Помоги проекту - поделись книгой:
Сопротивление новшествам
Рано или поздно в каждой организации наступает время изменений (реформ и перемен). Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с сопротивлением работников как в явной, так и в скрытой форме.
Существуют несколько методов внедрения изменений:
– силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);
– адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);
– антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
– компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).
Другая классификация делит методы внедрения изменений на четыре основные группы:
– принуждение (силовое внедрение);
– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);
– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);
– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений).
Единственно верного метода (стратегии) внедрения изменений не существует – все зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше времени и чем меньше можно учитывать мнение персонала, тем скорее выбор остановся на силовой стратегии. И напротив, чем большим временем можно располагать и чем более ценны работники, тем выше вероятность того, что выбрана будет стратегия переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.
Главная задача руководства компании – донести мысль о неизбежности изменений до сознания персонала и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.
По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:
– информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;
– контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.
У любой реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений – выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.
Необходимо назначить лидера изменений – менеджера, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.
Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
– работать с каждым руководителем отдельно;
– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководстводящий состав, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.
Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.
Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность. Для адаптации к новым условиям надо определить контрольный период, необходимый работникам для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода работник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.
Можно выделить несколько этапов, связанных с изменениями в компании, как то:
– осознание руководителем необходимости изменений;
– описание необходимых действий;
– создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегии рационального убеждения;
– определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение;
– внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения;
– контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений;
– отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений.
Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.
Цель управления изменениями – побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность. Изменения требуют работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у работников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки. На начальном этапе внедрения изменений мотивация работников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели. Поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, – это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.
Одним из основных факторов изменений является выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.
Чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.
Условиями успешного внедрения преобразований являются следующие обстоятельства:
– заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях;
– лидер реформ пользуется авторитетом у персонала;
– оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния;
– каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке;
– наличие возможности открытого обсуждения реформы;
– руководство строго следит за выполнением новых правил;
– успешные работники немедленно поощряются;
– после активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).
При самом удачном стечении обстоятельств введения инновации невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Часто инновации, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников, а впоследствии и конфликты. Не каждый информирован так же как руководитель. Цели рядовых работников и руководства, как правило, отличаются. Если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.
Часто выясняется, что, несмотря на то, что многие работники осведомлены о своих правах, значительное их число не совсем точно понимают их суть и часто обращаются к линейным менеджерам за разъяснениями. Естественно, что непонятное часто отвергается или саботируется. Непонимание рождает недоверие, а недоверие – сопротивление и конфликты.
Многие давно работающие сотрудники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части реформ и не готовы участвовать в еще каких-то инновациях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к инновациям – отчетливая картина будущего, которая требуется всем. Такие цели могут быть созданы на предприятии в виде концепций «лидерства на рынке» или «социального партнерства». То, что требуется от такой концепции, это достаточно ясное изложение того, что собственно получат все они. Если предложенную концепцию многим рядовым работникам «расшифровать» не удастся, возникнет недоверие и определенное сопротивление действиям руководства.
Одной из самых популярных технологий введения инноваций на предприятиях стала технология, включающая три стадии. Первая стадия – основной задачей является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Ментальность работников выводится из состояния относительного покоя и подключается к обсуждению планируемых решений. Если этого не произошло, и работников только знакомят с уже принятым решением, закономерным следствием будет рост сопротивления даже самому благоприятному решению, выводящему организацию из равновесия. Допустим, хозяева предприятия решили значительно сократить персонал. Очевидно, подобное решение может привести к значительному росту конфликтов. Как ни ускоряй его реализацию, все равно не обойтись без ответной реакции со стороны работников – она последует в любом случае. Контролировать можно только масштабность и единообразие ответов. В данном случае необходима значительная работа с разными целевыми аудиториями, работниками соседних предприятий, разными профессиональными группами в рамках преобразуемого предприятия, руководителями и специалистами и т. д. Вторая стадия – осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и более спокойно воспринимают временные сбои в работе. Первым значительным направлением изменений на предприятии может быть постепенное сокращение численности его работников и следующее из этого увеличение нагрузки, возлагающейся на отдельного работника. Другое направление изменений может касаться смены ролей тех или иных групп руководителей, например, мастеров, бригадиров или супервизоров. Третье направление изменений может состоять из передачи ряда существенных производственных и ремонтных функций внешним по отношению к предприятию субподрядным организациям. На третьей стадии устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом стратегическое преобразование заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующих инноваций.
Новые серьезные изменения требуют новых предварительных мер. Работники вновь должны почувствовать, что сложившееся положения неудовлетворительно по ряду признаков, осознать объективные причины неудовлетворительности указанных признаков и возможные пути их устранения. Психологические процессы осознания необходимости изменений в жизни организации должны идти параллельно с планированием инноваций. Если восприятие ситуации как удовлетворительной и не нуждающейся в совершенствовании будет превалировать в сознании большинства работников, введение новшеств вполне обоснованно столкнется со значительным сопротивлением, конфликтами и потребует больших усилий со стороны инициаторов.
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, инновации не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку предприятие вынуждено функционировать в особом режиме.
В то же время не стоит полностью уповать только на привлечение работников к принятию решений. Известно, что повышение меры участия рядовых работников в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений также не эффективны, если время на инновацию ограничено. Руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбирать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры введения инновации по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки со стороны подчиненных, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять изменение авторитарно.
Ещё одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, конфликты будут разворачиваться на совещаниях и в рабочих группах, а не в подразделениях, но на обсуждение может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут, с одной из точек зрения, считаться показателем некомпетентности самого руководителя в проведении инновации. Тем не менее, у обсуждения есть дополнительная функция – информирование и привлечение к изменению членов управленческой команды и всего коллектива, что без сомнения ведет к принятию новшеств и к снижению их конфликтогенности.
Опыт введения инноваций в различных компаниях и организациях позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций по увеличению позитивности восприятия инноваций и снижению вероятности конфликта. Необходимы мероприятия по трансформации восприятия источника инноваций из внешнего во внутренний. Ясно, что до логического завершения данный процесс довести сложно. Однако, возможным представляется компромиссное восприятие, когда первоисточник будет восприниматься как внешний, т. е. присущий руководству, а конкретная технология введения инновации может приписываться самим работникам, т. е. станет в их восприятии внутренним. Позитивность восприятия инновации будет выше, если управленческая команда, линейные менеджеры и все работники будут ощущать, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.
Конфликтогенность снизится, а позитивность восприятия инноваций повыситься, если:
– работники психологически примут причины невозможности работы по-старому;
– работники смогут рассматривать изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней трудовой «ноши», либо если увеличение этой ноши будет компенсировано соответствующим приростом получаемых работниками материальных и нематериальных благ;
– проект изменений будет соответствовать ценностям и идеалам, которые разделяет большинство работников предприятия, был принят в результате решения общего собрания трудового коллектива, будет открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны. Аргументация за введение инновации должна соответствовать базовым ценностям работников и осуществляться на их языке, а не на языке стратегических приоритетов руководства;
– программа изменений будет предлагать некий новый управленческий или технологический опыт, которым можно заинтересовать работников;
– работники будут чувствовать, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность;
– работники будут привлечены к диагностике основных проблем предприятия и почувствуют важность изменений в деле решения выявленных проблем;
– разработчики изменений смогут провести в несколько этапов дискуссию с оппонентами из число работников, разобраться в обоснованных возражениях оппонентов и снять возможные опасения работников;
– выясниться, что имеет место непонимание работниками сути новшеств, и будут проведены мероприятия по получению обратной связи о восприятии проекта работниками и по прояснению для работников его целей и задач;
– в процессе серии дискуссий удастся повысить доверие и поддержку со стороны рабочих к руководителям.
Своевременная обратная связь делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. Коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.
Предприятие может иметь ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, возникает конфликт. Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому очень важно понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением.
Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.
Третья группа причин – многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.
Четвертая группа причин – у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.
Пятая, но далеко не последняя, причина – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.
Преодоление прессинга на работе
Прессинг – это:
– условия работы, в которых регулярно совмещается цейтнот и высокая степень ответственности. В ряде случаев к этим факторам могут также добавиться манипуляции – попытки других людей (обычно имеющих более высокий статус в организационной иерархии) оказывать давление и так или иначе влиять на работу;
– совокупность нескольких факторов. С одной стороны – это нехватка времени, с другой – неточная постановка задач, с третьей – часто меняющиеся решения, планы, установки.
Работать под давлением, как правило, приходится в период проведения каких-либо масштабных и ответственных мероприятий, таких как, например, сдача проекта, презентация нового продукта. Необходимость работать в условиях прессинга часто возникает в периоды отчетности или завершения проектов. Впрочем, обычно такие ситуации возникают тогда, когда организация труда сама по себе носит авральный характер при котором периоды полной расслабленности и «ничегонеделания» неизбежно чередуются с периодами высокой напряженности.
Причинами попадания под пресс могут быть также конфликтные ситуации: агрессивное поведение конкурентов, разногласия с клиентами, партнерами, руководством. Типичный пример давления конфликта часто возникает, когда в компанию приходит топ-менеджер со стороны, в то время когда на эту позицию претендовали сотрудники компании. В таком случае новому руководителю приходится некоторое время работать в условиях прессинга.
Кроме того, существует такое понятие, как «информационный прессинг». Такие ситуации возникают, когда помимо выполнения основной работы приходится одновременно отвечать на большое количество писем, звонков и SMS-сообщений. Под давлением различной информации у работника теряется концентрация и неизбежно появляется готовность отреагировать на новое сообщение, вместо того чтобы полностью посвятить себя выполнению текущей задачи.
Для того чтобы справляться с работой, проходящей в условиях прессинга, нужны, главным образом, опыт, эмоциональная устойчивость и умение концентрироваться.
Под умением работать в условиях прессинга понимается способность показывать высокий результат в заданных условиях, что в первую очередь зависит от опыта и профессиональных компетенций сотрудника. Однако для профилактики эмоционального выгорания, поддержания стабильной рабочей формы и обеспечения развития, несмотря на не самые комфортные условия, просто опыта и профессиональных качеств явно недостаточно. В таком случае необходимы специфические личностные (или полупрофессиональные) характеристики, как то:
– умение расставлять приоритеты;
– способность понимать самого себя;
– умение увидеть разные аспекты ситуации;
– стрессоустойчивость;
– способность формулировать четкие критерии результата, фиксироваться на них, но проявлять гибкость в отношении выбора путей их достижения в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
Способность работать в условиях прессинга зависит в первую очередь от личностных качеств: от того, как человек умеет решать конфликты, насколько он устойчив к стрессам.
С опытом умение переносить давление растёт – после нескольких лет работы «под прессом» закалка приходит даже к самым чувствительным сотрудникам.
Если говорить об умении работать в условиях прессинга определенного рода (консалтинг, менеджмент), имеет смысл дополнить краткосрочные развивающие мероприятия другими инструментами развития: грамотным наставничеством, развитием на рабочем месте, сбалансированной обратной связью.
Стиль руководства представляет собой один из важнейших факторов, влияющих на уровень прессинга. Дело в том, что степень давления во многом зависит от способности руководителя грамотно ставить и распределять задачи, четко задавать критерии успешности результата, соблюдать сроки промежуточного контроля, грамотно делиться информацией.
Чтобы понизить уровень стресса и прессинга, руководитель должен попытаться найти индивидуальный подход к каждому сотруднику: кого-то важно эмоционально поддержать, а кого-то жестко проконтролировать.
Для того чтобы персонал компании мог справиться с давлением, необходима поддержка руководителя поскольку сотрудникам важно понимать, что причина жестких условий работы не в них самих, а в специфике деятельности.
Манипулятор среди персонала фирмы
Манипуляция людьми – это скрытое управление собеседником против его воли. Манипулятор добивается нужного ему результата путем обнаружения у оппонента недостатков и слабостей и направленного воздействия на его эмоции и чувства. Манипуляции бывают сознательными – когда для достижения цели пользуются жесткими психологическими техниками и манипулятор четко понимает, что и зачем он делает, и бессознательными – в этом случае человек лишь следует сложившимся привычкам и усвоенным с детства деструктивным моделям поведения.
Для трудовых коллективов многих российских коммерческих предприятий, как, впрочем, и любых иных, манипулятивное поведение людей является привычным и потому мало кем рассматривается в качестве серьезного недостатка. Однако наличие в коллективе любителя «подергать» подчиненных и(или) коллег порождает нервозную атмосферу, конфликты, интриги, отвлекает внимание и силы от решения основных задач бизнеса. Поэтому манипуляторов надо выявлять на постоянной основе, обращая внимание на стиль поведения и взаимодействия коллег поскольку именно в том, как люди общаются между собой и проявляются признаки скрытого управления – манипулирования. Скрытое управление людьми основано на использовании поведенческих моделей, связанных с вышеназванными ролями. При этом человек может избирать тот или иной стиль поведения как преднамеренно, так и бессознательно. Вообще говоря, любой человек, в чьи профессиональные обязанности входит ведение переговоров, должен если и не владеть техниками скрытого управления, то как минимум уметь распознавать манипуляции со стороны партнеров или оппонентов и уметь противостоять им. Поэтому сознательный манипулятор может быть вреден не всегда – его навыки и способности можно и нужно направить в интересах компании.
Однако в отношении бессознательных манипуляторов дело обстоит совершенно иначе поскольку они, как правило, не в состоянии даже самим себе признаться в том, что их привычное поведение является чем-то предосудительным или неэтичным, и рассматривают самих себя в качестве «радетелей о всеобщем благе», «борцов за правду» либо «невинных жертв». Впрочем, сама бессознательность применительно к стремлению манипулировать окружающими довольно относительна. Психологи утверждают, что манипуляция возникает в тот момент, когда человек начинает исполнять любую из трех ролей: спасителя, агрессора или жертвы. Бессознательным манипулятором может оказаться любой представитель персонала компании, привыкший использовать в жизни ту или иную модель манипулятивного поведения. Главное оружие манипулятора – эмоции, как собственные, так и чужие. Причем, использование чужих эмоций в отношении окружающих бессознательным быть не может – оно может быть привычным, но никогда бессознательным. На уровне бессознательного возможно только интуитивное восприятие необходимости манипулирования как средства обеспечения достижения позиций либо их сохранения. Иными словами, часто стремление к манипулированию основывается на проявлении инстинкта самосохранения, несколько отличающемся от признанного приемлемым.
Стиль манипуляции зависит от типа личности – одни симулируют беспомощность, другие ведут себя агрессивно и напористо. Например, представители психологического типа «Бедняжка» или «Жертва» добиваются нужной реакции окружающих с помощью нагнетания эмоций вокруг таких состояний, как «слезливый ребенок» или «издерганная мамочка». Соответственно первая стратегия таких людей состоит в том, чтобы привлечь внимание коллег к собственным проблемам и заставить помогать себе – пусть даже за счет их собственного рабочего времени и в ущерб обязанностям. Здесь наиболее характерно безосновательное проявление инстинкта самосохранения. В безосновательности проявления как раз и заключается стремление к паразитированию на других, а собственно паразитизм заключается в эгоизме по отношению к окружающим – высказывая в адрес кого-либо из коллег ту или иную просьбу, человек изначально не предполагает, что сам он будет выполнять адресованную ему аналогичную или иную просьбу и тем более не собирается ни в какой форме компенсировать выполнение его собственной просьбы. Такие люди всегда так искренне изображает тревогу и так просительно смотрит на собеседника, заранее, разумеется, выбранного, что у последнего не хватает воли на отказ. Распространенная стратегия такого рода манипуляторов состоит в том, чтобы избавить себя от части работы через драматизацию ситуации и соответствующее этому поведение. Девизом в таких случаях бывает формула типа: «Мне сейчас плохо, и потому отстаньте от меня!». Российскому менталитету, как известно, свойственно сочувствие «к сирым и убогим» – именно на это ставка и делается. Иногда для усиления манипулятивного эффекта «Бедняжка» или «Жертва» прибегает к скрытой атаке с применением формулы типа: «Мне плохо, и вы лично в этом виноваты!». Понятно, что и это проявление защитной реакции, но только уже с элементами скрываемой агрессии. Основной расчёт манипулятора заключается в том, что в такие моменты обращаться к нему даже по вопросу, входящему в его компетенцию, для многих становится как-то неудобно – этим он и пользуется. Главная причина, заставляющая прибегать к манипулятивной стратегии «Жертвы», заключается в неумении конструктивно справляться со стрессом и высокими нагрузками, а также сохранившаяся с детского возраста привычка искать причины своих неудач во внешних обстоятельствах или людях. В роли манипуляторов такого типа на работе могут выступать люди, испытывающие стрессовые перегрузки при самом разном уровне личной ответственности: бухгалтеры, секретари, новые работники, линейные менеджеры, продавцы, водители.
Кстати, бухгалтеры очень часто применяют модификацию такой поведенческой стратегии – очень болезненно реагируют на попытки отвлекать их от некоей ответственной работы. Но поскольку работникам других подразделений обращаться к бухгалтерам все равно вынуждены, то делать это им приходится с разного рода мелкими подношениями – конфеты, косметика, духи. При этом бухгалтеры регулярно жалуются на переработку и низкую для такой «дикой запарки» зарплату, но категорически отказываются от предложения взять себе помощника.
Поделиться книгой: