Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

– рост эмоциональной напряженности.

Результаты исследований позволяют специалистам-конфликтологам выделить следующие факторы риска, влияющие на возникновение конфликтных ситуаций руководителя с подчиненным:

– внешний вид руководителя и подчиненного – это элемент установления доверительных отношений между руководителем и подчиненны (проверено специальными социологическими исследованиями). Наличие неопрятного вида, не свежей рубашки, отсутствие бейджика с указанием должности фамилии и отчества, разбросанные волосы на голове, грязные ногти на руках не способствуют установлению доверия ни к работнику, ни тем более к руководителю;

– стиль речи, которым руководитель общается с подчиненным – он может быть ровным, насмешливым, эмоциональным или, наоборот, академическим или полуслэнгом – любым, который совместим с характерами конкретного подчиненного и руководителя. Но каким разговор никогда не должен быть – так это неуважительным по отношению к подчиненному, каким бы антипатичным этот подчиненный ни казался руководителю. Бранный стиль разговора, угрозы, запугивания, повышение тембра голоса не способствуют престижу руководителя в глазах подчиненного и иных слушателей этой беседы;

– наличие вредных привычек – стойкий запах дыма от сигареты или накануне употребленной ароматической пищи. Разговор на фоне жвачки или сигареты, не удаленной перед беседой, не могут повысить авторитет ни руководителя, ни подчиненного;

– морально-психологический климат – психология и поведение работника зависят не только от личных качеств конкретного человека, но и от социума, который представляет собой сложно организованное общество. В любом социуме люди объединены друг с другом в разнообразные группы, за счет подчинения по вертикали и горизонтали, в большие и малые. Личность каждого человека зависима от психологии и отношений, существующих в малых и больших группах, где отношения складываются различным образом: и положительно, и отрицательно. В процессе достижения взаимопонимания часто возникают трудности, то есть отношения в группах могут быть конфликтными. Нервозность в коллективе, не здоровая обстановка, часто может переходить и отражаться на взаимоотношениях руководителя с конкретным подчиненным и проявляться их взаимной либо односторонней психологической непереносимостью или предвзятостью;

– этикет – нужен не столько подчиненному, сколько самому руководителю. Если маска этикета на лице руководителя только для того, чтобы понравиться подчиненному, – это лицемерие, которое работники легко распознают и которое для руководителя тягостная обязанность. Соблюдение традиционных внешних правил поведения повышает качество производственного процесса, т. е. улучшает его результаты, и – главное – способствует реанимации психологического контакта между подчиненным и руководителем.

В целях профилактики и снижения риска возникновения конфликтных ситуаций можно порекомендовать следующее:

– повышение культурного уровня персонала, которое должно состоять из повышения уровня индивидуального и коллективного. Это включает в себя внешний вид, форму общения, доступность в общении и т. д. Достигается путем разбора конкретных случаев на конференциях и собраниях трудовых коллективов;

– формирование в коллективе доверительных отношений на всех уровнях взаимодействия в коллективе;

– проведение тренингов с работниками всех уровней для формирования терпимости друг к другу, правильного построения беседы между собой, умения формировать у любого члена коллектива веры в себя.

Особенности воздействия на подчиненных во избежание осложнения взаимоотношений

Существует много способов разрешения конфликтных ситуаций. В числе таких способов – ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. В принципе руководитель любого уровня должен создать и обеспечивать в возглавляемом им коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения. Созданием и обеспечением должного психологического климата руководитель профилактирует возможность возникновения конфликтной ситуации.

Любой руководитель уже в силу своего статуса должен стремиться как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же работники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Люди различаются складом характера, неодинаковым уровнем знаний и опыта, отношением к работе и самому руководителю – всё это должно учитываться при выдаче производственного задания. Причем руководителю для подчиненного, который является исполнительным, обязательным и любит свое дело, надо формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Такая форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

В отношении многих людей важно применять мягкую форму личного влияния на подчиненного – такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.

Разумеется, в отношении многих работников должен быть предусмотрен обязательный контроль за выполнением задания – в такой форме целесообразно взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или работниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

Ряду работников задание надо формулировать с должной долей личного влияния руководителя – в такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

Однако в отношении других работников руководителю надо применять свое административное влияние и тщательный контроль – такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

В категорической приказной форме с упоминатием о возможном применении мер воздействия следует выдавать производственные задания нарушителям производственной дисциплины поскольку именно такая форма для них наиболее эффективна и предусматривает регулярный жесткий контроль.

В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося работника. Руководитель должен следить за тем, чтобы подчиненный получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

– фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека;

– формулирование критической оценки;

– признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку;

– выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Профилактика и регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчинённые должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет подчиненными с невысоким уровнем квалификации и нарушающим дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяют три основных типа подчинения работника руководителю, как то:

– подчинение при внутреннем протесте – в этом случае работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту;

– подчинение без самостоятельности – с целью развития у такого работника личной инициативы надо формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что подчиненному необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный;

– осознание объективной необходимости подчинения – работник с такой позицией является наиболее ценным и надежным уже потому, что чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчинённые легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Воздействие на подчинённых в целях профилактики конфликта

В процессе развития конфликтов люди тратят свое здоровье и теряют время на взаимные упреки и обвинения. Конфликт, безусловно, вреден своей разрушительностью, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу любой неурегулированный полностью конфликт бессмысленен по своим последствиям уже в силу того, что проблема остается неразрешенной и в любой момент могут из потенциальных превратиться в реальные.

Существует много способов разрешения конфликтных ситуаций. В числе таких способов – ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. В принципе руководитель любого уровня должен создать и обеспечивать в возглавляемом им коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения. Созданием и обеспечением должного психологического климата руководитель профилактирует возможность возникновения конфликтной ситуации.

Любой руководитель уже в силу своего статуса должен стремиться как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же работники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Поскольку люди различаются складом характера, неодинаковым уровнем знаний и опыта, отношением к работе и самому руководителю, все это должно учитываться при выдаче производственного задания. Причем руководителю для подчиненного, который является исполнительным, обязательным и любит свое дело, надо формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Такая форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

В отношении многих людей важно применять мягкую форму личного влияния на подчиненного – такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет.

Разумеется, в отношении многих работников должен быть предусмотрен обязательный контроль за выполнением задания – в такой форме целесообразно взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или работниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

Ряду работников задание надо формулировать с должной долей личного влияния руководителя – в такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

Однако в отношении других работников руководителю надо применять свое административное влияние и тщательный контроль – такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

В категорической приказной форме с упоминатием о возможном применении мер воздействия следует выдавать производственные задания нарушителям производственной дисциплины поскольку именно такая форма для них наиболее эффективна и предусматривает регулярный жесткий контроль.

В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося работника. Руководитель должен следить за тем, чтобы подчиненный получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

– фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека;

– формулирование критической оценки;

– признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку;

– выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Профилактика и регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет подчиненными с невысоким уровнем квалификации и нарушающим дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяют три основных типа подчинения работника руководителю, как то:

– подчинение при внутреннем протесте – в этом случае работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту;

– подчинение без самостоятельности – с целью развития у такого работника личной инициативы надо формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что подчиненному необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный;

– осознание объективной необходимости подчинения – работник с такой позицией является наиболее ценным и надежным уже потому, что чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Стили конфликтного поведения

Конкретный человек тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения в зависимости от собственных психологических особенностей. Специалисты выделяют стилей поведения:

– стиль конкуренции. Такой стиль выбирают те, кто:

– обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния;

– не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля;

– готов идти до последнего, потому что ему просто нечего терять;

– нуждается в быстром принятии решения;

– любит нестандартные и дерзкие решения;

– стиль уклонения. Его придерживаются те, кто:

– заведомо не печалится возможным негативным исходом конфликта;

– занимает выжидательную позицию;

– не может потратить на конфликт много сил;

– не может навязать свои правила другим;

– стиль приспособления. Сторонниками такого стиля являются те, кто:

– спокойно относится к итогам внутриофисных войн;

– мирное сосуществование считают самым важным;

– не знает, какое решение принять;

– не имеет достаточных шансов на победу;

– стиль компромисса. Такой стиль подойдет при условии, если:

– силы равны;

– устраивает временное решение;

– представляется возможным воспользоваться временной выгодой;

– иные подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

– удовлетворение желания имеет не слишком большое значение;

– представляется целесообразным изменить свою цель;

– компромисс позволит сохранить отношения;

– нет желания что-либо потерять или утратить;

– стиль сотрудничества. Такого стиля придерживаются, если:

– слишком зависят от другой стороны;

– необходима перегруппировка сил;

– равны авторитет, сила и ресурсы.

Стратегия руководителя при разрешении конфликта

Стратегия руководителя при разрешении конфликта может включать несколько составляющих, как то:

– поощрение общения между спорящими сторонами и тем самым нивелирование природы конфликта. Дело в том, что конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и её место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения;

– постановка акцентов на преходящей природе соперничества. Судьба, как известно, переменчива и ещё никому не удавалось заполучить Фортуну в свои сети надолго, а потому еще неизвестно, кто кого завтра с полным на то основанием будет упрекать в отсутствии ума-разума;

– ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве. Очень важно своевременно переключить внимания сотрудников с конфликта на работу. Здесь эффективным является напоминание спорщикам о необходимости выполнения к сроку конкретных заданий и работы – это быстро охлаждает пыл особенно на фоне перспективы задержаться на работе до полного выполнения задания;

– факторный и стадийный анализ конфликта. Задача руководителя – не довести локальное столкновение до полномасштабного скандала. Чем раньше руководитель сможет погасить конфликт, тем лучше для его имиджа и об этом надо помнить постоянно;

– демонстрации целесообразности обоюдных уступок. Поиск компромиссов – это путь эволюции и прогресса, тогда, как тупая упертость под прикрытием «принципиальности позиции» способна завести только в тупик, выбираться из которого придется с помощью еще больших компромиссов, согласовать которые будет уже гораздо сложнее хотя бы уже только в силу упущенного времени. Это надо просто и спокойно объяснить конфликтующим сторонам и добавить, что в конечном счете негативные последствия любого производственного конфликта в первую очередь сказываются на результатах деятельности и конкретно проявляются при распределении их;

– запрет на третирование и психологическое подавление любой стороны и любого участника конфликта.

Управление конфликтной ситуацией

Уровень конфликтности в нашем обществе находится на необычайно высоком уровне. Большинство участников конфликтов считают, что их можно преодолеть либо не ввязываясь, либо идя на конфронтацию и доказывая противникам их неправоту. В результате такие участники либо проигрывают сразу, либо ввязываются в затяжные «боевые действия». В обоих случаях им приходится пройти через значительные негативные переживания. В то же время не первое десятилетие как разработаны стандартные процедуры и правила, позволяющие пройти стадии конфликта лишь с незначительными психологическими издержками. Велика в преодолении конфликта и роль посредника – человека, занимающего срединную позицию между конфликтующими сторонами и оснащенного умениями в сфере разрешения конфликтов. Часто руководителям приходится выступать именно в такой роли.

Любое столкновение позиций легче предупредить, нежели потом преодолевать, поэтому руководитель фирмы должен вовремя диагностировать конфликт, хотя дело это, понятно, не простое. Без сбора и анализа необходимой информации ни о какой диагностике возможного конфликта говорить не приходится.

Гораздо легче предотвратить конфликт, чем потом устранять его последствия.

Предотвращение конфликта – не простое искусство. В целях профилактики конфликта не следует искать правых и виноватых. В принципе необходимо умение находить компромиссные решенияй.

Если избежать конфликта не удалось и он начал свое развитие, надо использовать механизм поведения в конфликте, обобщенно заключающейся в нижеследующем:

– можно применить прием, представляющий собой демонстрацию усиления собственных позиционных ресурсов. Цель заключается в том, чтобы показать конфликтующей стороне свою реальную возможность усиления своей позицию в такой мере, что у оппонента не останется аргументов в свою защиту. Реально осуществить тактику такого рода можно сделать, например, путем демонстрации распоряжений, инструкций, ссылкой на авторитеты;

– можно применить тактику доброжелательного выжидания. Выдержав паузу, тем самым можно предоставить оппоненту возможность невольно раскрыться, а себе предоставить обеспечить возможность получения дополнительной информации, которая может позднее оказаться очень полезной. Неожиданное переключение внимания конфликтующего или стремящегося к конфликту собеседника на другой предмет также может привести к снятию напряженности. В экстремальных ситуациях энергичные действия, рассчитанные на неожиданный, спонтанный эффект, не позволяют кофликтанту сделать агрессивный ответный маневр.

Психологи предлагают 10 советов по устранению разногласий:

– следует выслушать собеседника. С ним вовсе не обязательно соглашаться, но выслушать его внимательно целесообразно во всех отношениях;

– надо задавать почаще нейтральные вопросы, кроме усиливающих конфронтацию, разумеется;