентов компании приносят ей 80 % прибыли.
Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы не определившихся потребителей. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 17 своим знакомым. Но и удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он потеряет не много, а приобрести сможет что-то лучшее. Поэтому компании пытаются сегодня не только привлекать новых клиентов, но и стимулировать повторную покупку.
Токийский «Диснейленд» – самый большой парк развлечений в Юго-Восточной Азии. По результатам последних опросов посетителей парка, 9498 % из них хотели бы посетить «Диснейленд» еще раз. Приведем десять загадок токийского «Диснейленда», над которыми полезно задуматься менеджерам по качеству:
1. Для чего предназначен подземный лабиринт «Диснейленда»?
2. Почему в туалетах нет зеркал?
3. Почему существует целых 300 инструкций для персонала?
4. Почему очереди на аттракционы имеют извилистую форму?
5. Почему даже в дождливую погоду вытираются стулья и столы, стоящие под открытым небом?
6. Почему после того, как попадаешь на территорию парка, все окружающие строения становятся невидимыми?
7. Почему каждый сектор территории окрашен в свой цвет?
8. Почему всего один вход в парк?
9. Почему персонал называют «актерами»?
10. Почему очень много взрослых, несмотря на то, что это парк развлечений для детей?
Многие ответы становятся очевидными, когда связываешь каждую загадку со стратегией максимального удовлетворения потребителей.
Вот еще один пример удержания неопределившихся клиентов от японских пивоваров «Asahi Breweries». Один из способов, который используют менеджеры «Asahi» для повышения лояльности потребителей – это полная открытость (если хотите, прозрачность) производственного процесса для любого клиента компании. Каждый человек может приехать на любой из 12 заводов «Asahi Breweries», ведь там проводятся бесплатные экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и цехов, где происходит брожение, заканчивая линиями розлива и цехом утилизации отходов, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсантов. Потенциальный потребитель может приехать на завод, где в течение 10–15 минут комплектуется группа из 8-10 человек. Затем группа во главе с девушкой-экскурсоводом отправляется в кинозал на просмотр 15-минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах деятельности компании. По окончании сеанса начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. После получасовой экскурсии – бесплатная дегустация продукции предприятия.
Совершив такую экскурсию, потребитель, если не станет «проповедником», то, по крайней мере, будет значительно более лоялен к компании, которая, в свою очередь, может рассчитывать на повторную покупку со стороны этого потребителя. Процесс завоевания клиента всегда непрост. Затраты на привлечение новых потребителей зачастую превышают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей. Формирование пожизненного клиента – это целая эволюция:
Подозреваемый > потенциальный > первый покупатель >частый клиент > постоянный клиент > проповедник (адвокат).
В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге «Managing for Results» подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: «Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя вашей продукции».
Таким образом, задачи поиска клиента и последующего его удержания принимают все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но и понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5 % ведет к повышению прибыли от 25 % до 85 %, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40 % ухода клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под «плохим обслуживанием»? Приведем пять критериев, неудовлетворение требований по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.
1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.
2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.
Поделиться книгой: