Веди людей за собой

Индра знала, что ей необходима полная уверенность в том, что она все делает правильно. Поэтому во время отпуска она тщательно и всесторонне изучила проблему. Хотя слово изучила не совсем подходит для описания того, чем она занималась. Вот ее собственные слова:

«Я приобрела десять книг о планировании бизнес-ресурсов, базах данных и обо всех таких вещах и прочла их от корки до корки. У меня была возможность в любое время, даже в Рождество, связываться по телефону с профессорами каждый раз, когда мне требовались разъяснения или ответы на вопросы. Компания IBM организовала для нас занятия по изучению архитектуры компьютера, и с каждым занятием стопка бумаг росла. Группа компьютерщиков явилась ко мне в офис, считая, что мне не удастся прочесть бумаги. Я перечитала обе стопки от начала до конца, сделав пометки на множестве страниц, пояснив: “Ребята, я обязательно прочту все это, потому что я не могу выделить миллиард долларов, принадлежащий компании, пока не буду знать, на что он пойдет”. Таким образом, я обезоружила скептиков своими знаниями и компетентностью и после этого пришла к выводу, что у нас нет иного выхода, как заменить старую систему IT на новую. Я ни разу не пожалела о принятом решении. И команда тоже».

Относитесь с осторожностью к тем, кто говорит, что он абсолютно уверен в результате, до того, как он проработал вопрос как следует (включая вас самих). Каждый из нас может позвонить кому следует и получить всю необходимую информацию. И если первый шаг сделан правильно, если вы выслушивали замечания и не игнорировали их, если вы изучали вопрос, чтобы достойно ответить скептикам, тогда вы можете целенаправленно идти вперед. Ваш план может в дальнейшем подвергаться корректировке в случае необходимости, но узнать результат заранее нельзя, пока вы не сделаете все зависящее от вас для достижения своей цели.

Циники должны уйти

Итак, решение принято, а в вашем плане учтены все замечания. Теперь можно ожидать от команды, что все, в том числе и «неверующие», приступят к работе с максимальной отдачей и вниманием. Пока вы не получите рыночные данные как сигнал, указывающий на необходимость пересмотра отдельных моментов, вы должны идти в режиме «полный вперед!».

Что угодно можно осуществить. Вопрос не в том, что вы не сможете. А в том, во что это обойдется, сколько это займет времени и какие ресурсы имеются в распоряжении. Речь идет также о том, от чего вам следует отказаться, чтобы это осуществить. Я думаю, что всего можно достичь.

Том Райан,бывший председатель совета директорови СЕО компании CVS/Caremark

Если не все идет как надо, то, может быть, пора избавиться от тех, кого гений рекламы Дэвид Огилви называл «собаками, распространяющими уныние». Позитивная энергия поднимет дух вашей команды; негативная – наоборот. Однажды я узнал, что если в фонарике одна батарейка плохая, то она может повредить все устройство. Необходимо заменить ее, пока остальные еще продолжают работать. Так же обстоит дело, когда кто-то продолжает отрицательно относиться к вашей инициативе и этим тянет назад всю команду: ему лучше бы найти себе другое место.

Когда я как руководитель сталкиваюсь с новой ситуацией, всегда пытаюсь узнать, есть ли такой человек, от которого все хотят избавиться, и увольняю его. Я давно уже понял, что лучший способ показать людям, что все может идти совсем по-другому, это избавиться от того, с кем трудно всем, кто не признает ценности компании, кого вы как руководитель не выбрали бы в свою команду. Если вы так делаете, то это действительно привлекает к вам внимание.

В юридическом отделе нашей компании Yum! был один парень, блестящий специалист, который никак не хотел признавать нашу корпоративную культуру; он даже не делал вид, что ее принимает. Один раз, когда наш оркестр начал играть в честь одного из награждаемых, он вышел из своего кабинета и закричал, чтобы все «заткнулись», потому что он не может работать. Я не мог представить себе что-то, что сильнее подрывало бы признание заслуг сотрудников. Он должен был уйти. Остальные делали все возможное, чтобы создать благоприятную среду, в которой каждый чувствовал бы, что его ценят, чтобы всех тянуло на работу каждый день. И я не мог допустить того, чтобы кто-то активно этому противодействовал.

У себя в организации вы обязаны слушать других и выслушивать их точку зрения. Знаете почему? Потому что она может оказаться правильной. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как я выяснил, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать. И вскоре, когда у вас возникает новая инициатива и вы говорите: «Я знаю, что Теду это не понравится», – вы можете дискутировать и открыто и откровенно обсуждать вопрос, но к концу дня решение должно быть принято.

И когда вы наконец примете решение, вы скажете тем, кто все отрицал: «Поезд отправляется со станции, и я надеюсь, что вы успели сесть в него». И ни слова о том, что если они в него не сели, то, может быть, им будет лучше где-нибудь в другом месте.

Дэвид Гриссом,председатель совета директоров Mayfair Capitalи председатель совета директоров Glenview Trust

Став президентом KFC, я тоже начал с поиска такого человека, и мне не потребовалось много времени, чтобы его найти. Им оказался CFO (финансовый директор). Он был настолько сосредоточен на планировании прибылей, что искал любую возможность экономии средств, и люди от него просто устали. На каждое собрание он приходил с очередной новой идеей снижения затрат: то мы должны убрать цвет с упаковки, то убрать бекон из блюда – а потом говорил, сколько именно мы сэкономим на том или ином. А в целом все эти снижения обесценивали наши усилия, направленные на удовлетворение потребностей гостя и рост нашего бизнеса.

Уэйн Кэллоуэй, последний председатель совета директоров PepsiCo, когда я еще только начинал, приехал посмотреть на наши успехи. За обедом я упомянул об этом парне, которого хотел уволить. «В нем столько негатива, – рассказывал я, – он стремится только к снижению затрат, а не к созданию ценности. Я больше не могу этого терпеть».

Уэйн спросил меня: «А он знает о вашем отношении к нему?» «Нет, но я хочу его уволить», – ответил я полушутливо.

Уэйн, который был очень мудрым человеком, сказал: «Ну, что же, но прежде чем это сделать, почему бы вам не дать ему шанс исправиться. Я знаю Джона. Он честолюбив. Я думаю, что он незамедлительно отреагирует». Я считал, что Уэйн ошибается, но успокоил себя и решил поступить так, как он предложил. Первое, что я сделал на следующее утро, – вошел в офис CFO и сказал Джону, что вижу проблему в его отношении к некоторым вещам, и привел несколько примеров, чтобы объяснить ему, что я имею в виду. Затем я сказал: «Если вы намерены остаться здесь, то мне бы хотелось, чтобы каждое утро вы, просыпаясь, подходили к зеркалу, смотрели на себя так, будто у вас на лбу написано: “Я – мистер Рост”. Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на госте и на том, что мы ему предлагаем».

И знаете что? Он так и сделал. Он полностью трансформировался: был мистер Циник – стал мистер Рост. Он поддержал нашу программу признания за заслуги и даже предложил, как можно ее расширить, чтобы сделать ее лучше. И не на уровне руководства, а на уровне наших ресторанов. Кроме того, мы стали хорошими друзьями и остаемся ими по сей день. Я убежден, что можно вернуть человека на путь развития, но надо быть в некоторой степени наставником, чтобы знать, кого возвращать. Иначе вы можете совершить большую ошибку.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнения

Просмотрите карту «Вести людей за собой» и ответьте на следующие вопросы:

• Кто сказал, что это невозможно сделать?

• Что их больше всего беспокоит?

• Насколько это обоснованно?

• Если так, каким образом вы на это отреагировали?

• Как вы можете их мотивировать или при необходимости уволить?

Глава 13

Используйте признание для достижения прорывной производительности

Отмечать, что вам нравится или не нравится в поведении людей, важно для удержания их на пути к Смелой цели. Надо делать это официально, давая оценку результатов деятельности и раздавая повышения. Но не меньшее значение может иметь и происходящее в неформальной обстановке. Хороший пример этого я услышал от СЕО Ford Motor Company Алана Мулалли, который был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, происшедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали и концу года потери компании составили семнадцать миллиардов долларов. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала 2,1 миллиарда долларов – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Мулалли рассказал мне, что́ он считает поворотным моментом. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более трехсот. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий. Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!»

И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели.

Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. “Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?” И тогда я сказал Марку: “У вас потрясающее ви́дение проблемы”. И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: “Именно такой должна быть работа в команде”».

Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно.

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину.

Массимо Феррагамо,председатель совета директоров Ferragamo USA

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появились еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю уже появились и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: “О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов”. С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто этого заслужил.

Дайте оценку, если это важно

Чтобы убедиться в том, что вы видите положительные моменты в своем бизнесе, вам понадобится система, с помощью которой вы сможете следить за своим прогрессом и определять, когда дела идут хорошо, а когда плохо. Людям небезразлично, когда их заслуги оценивают. Если они будут знать, что вы их оцениваете, то они поймут, что для вас является самым важным и что они должны делать, чтобы быть успешными.

Когда я говорю об оценке, люди часто думают, что речь идет об итоговой строке в годовом отчете: Сколько прибыли принес компании тот или иной сотрудник в этом году? Сколько средств сэкономили в этом отделе? Конечно, эти результаты важны, но надо следить и за тем, как протекает процесс, приводящий к таким результатам. Например, Дэвид Коут, СЕО Honeywell International, сказал мне, что им хотелось, чтобы их люди проявляли бо́льший интерес к работе в команде, поэтому они стали оценивать исполнение ими своей работы и раздавать командные награды, что делалось в дополнение к личным достижениям каждого.

Мы в своей компании оцениваем и «мягкие», и «устойчивые» показатели, потому что важны и те и другие. Наш СЕО в Taco Bell Грег Крид называет это «понимать сердцем». «Понимание», или проницательность, – это устойчивый показатель, такой же, как количество подразделений, торговых точек, прибыль на инвестированный капитал, доходность акций, то есть все то, о чем мы говорим на Уолл-стрит. А «сердце» – это мягкий показатель, означающий для нас полную отдачу, когда люди придерживаются принципа нашей корпоративной культуры «Как мы побеждаем вместе», а также это изучение вовлеченности сотрудников, оценка лидерских качеств и так далее. Соединение этих двух показателей приводит к устойчивым результатам.

Мне довелось увидеть замечательный пример проведения оценки в области, не входящей в сферу бизнеса, когда наша компания подписалась на программу здорового образа жизни под названием Kinetix. Создатель этой программы Джейми Бруннер подчеркивает, что, когда вы худеете или оздоравливаетесь, необходимо вести журнал, в котором вы записываете, что едите и как меняется ваше самочувствие. «В области фитнеса с помощью этих записей вы можете проследить за своим самочувствием и изучить полученные результаты, – рассказывал мне Джейми. – Это позволяет принять меры там, где получен низкий результат, и тиражировать те практики, где результат оказался высоким». Он сказал, что ведение такого журнала настолько важно, что он со своей командой может точно предсказать своим гостям результат еще до того, как они встанут на весы, просто просмотрев их записи. Это почти идеальный способ измерения прогресса.

Людям необходимо ощущение близости успеха, чтобы продолжать идти вперед. Это удерживает их на правильном пути и является отличным способом мотивации. Джейми начал вести свою программу фитнеса, потому что он сам когда-то имел избыточный вес, и если бы он не вел таких наблюдений, то отказался бы от дальнейших усилий. В начале пути он весил триста фунтов, и трудно было предположить, каков будет результат. «Вы не ощущаете физических изменений, когда избавляетесь от первых пяти фунтов и ваш вес уменьшается с трехсот до двухсот девяноста пяти, – объяснял он. – Только благодаря данным наблюдений я смог увидеть явный прогресс».

Инструмент «Модель d.a.n.c.e.»

Используйте эту простую модель для достижения своей Смелой цели.

• Desire (желание) – знать. Видеть перед собой цель. Знать, чего хочешь.

• Action (действие) – предпринять грандиозные действия.

• Notice (внимание, наблюдение) – следить за тем, в каком направлении движешься.

• Change (изменение) – вносить изменения до получения желаемого результата.

• Extraordinary – экстраординарный, исключительный.

• Dance – танцевать (другими словами, радуйся исключительному успеху).

Если вы находитесь на середине проекта, то модель d.a.n.c.e. даст вам возможность на любом этапе проекта проверить, чего вы уже достигли, и принять решение, как лучше двигаться дальше:

Следить за полученными результатами. Наблюдать за ситуацией на рынке. Если результат оправдывает ваши ожидания, то вы можете радоваться достигнутому прогрессу. Но если что-то не получается, то вернитесь в пункт С как можно быстрее.

Вносите изменения в ход процесса, пока не получите желаемый результат.

Важно проводить наблюдения

Как руководитель вы должны внимательно следить за тем, чтобы люди не путали прогресс с результатом. Потерять пять фунтов – это хорошо, а отследить и увидеть результат очень важно, особенно если он приведет к потере следующих пяти фунтов, а потом и следующих.

Мы научились этому при помощи оценки CHAMPS. Я уже упоминал, что в некоторых ресторанах не все было хорошо поставлено с обслуживанием гостей. Я заменил наш корпоративный принцип «Гост прежде всего» на «гостеманию», чтобы подчеркнуть важность этой проблемы. Но недостаточно только говорить об идее. Люди следуют принципу «гостемании», если мы проводим оценку их работы в этом направлении. Вот почему в конце девяностых годов мы придумали оценочную карточку CHAMPS, что можно расшифровать как «чистота, доброжелательность, точность, качество продукта и скорость обслуживания». Каждый из наших ресторанов регулярно оценивался по этим шести категориям.

К сожалению, этой оценочной карты оказалось недостаточно для того, чтобы резко улучшить результат. Скотт Бергрен, глава Pizza Hut, говорил: «Забавные вещи произошли с этой CHAMPS со временем. Мы стали отмечать самые незначительные движения по направлению к успеху, настолько незначительные, что гости их даже не замечали». Все это обнаружилось, когда Пэт Мурта, СОО Pizza Hut, объехал ряд наших ресторанов в США с презентацией, рассказывающей о необходимости существенного улучшения нашей деятельности. Потом он доложил: «Наши директора не проявляют особого рвения от полученной оценки. Они не воспринимают показатель улучшения обслуживания гостей, увеличившийся с шестидесяти шести до шестидесяти восьми процентов, как существенное изменение. Я чувствую, что нам необходимо пересмотреть свои подходы, чтобы между результатами была ощутимая разница».

Мурта решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие пятнадцать процентов были выделены в группу создателей бренда, а нижние десять процентов – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Помню, как я работал на почасовой оплате, а компания пыталась сделать ставку на качество. Нам разрешалось делать перерывы не более чем на десять минут два раза за вечер, и я сказал: «Я хочу посмотреть эту доску качества и попытаться понять, потому что качество – это важно». Я смотрел на доску отзывов гостей, как они ее называли, и потратил на это целых два перерыва, но так и не смог ничего понять. Никто никогда не объяснял нам этого. Может быть, кому-то это казалось Смелой идеей, но никто не решался задать вопрос: «А у вас эта идея работает? Есть у вас ключ к разгадке того, что это такое?»

Дэвид Коут,СЕО Honeywell International

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал Скотт, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Высоко ли вы замахнулись?

Это вы как руководитель определяете, каким должен быть успех. Именно вы должны убедиться в том, что планка установлена на нужной высоте. В главе 1, когда вы устанавливали свою Смелую цель, я просил вас подумать: а достаточно ли смела эта цель? И здесь применимы те же самые принципы. Когда вы ищете смысл в проводимых исследованиях и говорите об этом, даете ли вы понять, что вас устраивает постепенный прогресс? Или вы используете оценочные карточки, чтобы подвигнуть свою команду к прорыву?

Я работаю в JPMorgan Chase с Ли Реймондом, бывшим председателем и СЕО компании Exxon, одним из наиболее проницательных руководителей из всех, кого я знаю. Когда я спросил его, что он думает по этому поводу, он предостерег меня: «Наблюдения ради наблюдений ничего не значат. Вы должны знать, чего хотите, когда устанавливаете планку». В качестве примера он рассказал мне об огромном количестве показателей безопасности на нефтеперегонных заводах. Каждый завод должен был применять эти данные для прогнозирования числа аварийных ситуаций на каждый год, а потом всячески стараться снизить эту цифру.

Таким способом они улучшали свои показатели безопасности, пока не произошло нечто чрезвычайное: один из нефтеперерабатывающих заводов доложил о нулевом количестве аварийных ситуаций за год. «Этим они продемонстрировали, что такое возможно. А мы по обыкновению привыкли считать, что так быть не может. Вслед за этим предприятием последовали другие, и теперь нулевого показателя достигли семьдесят процентов наших предприятий».

Это напомнило мне историю, рассказанную Джоном О’Киффом о Роджере Беннистере, впервые в мире в 1954 году пробежавшем милю менее чем за четыре минуты. До того момента считалось, что человек не способен на такой результат, но Беннистер это опроверг. И через 46 дней Джон Ленди побил его рекорд. А к концу 1957 года еще пятнадцать бегунов добились такого же результата. На самом деле в этом нет ничего удивительного. Когда кто-нибудь показал, что нечто возможно, другим уже легче это повторить. Так что не следует занижать нормы, даже если раньше эта цель еще никем не была достигнуто. Просто надо сказать себе, что никто пока еще не достигал нулевого показателя безопасности и не пробежал милю за четыре минуты.

Проведение оценочных наблюдений очень важно, но не менее важно не допускать того, чтобы всё решали только цифры.

Исследование как инструмент коучинга

Как только вы получили результаты исследования, ознакомьте с ними остальных. Помните, что «чем больше они поймут, тем больше они задумаются». Убедитесь в том, что у каждого, с кем вы работаете, есть ясное понимание критериев и того, насколько они отвечают вашим нормам. Исследование может стать мощным инструментом коучинга, если его правильно применять. С цифрами трудно спорить. Они способствуют тому, чтобы люди сосредоточились на тех моментах, которые им необходимо улучшить, а не чувствовать себя несправедливо раскритикованными. Ниже приведены советы, как добиться максимума при использовании данного инструмента.

Я считаю, что все эти показатели оценки являются искаженными, если их слишком много. Я старался сократить их до минимума, насколько это возможно. Я не хочу сказать, что следует ограничиться лишь парой из них. Необходимо выбрать четыре-пять наиважнейших показателей, а потом провести оценку по ним. Некоторым кажется, что этого мало. Но ведь невозможно абсолютно точно оценить исполнение и вы только смущаете людей, заставляя их отчитываться за то, что может оказаться несущественным.

Ларри Боссиди,автор Execution и бывший вице-председатель GE и CEO Allied Signal

Сосредоточьтесь на самом существенном

Никакой пользы не будет от исследований запутанных или избыточных, отнимающих время у людей на то, чтобы в них разобраться, и не позволяющих воспользоваться ими для устранения недостатков. Несколько лет назад мы в Taco Bell решили упростить барометр измерения «гостемании». Мы нашли простой, но эффективный способ прогнозирования как лояльности гостя, так и роста продаж, который назвался «Приведи друга»: если гость хочет рискнуть своей репутацией и порекомендовать продукт или услугу, значит, этот человек твердо убежден в их высоком качестве. Поэтому мы решили исследовать, как часто гости рекомендуют Taco Bell своим друзьям, и сделать этот критерий приоритетным. Мы все еще продолжаем собирать данные по каждому пункту в карточке CHAMPS, а потом передавать полученные результаты директорам ресторанов, чтобы помочь им заострить внимание на тех моментах, которые требуют усовершенствования. А критерий «Приведи друга» теперь используется нами как единственный способ для начисления бонусов, что является хорошим импульсом для наших директоров. Сразу ясно, чему мы придаем особое значение. Такой одномерный оценочный подход имеет свои преимущества, как подчеркнул Том Вагнер, начавший эту программу: «Он прост, понятен и легко осуществим». И должен привести к лучшим результатам.

Отмечайте передовиков

Не снижайте значимости признания заслуг, раздавая мелкие подачки за что-то несущественное. Иначе будут задеты чувства тех, кто смог совершить что-то стоящее, чтобы изменить ситуацию и повысить результат. Когда Ларри Боссиди разговаривал с командой руководителей, он подчеркнул важность «награждения исполнителей», что означает награждение тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов.

Если на собрании своей группы у вас возникает проблема с кем-то, кто, по вашему мнению, либо неправ, либо недостаточно объективен, то сразу же после собрания попробуйте уладить недоразумение один на один. Это сыграет конструктивную роль. И если на общем собрании вы говорите о достигнутом вами успехе, то пока не поздно и пока тот человек помнит о том случае, скажите об этом при всех. Бывает, что люди говорят, не задумываясь о том, что это может задеть других или вызвать их неодобрение. Но если вы вовремя поговорите с ними наедине и сможете найти общий язык, то они обязательно это оценят.

Микки Пент,президент Global Branding, Yum! Brands

Кого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди.

Когда я со своей командой посетил Enterprise Holdings, компанию номер один по прокату автомобилей, я узнал от их СЕО Энди Тейлора, как они используют критерии удовлетворения потребительского спроса для дифференциации и поощрения самых успешных исполнителей. В каждом из филиалов они попросили гостей оценить полученные услуги по пятибалльной шкале, где «полностью удовлетворен» – высшая оценка. Я был поражен, узнав, что 82 процента гостей дали высшую оценку, что можно считать большим достижением. И чтобы сохранить такой высокий уровень в этом секторе, компания придерживается такой политики, что ни один руководитель бренда не получает продвижения по службе, пока показатель удовлетворенности гостя в его или ее команде не будет выше среднего показателя во всей структуре. Как объяснил мне Энди: «Когда задумываешься над этим, то тебе не кажется, что ты занимаешься бизнесом по прокату автомобилей. Мы занимаемся бизнесом по удовлетворению гостей».

Мы не на том сосредоточили внимание. Вместо оценки аспекта качества мы занимались измерением количества сделок и покупок в час, и это сказалось на принятых решениях. Я думаю, что по этой причине мы оказались в ситуации, когда мы уже не привлекали своим качеством и уже не гордились некогда созданным брендом. Это все негативно отразилось на бизнесе.

Говард Шульц,СЕО Starbucks

Действуйте, если что-то не получается

Изучение ситуации позволяет вам увидеть, что не работает, и подсказывает, где надо провести изменения. Мне нравится положительная атмосфера в компании, результат нашей корпоративной культуры. Но, с другой стороны, мне приходится вести трудные разговоры с людьми, если дела идут не так, как следовало. И самой тяжелой для меня обязанностью за всю мою карьеру было увольнение большого количества сотрудников. Всем нравится, когда интересно работать, но ваша работа – это еще и место, где надо исполнять свои обязанности. Чтобы стать успешным, надо совмещать обе эти стороны: отмечать, когда дела идут хорошо, и смотреть правде в глаза, если все идет наоборот.

Отмечайте первые неудачи

Если все идет хорошо, вы следите за тем, как идет процесс, и критерии успеха всем ясны, тогда каждый понимает, когда будет достигнут прогресс. Это дает вам возможность отмечать свои достижения по ходу событий. Отмечать заслуги очень важно. Совместная работа является мотивацией и способствует достижению конечной цели.

Несколько лет назад на чемпионате Национальной футбольной лиги я смотрел игру Cleveland Browns и Denver Broncos. Был невероятно холодный день, что усугублялось еще и дождем со снегом – действительно тяжелая атмосфера, не способствующая поднятию духа. Когда на часах остается пять минут и Broncos не получают тачдаун, они ведут мяч на свою линию. Все указывает на то, что они проигрывают. И тогда команда во главе со звездой Джоном Элвеем начинает вести мяч в другую сторону, подача за подачей, попытка за попыткой. Они сделали девять первых попыток, прежде чем попали в тачдаун, когда до окончания матча оставалось тридцать семь секунд. Это был невероятный удар на девяносто восемь ярдов. И Denver выигрывает игру в овертайме.

Наблюдать за игрой было чрезвычайно интересно, но мое внимание привлекла их реакция на первые попытки. Парни на боковых линиях не переставая аплодировали и выкрикивали приветствия. Исследование показало, что та футбольная команда, которая с бо́льшим энтузиазмом реагирует на забитые ее игроками голы, обязательно выиграет.

Мне никогда не нравилось, если, забросив мяч в корзину, игрок не благодарил кого-нибудь. Не подбегайте и не пожимайте руку, иначе другая команда начнет выигрывать. Но подмигивайте ему, кивайте, машите рукой. Однажды один из игроков сказал мне: «Ну а если он не смотрит?»

И я ответил: «Смотрит, а если не смотрит, то смотрю я».

Джон Вуден,тренер по баскетболу, UCLA

Это хороший урок для любого руководителя: не ждите, когда вы наконец пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их старание может уменьшиться. Вы как руководитель должны решить, когда вы сделаете первые броски. Если в прошлом квартале ваши показатели продаж упали на четыре процента, а в этом квартале еще на три, то вы находитесь в минусе. На это сто́ит обратить внимание. Обсудите то, что вас не удовлетворяет нынешнее положение вещей и вы не хотите с этим мириться, но не забудьте найти время, чтобы поблагодарить людей за их движение вперед. Я представляю, что кто-нибудь тут же скажет, что если вы их похвалите, сказав, что они проделали «хорошую работу», то вы снимете с них напряжение и они не будут прилагать излишних стараний в дальнейшем. В таком случае я скажу, что ваша проблема заключается в том, что вы взяли не тех людей.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнение

Найдите время подумать, что указывает вам на то, что у вас есть прогресс в достижении Смелой цели. Каковы цифровые критерии успеха для вашего проекта?

Вернитесь к главе 10, в которой мы говорили о корпоративной культуре. Что является «мягким» показателем, создающим рабочую среду, которая и взрастит тот успех, который вам нужен? Насколько хорошо вам и вашим членам команды работается?

Как руководитель сколько времени/усилий вы тратите на обсуждение:

«мягких» показателей: _________________

«устойчивых» показателей: _________________

Итого 100%

Глава 14

Изменения никогда не закончатся

Работа никогда не кончается, и это касается как достижения цели, так и бизнеса вообще. Как сказал один из членов нашего совета директоров Массимо Феррагамо, «Если кто-то говорит, что перемены закончились, значит, закончился он сам. Лично я считаю, что каждый пункт прибытия в то же время является отправной точкой, и об этом никогда не следует забывать».

У Массимо семейный бизнес, основанный его отцом, поэтому он имел уникальную возможность наблюдать, как это бывает. Когда он только начал работать в Соединенных Штатах, пытаясь сделать свой бренд итальянской обуви популярным на новом рынке, у него был только один основной конкурент в производстве женской обуви и один – в производстве мужской. Поэтому его команда в мельчайших подробностях изучала бизнес этих двоих, начиная с цены и позиционирования и кончая поощрением продавцов. Он рассказывает: «Мы не спускали с них глаз, будто выслеживали цель. И добились успеха: мы одержали победу над обоими, потому что старались делать все то же самое немного лучше».

Массимо вспоминал, каким длительным был процесс внесения постоянных улучшений. Они сами не переставали удивляться, как им удается достичь столь существенного преимущества. А теперь другие компании выбрали их своей мишенью и пользуются теми же способами, какими пользовались они сами когда-то. Менее десяти лет назад никто не продавал столько обуви, сколько Феррагамо, а сейчас конкуренция резко возросла. «Наша компания была лидером среди десятка брендов, а теперь мы боремся за удержание своей позиции среди 70–80 брендов. Ситуация полностью изменилась, и нам снова приходится думать о том же, о чем и двадцать лет назад, – как стать компанией номер один и вернуть себе свое место».

СЕО Pizza Hut в США Брейн Никол недавно посетил Google, чтобы позаимствовать что-нибудь для усовершенствования нашей торговли через Интернет. Брейн принес оттуда идею, которая могла иметь значение не только для конкретной цели, но и для будущего всего бизнеса. Он поинтересовался, зачем пользователям сообщают, что они находятся в бета-версии[21]. Джим Лесински, исполнительный директор Google, ответил, что они «всегда в бета-версии», это обещание пользователям, что Google будет постоянно совершенствоваться. И одновременно это призыв к своим сотрудникам считать изменения нормой.

Это эффективный способ мышления для бизнеса. Когда Никол вернулся, он поговорил со своей командой о том, что им тоже следует мыслить по типу «быть всегда в бета-версии». Это действительно подтолкнуло всех к тому, чтобы сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть творцами истории, а не теми, кто о ней только рассказывает.

Сосредоточьтесь на Смелой цели

Чтобы осуществить намеченные перемены, вы должны постоянно держать в центре внимания свою Смелую цель. Вам необходимо сконцентрироваться на ней самому и сфокусировать на ней внимание целевой аудитории. Этому способствуют настойчивость и постоянный обмен информацией. Действуйте так, будто вы отстаете, даже если это не так.

Настойчивость, настойчивость, настойчивость

В бизнесе случаются и отклонения от плана, и слишком много «белого шума». Это вы должны выяснить, что надо сделать, чтобы сконцентрироваться именно на том, что важно, и не сойти с намеченного пути. Я сказал своему совету директоров, что как только я перестану говорить о «гостемании», они могут отправить меня в отставку. Мы до сих пор успешно удовлетворяем потребности своих гостей. Если я перестану концентрироваться на этом, то и остальные тоже могут перестать это делать. И тогда мы никогда ничего не достигнем. В своем новогоднем обращении в 2011 году я сказал, что мы должны сделать качество нашей предпринимательской инициативой номер один. Я пересмотрел всю нашу документацию в Yum! включая принцип «Как мы побеждаем вместе», чтобы сделать на этом акцент. Что еще более важно, мы пересматриваем наши приоритеты и твердо убеждены в том, что люди должны быть ответственны за достижение определенного прогресса.

Я рассказывал ранее, как большие компании налаживают процессы и дисциплину в той области, которая для них имеет особое значение, как в примере с работой игровых автоматов в Лас-Вегасе. Вы тоже должны добиться дисциплины и наладить процесс при условии использования своих собственных ресурсов – вашего времени, вашей энергии, вашего ноу-хау, – чтобы идти навстречу тому, что вы задумали.

Непрерывный обмен информацией

Сосредоточившись на своей цели, не переставайте общаться с командой. Рекламная идея «эффективного охвата» указывает на тот факт, что ваша информация может вообще не заинтересовать людей, пока они не прослушают ее раза четыре. То же самое касается и обращения руководителя. Вы должны не переставая говорить о том, что вы хотите совершить, почему и как вы хотите этого достичь.

СЕО компании Brown & Williamson был настолько увлечен печатной рекламной кампанией, что в агентстве были вывешены на стене в рамке распечатки всех рекламных макетов. Каждый день он смотрел на них. Прошло какое-то время, и он решил, что пора позвонить директору по работе с гостями. «Вы знаете, нам нужна новая рекламная кампания, – сказал СЕО ему. – Эта себя изжила». Тот ответил: «Что значит изжила? Она еще и не начиналась. Мы дали вам макеты, реклама выйдет в журналах только на следующей неделе».

Когда я веду свою программу «Вести людей за собой», я не думаю, что все сидящие в зале сумели усвоить весь материал к концу трехдневного курса. Я слежу за тем, чтобы мои слова достигли каждого и чтобы эти люди, вернувшись на рабочие места, начали работать по-новому. Через сорок дней я получаю их отчеты о том, как идут дела в достижении поставленных Смелых целей. Я постоянно высылаю им в ответ свежую информацию о том, как я сам применяю эту программу для улучшения своей работы.