Помоги проекту - поделись книгой:
Женщины-манипуляторы, относящиеся к типу «Жертва», обожают ссылаться на свои якобы «куриные мозги», «техническую тупость» и полное отсутствие логики – целью является добиться того, чтобы в конце концов коллеги-мужчины и(или) начальник прониклись сочувствием к «бедной дурочке» и менее строго смотрели на их ошибки или оплошности в работе.
Манипуляторы типа «Жертва» относятся к категории пассивных поскольку с целью снять с себя ответственность за свои действия и ошибки применяют такое тайное оружие, как реальная или мнимая слабость. Кстати, чаще бывает, что слабость именно мнимая, о чем свидетельствует твердость манипулятора в ее применении.
Тип манипулятивного поведения «Агрессор» характерен психологическому типу «Хищник», «Грубиян», «Диктатор». В отличие от пассивной по своей сути «Жертвы» это активный тип, воздействующий на коллег и(или) подчиненных путем применения грубой силы в форме оскорбления или крика, либо психологическим давлением, примитивным «выкручиванием рук» или более тонкими методами – например, интригами. Для «Агрессора» характерно объяснение окружающим своей непримиримости к ошибкам и недостаткам других «заботой о процветании компании», однако истинная выгода, а, следовательно, и цель как правило состоит в быстром продвижении вверх по карьерной лестнице.
Пожалуй, самый неприятный тип манипулятора в компании – это Агрессор. Трудность работы с ним состоит в том, что Агрессор не имеет внутреннего этического запрета на выражение негативных эмоций и, как правило, наотрез отказывается слушать собеседника или принимать во внимание его доводы, если разговор ему не нравится.
В ситуации, когда представитель такого типа людей не может оказать на кого-то из коллег прямого давления, он начинает общаться с ними намеками или многозначительными недомолвками, в результате чего в офисе компании практически всегда сохраняется высокое напряжение поскольку ситуация неизвестности и неопределенности, создаваемая таким манипулятором, добавляет нервозности и провоцирует окружающих его людей на совершение ошибок. Манипулятор такого типа непременно использует оплошность или ошибку другого человека для последующего воздействия на него через чувство вины, поскольку «Агрессору» свойственно применение формул: «Ну что, попался?» (злобнозлорадная) или «Ну что, влип?» (злобно-саркастическая). В роли «Агрессоров» в российских компаниях чаще всего выступают начальники любого уровня, карьеристы (амбициозные молодые специалисты), работники, состоящие с руководством компании в дружеских или родственных отношениях, охранники, администраторы.
Психологическая мотивация «Агрессора» основана на его восприятии жизни человека исключительно как процесса битвы, где все остальные люди являются только его реальными или потенциальными соперниками. Но при этом «Агрессор» стремится собрать вокруг себя группу лояльных и преданных ему людей, которых при случае он будет защищать, но только при соблюдении ими принципа «не шагу вправо, не шаг влево» – поскольку даже их он не может рассматривать иначе, как возможных противников (потенциальных). Поэтому «Агрессор» – это манипулятор, рассматривающий жизнь в коллективе как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть. Его цель – власть и контроль над окружением.
Ещё один тип манипулятора – это так называемый «Спаситель» (общий психологический тип – «Джокер», «Человек с двойным дном»). Как правило, это человек, обладающий авторитетом или талантами, способными для него этот авторитет завоевать. «Спаситель» – активный манипулятор, управляющий окружающими за счет убеждения всех в собственной незаменимости и осуществления навязчивой опеки. Его цель заключается в повышении своего социального статуса, моральных и материальных бонусов. Он, как и «Агрессор», занимает в коллективе активную позицию, но в отличие от «Агрессора» он никогда не воздействует грубостью – наоборот, такие люди подчеркнуто внимательны и в основном любезны в общении. «Спаситель» как и манипулятор любого иного типа скрывает свои истинные чувства, обычно избирая роль бодрого, полного сил позитивного лидера. Чтобы подтверждать свою компетентность и способность решить любую проблему, манипулятор такого типа часто использует в качестве неоспоримого аргумента собственной правоты свой служебный и социальный статус. Роль «Спасителя» в коллективе чаще используют люди в возрасте, опасающиеся конкуренции со стороны амбициозной молодежи и не умеющие либо не готовые жестко играть по их правилам. На фоне одного-двух «Агрессоров» «Спасителей», как правило, окружающими воспринимается и оценивается положительно и ему скорее, чем «Агрессору» или даже «Жертве», простят неэтичный поступок. Манипулятор «Спаситель» часто оказывает компании плохую услугу уже тем, что часто приучает своих коллег или подчиненных к безответственности и пассивности поскольку выступает в качестве некоей «палочки-выручалочки» или даже «знатока» – «эксперта» по любым вопросам. Однако «Спаситель» в действительности далеко не всегда хорошо справляется со всеми делами, за которые берется, и компетентен настолько, как старается изобразить – иначе ему просто не потребовалось бы выступать в такой роли. Кроме того, как правило, он склонен приписывать успех в делах именно себе – иногда это проявляется прямолинейно по формуле типа «Хорошо, что вы поручили это мне», но чаще применяется ненавязчивое достижение той же цели. В неудачах «Спасатель» себя никогда не обвиняет – виноваты, по его словам, тех, кто вовремя к нему не обратился за советом или помощью. Обычно манипулятор такого типа начинает интриговать и присваивать явно или скрытно результаты чужого труда.
К признакам наличия склонности к манипулированию другими людьми относятся:
– привычка отвечать вопросом на вопрос. Вопрос является простейшей формой манипуляции, поскольку чаще всего, когда человека о чем-то спрашивают, он автоматически начинает отвечать. Но сознательный манипулятор и сам неплохо владеет техникой задавания вопросов, поэтому его сложно смутить, спрашивая о причине смены работы или о самой большой неудаче в жизни. Вместо быстрого и определенного ответа на заданный вопрос он предпочтет задать встречный, чтобы выиграть время или перехватить инициативу в разговоре. Особенно часто в подобные «сократовские диалоги» вступают претенденты на руководящие должности и амбициозные молодые специалисты, жаждущие быстрого карьерного роста;
– зоны ответственности. Бессознательного манипулятора можно определить по тому, на кого он возлагает ответственность за успехи и неудачи в своей жизни или профессиональной деятельности – на внешние обстоятельства, на других людей или на самого себя. Любители перекладывать ответственность на других, как правило, с детства привыкли быть манипуляторами (роль «жертвы»). Склонные к самообвинениям и самобичеванию «отличники» и «примерные девочки», сдающие вечный экзамен, – это потенциальные исполнители роли «спасителей».
Для того чтобы проверить, сформирована ли у человека одна из трех манипулятивных ролей («Агрессор», «Спаситель», «Жертва»), надо:
– описать гипотетическую предконфликтную или конфликтную ситуацию, участником которой он предположительно является;
– предложить дать характеристики все
– попросить найти приемлемый выход из конфликта.
Если человек занимает жесткую «круговую оборону» – «да за такое увольнять надо без разговоров»
– или начнет обосновывать собственную правоту в конфликте исходя из принципа «есть два мнения: мое и неправильное» – значит, в сложных ситуациях он привык действовать с позиции силы, агрессивно и порой слепо.
Если он вместо анализа ситуации теряется, начинает во всем винить обстоятельства, то от него можно ожидать манипуляций при помощи роли «жертвы». Однако если человек примет вину на себя и затем попытается исправить проблему, то не исключено, что он частенько манипулирует ролью «спасителя».
Человек, не склонный использовать манипуляции в общении, выберет безэмоциональный и безоценочный (так называемый ассертивный) подход к нейтрализации конфликта.
При манипуляциях противоположная сторона всегда рассматривается как противник, при этом «Агрессор» наносит превентивные, упреждающие удары, «Спаситель» выдвигает в качестве щита или использует как оружие свой статус, а «Жертва» исходит из принципа типа «злые вы, уйду я от вас».
Для человека, ведущего себя ассертивно, характерно позитивное отношение к коллегам и окружающему миру, а также адекватная самооценка. Он достаточно уверен в себе, умеет слушать других и идти на компромисс. Если человек умеет вести себя ассертивно, то никогда не станет жертвой манипуляций.
Постоянный контакт с манипуляторами очень плохо сказывается на здоровье. У жертв манипуляторов появляется депрессивный настрой. В зависимости от особенностей организма манипуляторы могут довести своих жертв до сердечного приступа, астматического приступа, развитию язвенной болезни.
По сути своей любые манипуляторы – это своего рода энергетические вампиры. Впрочем, они способны не только потреблять чужую энергию, как бы подзаряжаться ею, но тем самым одновременно и потреблять чужое время. Не случайно же встречаются люди, после общения с которыми начинаешь ощущать себя как бы «выжатым лимоном». Это относится к нытикам, прилипалам, занудам и начальникам-крикунам – все они о манипуляторы, и энергетические вампиры. Они, люди такого рода, выводят других людей, что называется, «из себя» и тем самым отнимают жизненные силы. Все люди разные, сколько людей – столько и характеров. Иными словами, все люди разные. А это означает, что лучше всего воспринимать как данность то обстоятельство, что вокруг нас имеются и, более того – вполне могут оказаться, люди, которым почему-то хорошо, когда другим плохо. Людей, которые психологически и морально живут за счёт других, как бы «подпитываются» чужой энергией, в быту действительно обычно называют энергетическими вампирами. Ещё раз повторимся – на самом деле это психологические манипуляторы. Такие субъекты используют других людей в своих целях. Помимо прямого манипулирования, часто примитивного и неприкрытого, энергетические вампиры обычно в большей или меньшей степени получают удовольствие от того, что доставляют другим неприятности. Манипуляторы, как известно, часто изображают из себя слабых и несчастных и мы об этом уже упонинали. Такие люди заставляют других думать за себя, переживать и даже в прямом смысле этого слова работать за себя. Надо понимать, что такие люди на самом деле отнюдь не испытывают какой-либо привязанности к другим людям – своим коллегам, а только, как правило, стараются «повиснуть» на своих коллегах и тем самым ограничивать их свободу. Кстати, существуют несколько испытанных и весьма действенных способов противостояния манипуляторам и энергетическим вампирам. Правда, они требуют некоторого аутотренинга. Можно, например, мысленно на голову орущего начальника «водрузить» больщую стеклянную банку и наслаждать ся этим воображаемым зрелищем – мысленно, разумеется. Можно ещё поставить между собой и неприятным человеком зеркало – разумеется, также мысленно. Причём, рекомендуется располагать такое воображаемое зеркало лицевой стороной к неприятному в общении человеку. Здесь важно другое – если человек во всех отношениях чувствует себя хорошо, то ему никакие манипуляторы и энергетические вампиры не страшны. Другое дело, что похвастаться хорошим самочувствием, что называется, «на все сто» мы можем не только не всегда, но далеко не все. Надо, конечно, понимать, что все друг другу нравиться не могут. Поэтому надо просто стараться до минимума сократить общение с теми, кто выводит вас из чувства равновесия. Головной мозг – самый важный человеческий орган, контролирующий жизненно важные функции организма и работу других органов. Если, например, «барахлит» печень, поджелудочная железа, жёлчный пузырь, то разрываются нормальные связи с мозгом, нарушается обмен веществ и энергетический обмен внутри организма, а, следовательно, и внешний энергетический обмен. Это, как раз, и проявляется в том, что характер человека становится гневливым и даже злым. Внутренние источники энергии человека при этом сокращаются или даже иссякают. При сокращении внутренних источников энергии человеку становится плохо и потому он пытается побольше энергии получить извне. Ощущая дефицит энергии, одни начинают больше есть, спать, другие же стараются подпитаться энергией за счёт страданий других людей и развития у них негатива в той или иной форме.
Кстати, если здраво оценить обстановку и дать себе передохнуть, расслабиться и тем самым создать для себя условия выхода из состояния хандры, то одновременно вполне можно лишить любого энергетического вампира какой-либо возможности негативного воздействия. Надо стараться держать дистанцию с энергетическими вампирами – на сколько это возможно, конечно. Надо почаще вспоминать о том, что вы вовсе не обязаны «копаться» в чужих проблемах – тогда многие, склонные к манипуляции, люди из числа коллег по работе просто отстанут от вас. Если общение с энергетическим вампиром всё-таки неизбежно, то в процессе разговора надо постараться повторять позитивные слова, например, такие как: «хорошо», «понял» или «поняла», «сделаю». Кроме того, целесообразно принять «закрытую» позу: скрестиить руки на груди, а сидя – ещё и ноги. Если вы чувствуете нарастающее раздражение, попытайтесь мысленно как бы отгородиться. При этом очень неплохо подумать о чём-нибудь смешном. Вовсе не обязательно при этом смеяться или даже просто только улыбаться – это может оказаться не к месту, но вот мысленно – «про себя», улыбнуться неплохо уже потому, что любая улыбка, даже скрытая, неявная, воображаемая, в любом случае способна очень неплохо «залатать» энергетическую рану. Не надо раздражаться уже потому, что именно раздражение и негативные эмоции жертвы подпитывают манипуляторов – энергетических вампиров. Лучший способ – попытаться свести конфликт к шутке.
Конфликт руководителя с подчиненным
Центральное место в конфликте между руководителем и подчиненным занимает вопрос доверия – вернее сказать, вопрос кризиса доверия. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как конфликтный человек, то скорее всего это означает, что имел место управленческий сбой. Ответственность за возникший конфликт несет прежде всего руководитель, и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохую организацию бизнес – процесса.
Если у начальника резкий и вспыльчивый характер, неизбежен конфликт с ранимым и обидчивым работником. Начальнику, не привыкшему разъяснять свои распоряжения, вряд ли подойдет подчиненный-аналитик, стремящийся докопаться до сути. Если руководитель – великолепный специалист, но очень тяжелый и неуживчивый человек, то в компании складываются нестабильные отношения, которые приводят к текучке кадров. Речь, понятно, идет не только о топ – менеджера высшего звена, но и о руководителях любых структурных подразделений.
Одна из самых распространенных причин конфликта между руководителем и подчиненным – это задержки зарплаты или недостаточное материальное вознаграждение. Работник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен, он достоин большей зарплаты, однако руководитель так не думает. Консенсус в этом вопросе надо найти при помощи оценки или аттестации персонала. Нужно заключить письменное соглашение между руководителем и подчиненным, в котором бы честно и четко оговаривалась материальная компенсация работника. Последнему, кстати, так намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем. При возникновении подобных проблем лучше апеллировать к правилам, а не к личностям.
Важно иметь в виду, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для работников. Незарплатные способы мотивации (направление на учебу, социальный пакет) гораздо эффективнее, чем простое повышение зарплаты. Однако многие руководители бизнес – структур продолжают их игнорировать.
Конфликт часто возникает из-за недопонимания подчиненным своих непосредственных функций. Зачастую в компаниях существуют должностные инструкции, которые не отражают реальных обязанностей работников. Не редкость, что на многих исполнительских позициях люди работают годами без какого-либо интереса. Если подчиненный не собирается мириться с существующей ситуацией и стремится к профессиональному и карьерному росту, то он вскоре начнет искать новое место работы.
Психологи считают, что в условиях стресса люди стремятся идти по определенному шаблону. В сложной ситуации руководитель видит только два возможных решения: либо успех, либо неудачу. Ему трудно пересмотреть свою позицию. Это происходит потому, что в условиях стресса некоторые неосознанно пытаются взять контроль над ситуацией и одержать победу. Кроме того, людям свойственно считать, что окружающие смотрят на вещи так же, как они. Следовательно, заранее заготовленные сценарии неизбежно проигрышны уже в силу зависти работника от работодателя.
Напомним простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Кроме того, руководитель должен знать, что критика может быть направлена против каких-либо конкретных ошибочных действий работника, но ни в коем случае не должна быть направлена против самого человека. Поэтому по мнению специалистов разговор руководителю необходимо вести примерно в таком стиле: «Вы всегда прекрасно справляетесь с работой (можно указать, с чем именно). Я чувствую себя совершенно спокойным за этот участок работы. Но вчера ко мне пришел (пришла)… и показал (показала), что вы неправильно сделали (рассчитали, определили и т. п.)… (указывается конкретно, что именно). Давайте вместе разберемся, что же произошло».
Часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, их формулировкам и способу передачи информации. Нельзя отдавать указания на бегу, в коридоре – уже этим проявляется неуважение к подчиненному, создается у него представление о пренебрежительном к нему отношении. Эффективнее отдавать указания в письменном виде, а затем отслеживать их выполнение.
Руководителю необходимо принимать во внимание условия, в которых работает подчиненный, а не приписывать его ошибки и неудачи к склонностям характера. В любом случае и при любых обстоятельствах руководитель должен вести себя так, чтобы его подчиненные видели, что он готов к честному и открытому диалогу с ними.
Причины производственных конфликтов
Как известно, любое столкновение позиций легче предупредить, нежели потом преодолевать, поэтому руководитель фирмы должен вовремя диагностировать конфликт, хотя дело это, понятно, не простое. Без сбора и анализа необходимой информации ни о какой диагностике возможного конфликта говорить не приходится. Анализ информации о появлении и развитии факторов, способствующих возникновению конфликтной ситуации, как анализ сути уже имеющего место конфликта, не зависимо от того, межличностный он или межструктурный, необходимо особое внимание уделить целому ряду взаимосвязанных и взаимообусловленных обстоятельств, как то:
– причинам и источникам конфликта. Здесь надо иметь в виду, что причины и источники конфликта могут и не совпадать. Кстати, на практике они, как правило и не совпадают. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Конфликт может иметь иррациональную природу – например, когда личность все оценивает с позиции «нравится или не нравится». Источником конфликта может послужить все что угодно;
– природе конфликта. Природа конфликта – это то, каким образом данный конфликт проявляется. Форма, обстоятельства и условия его развития могут быть различными: он может быть вялотекущим или острым, мирным или даже с применением силовых методов разрешения;
– сторонам конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Большинство людей предпочитает скрытое участие в противостоянии и это необходимо учитывать. Вообще, анализируя любой конфликт, необходимо прежде всего постараться выяснить кому он выгоден. От выяснения этого обстоятельства и полноты определения круга заинтересованных лиц зависит полнота всей картины самого конфликта;
– биографии конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались буквально накануне или даже только что, это отнюдь не означает, что они не относились недружелюбно друг к другу задолго до открытого столкновения. Выяснению причин и периода предконфликтного состояния должно быть уделено должное внимание поскольку без этого не разодраться в самой природе произошедшего;
– отношению сторон к конфликту. Важно выяснить, как участники конфликта сами относятся к столкновению. От того, рассматривают они конфликт как некую неизбежность или нет, как зло или событие (череду событий), от которого ожидается определенный положительный эффект, зависит какие методы на пути разрешения конфликта и примирения его участников могут быть реально использованы. Нередко стороны отвергают возможность примирения, но здесь надо выяснить, это неприятие возможности примирения в принципе и желание войны до победного конца или чисто показное поведение с целью создания видимости некоей принципиально непримиримой позиции, тогда, как на самом деле предполагается и, возможно, даже ожидается компромисс;
– формальным и неформальным взаимоотношениям сторон и их лидеров. Постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем личная беседа руководителя с представителями той или иной стороны конфликта. Наблюдение за поведением участников конфликта либо лидеров конфликтующих сторон позволяет выявить достигнутый конфликтом уровень напряжения.
Конфликты, проявляющиеся в той или иной форме, представляют собой практически неизбежную часть межличностных отношений на работе. Негативное проявление конфликтов заключается в понижении степени лояльности персонала и способствует этому часто неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем. Термином «конфликт» принято обозначать неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие как минимум двух сторон, не принимающих друг друга. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель.
Причины конфликтов на практике могут быть различными и их множество. Психологи выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов, как то:
– война за ресурсы. В любой фирме идет в той или иной степени постоянная война за ресурсы в той или иной форме. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку того или иного вида ресурсов, в качестве которых могут выступать и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты, и многое другое;
– взаимозависимость задач. Конфликт возможен, если от выполнения задачи одним структурным подразделением фирмы терпит убытки другое ее структурное подразделение. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами и если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя неизбежно выходит вся система;
– различие в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели и этой целью является прибыль. Но на пути достижения этой цели необходимо решить множество промежуточных задач. У менеджеров компании существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. На основе разницы во взглядах часто происходят нешуточные конфликты;
– различие в представлении и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Однако это упрощенный подход к проблеме уже потому, сколько людей, столько и мнений, а обобщения на возрастной основе здесь существенного значения иметь не могут;
– различие в манере поведения и жизненном опыте. Всем людям свойственны симпатии и антипатии в отношении себе подобных. Манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют, другого – наоборот, вызывают раздражение. Дело в том, что у каждого человека есть свое определеннее представление о том, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать;
– неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально каждый из них пытается подчинить себе другого участника беседы.
Более детально причины возникновения конфликтов на производстве могут быть определены следующим образом:
– персональные причины. Давно признано, что далеко не все люди являются совместимыми. Несовместимые люди умны, образованны, талантливы, но работать вместе не могут и потому вынуждены подбирать себе не собственно компанию, а коллектив коллег, в котором их способности могут раскрыться с лучшей стороны. Кстати, в этой связи необходимо отметить, что одной из задач руководителя является следить за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило того или иного из его подчиненных желания работать;
– структурные причины. Успешность функционирования структуры в целом обусловливается успешностью функционирования всех ее звеньев. Работа с разного рода шероховатостями, в нестабильном режиме провоцирует сотрудников на межличностные конфликты;
– изменение организации и её структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле если не все, то многое изменилось и продолжает меняться. Любая коммерческая организация вынуждена либо расширяться, либо деградировать. Нередко установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях и это обстоятельство провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности персонала;
– условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Поэтому для сотрудников естественным является занятие поисками, где лучше. К этому следует добавить, что по месту своей работы люди склонны замечать только дурное, а в соседнем подразделении (отделе и т. д.) только хорошее. На этой почве рано или поздно неизбежно начинает развиваться неудовольствие. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера;
– распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между структурными подразделениями либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Это ситуация типичная и потому встречается повсеместно;
– различие в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но его подчиненные в силу разного рода причин не соответствуют его пожеланиям. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях;
– стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Такое стремление закономерно и рационально, но оно – конфликтоген. Дело в том, что чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена;
– различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы – главная трудность для них часто заключается в отсутствии всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции.
Одну и ту же информацию разные люди понимают по-своему, по-разному. Если участники конфликтной ситуации обладают разной информацией, можно не сомневаться в том, что она у них неправильная.
Неумение работать в коллективе, неприспособленность к жизни в социуме – это тоже причина конфликтов. Во многих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это также распространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобные мероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах. В этих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их объяснения.
Споры по производственным вопросам часто перерастают в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов заключается в нежелании понять другого, встать на его точку зрения.
Профилактика производственного конфликта
Профилактика производственных конфликтов должна включать в себя:
– правильную расстановку сотрудников в рамках производственного процесса.
При этом необходимо учитывать реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников и сделать так, чтобы они не находились рядом во время работы;
– гибкую систему оплаты труда. Следует учитывать, что по сути должностной оклад лишь фиксирует статус сотрудника. Для реальной мотивации оплатой труда более эффективно применение системы индивидуальных бонусов поскольку их стимулирующее значение существенно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым сотрудники давно привыкли и воспринимают как само собой разумющееся вне прямой связи с результатами труда;
– совершенствование ритмов работы. Важно, чтобы сотрудники не утомлялись морально. Физическая усталость легко преодолима, тогда как моральная влечет за собой психическое напряжение, реальную форму выхода наружу которого заранее предугадать и прогнозировать без специальных познаний и исследований невозможно. Крайне опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии на рабочем месте. Причём опасность угрожает подчас не столько самому работнику, сколько его коллегам, наблюдающим его бездействие, не влекущее за собой каких-либо мер со стороны руководства. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;
– правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование. Обеспечивая сотрудников необходимыми ресурсами, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации;
– разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Кстати, рабочее время и составляющие его периоды – это тоже ресурс, а потому к нему, как и к любому другому виду ресурсов, необходимо подходить с позиций, учитывающих возможности варьирования и взаимозаменяемости;
– справедливое соотношение прав и обязанностей. При увеличении обязанностей подчиненного необходимо предоставить ему возможность пользоваться некоторыми привилегиями, формы проявления которых, кстати, могут быть самыми различными;
– конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять разного рода санкции;
– работа руководителя над своим позитивным имиджем. Руководитель по отношению к своим подчиненным должен принять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья, независимая и незаинтересованная сторона, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, их враждебные действия. Заинтересованность руководителя заключается в нахождении компромисса в противостоянии конфликтующих сторон;
– нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента. В идеале нормализацией межличностных отношений в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников. Однако это как раз один из тех случаев, когда желаемому не суждено стать реальностью и все дело именно в том, что интересы у отдельных членов коллектива неизбежно различаются;
– укрепление корпоративной субкультуры. Это неразрывно связано с политикой нормализации межличностных отношений и обусловливается её успешностью. Ведущая роль здесь, разумеется, должна принадлежать именно руководителю как формальному лидеру. Любое неформальное лидерство, лидерство «на общественных началах» к позитивным результатам в данном случае привести не может уже потому, что корпоративная субкультура представляет собой составляющую самого процесса функционирования организации и надо себе четко представлять, что это не тот случай, когда можно делегировать полномочия;
– контроль над негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников. Руководителю фирмы не просто целесообразно, но даже необходимо хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах. Кстати, рассматривать это имеет смысл в качестве своеобразного проявления обратной связи, а без неё, как известно, управление персоналом превращается в сугубо авторитарное – как говорится, со всеми вытекающими;
– распределение равномерной нагрузки между сотрудниками. Распределяя между сотрудниками производственные задания или определяя им функциональные (должностные) обязанности, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации.
Вообще говоря, для компании конфликт может представлять определенную ценность, правда относительную, поскольку конфликт:
– выявляет проблемы, которые требуют разрешения;
– представляет собой средство эволюционных изменений и тем самым снижает необходимость силовых решений;
– позволяет улучшить качество принимаемых решений;
– способствует развитию навыков межличностного общения;
– способствует воспитанию психологической зрелости;
– представляет собой способ разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;
– может быть стимулирующим и возбуждать азарт.
Однако конфликты лучше всего все-таки профилактировать поскольку относительная ценность любого из них на самом деле не только кратковременна, а совокупность указанных выше факторов легко перекрывается негативными последствиями.
Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения работников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и в общении друг с другом внутри коллектива. Работники должны научиться договариваться. Нужно не только хотеть, но и уметь вести открытый диалог, слушать и, что важнее, – слышать оппонента, чтобы прояснять, что уже имеет место в дейтвительности сейчас и что хотелось бы получить в будущем. Умение людей общаться и взаимодействовать переоценить невозможно – важно избежать недооценки.
До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта работников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно, в частности, с помощью психологического тестирования.
Очень важным элементом профилактики конфликтов является доступность информации о жизни организации для всех ее работников. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение работников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению.
Соответствие требований должности особенностям человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Полезно практиковать как минимум ежемесячные встречи первого лица компании с ее персрналом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.
Самое надежное средство в управлении конфликтами – это организационная культура, представляющая собой совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Организационная культура бывает различных видом. Так, например, существует организационная культура, предполагающая обязательное замалчивание конфликта, не допускающая открытого выяснения происходящего. Следствием возникновения конфликта в организационной культуре такого вида является увольнение недовольных. Другой вид организационной культуры, напротив, предполагает открытый диалог в различных формах (круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы и др.).
Любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.
Признаки напряженности могут быть выявлены методом наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:
– стихийные мини-собрания;
– увеличение числа неявок на работу;
– снижение производительности труда;
– увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками);
– массовые увольнения по собственному желанию;
– распространение слухов;
– коллективное невыполнение указаний руководства;
– стихийные митинги;
Поделиться книгой: