Помоги проекту - поделись книгой:
«Моя команда занималась концепцией новых продуктов в национальном масштабе, и мы находились на ее самой важной стадии. Я собирался проделать большую работу, и на это мне требовалось продолжительное время. Поэтому, чтобы мотивировать людей и заставить их проникнуться этой идеей, я преподнес им то, как могло бы выглядеть ви́дение этой идеи: “Представьте себе, что через два года вы попадаете на Суперкубок, вы смотрите соревнования вместе со своими друзьями, и вот появляется рекламный ролик наших новых продуктов, разработанных согласно этой концепции. Мы проделали такую огромную работу, что это действительно заслуживает того, чтобы попасть в рекламу на Суперкубке. Что вы будете ощущать в этот момент? Обернетесь к друзьям и скажете: “Я тоже участвовал в этом”?” И они стали представлять, какой могла бы быть эта реклама, кто должен в ней быть, чем она могла бы быть привлекательна. Они действительно сосредоточились на результате, а потом принялись работать над тем, как этого можно достичь».
«Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить сам процесс. Мне надо этому учиться. Если бы я занимался строительным бизнесом, например, то я должен был бы смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить.
В результате я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался о продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».
Часть III
Не сходите с пути, чтобы получить результаты
Несколько лет назад наша компания провела изучение возможностей трехсот руководителей высшего звена, и у всех обнаружилась проблема с доведением намеченного до конца. Я не думаю, что наша компания единственная, кто с этим столкнулся. Многие воодушевляются новыми идеями, а потом утрачивают интерес, уходят в сторону и не доводят начатое дело до завершения. Но открою вам секрет: если вы относитесь к тем, кто любит новые начинания, но к концу утрачивает энергию, то вы теряете возможность испытать чудесное и радостное ощущение завершения дела. Но если вы все делаете правильно, ведете людей за собой и ваша команда видит Смелую цель, добравшись до конца, тогда вы можете по праву считать себя частью успеха этих людей. Это означает, что
Чтобы достичь желаемых результатов, надо интенсивно заниматься этим изо дня в день. Джек Уэлч называл это «непрестанным барабанным боем». Четкое представление того, что необходимо сделать, и обладание энергией, необходимой для этого, – вот что является важнейшим для руководителя. Не менее важно спрашивать с людей за их работу.
Когда я работал у Стива Райнемунда, который взял меня руководителем маркетинговой службы Pizza Hut, то заметил, что он повсюду носил с собой карманную записную книжку. И записывал в нее каждую мелочь. Когда он доставал ее в тот момент, когда я начинал что-нибудь говорить, то я уже знал, что в ближайшие дни от него последует телефонный звонок или придет записка. Джейми Даймон, СЕО компании JPMorgan Chase, является еще одним из таких руководителей, кто поразил меня своим упорством в работе. У него не было маленькой записной книжки: он повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой был список того, что должны сделать другие. В некоторой степени было забавно наблюдать за ним. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу видно, что такие люди не остановятся на полпути к цели.
Энди Пирсон всегда применял замечательный метод для успешного завершения дела. В конце презентации он задавал вопрос: «Итак, что дальше?» Это означало переход к сути дела и толкованию главной цели того, что только что обсуждалось. Потом он спрашивал: «Теперь что?» Он никогда не давал прямой информации в своих презентациях. И вот это «теперь что» означало, что теперь вы должны развить дальше то, что было сказано в презентации, предложив со своей стороны необходимые действия. Теперь он хотел знать, что предложите вы. Энди понимал, что как руководитель он должен подталкивать людей к решению задач.
Ларри Сенн обучал нас повышению чувства личной ответственности, применяя так называемую лестницу ответственности. Внизу этой лестницы находится человек, совершенно далекий от всего: он не знает, что идет плохо и что должно произойти. И оттуда стыдит других за то, что что-то не получается. Идеальные ступеньки находятся наверху лестницы, где человек берет на себя ответственность за поиск решений проблемы и затем занимается их осуществлением. Это замечательный способ, заставляющий задуматься над своей ролью руководителя: вам всегда хочется подниматься вверх по лестнице вместе со своими людьми.
Когда я занял должность директора по операционной деятельности в PepsiCo, я интересовался только маркетинговыми позициями и очень мало знал о производственном процессе. На самом деле я попросился на эту должность, потому что хотел большему научиться. Я желал когда-нибудь стать президентом компании, а чтобы добиться этого, мне необходимо было приобрести знания и опыт операционной деятельности. Следовательно, в самом начале мне пришлось опираться не на свои знания, а на знания моих людей. Я внимательно слушал их, узнавал от них, какие есть проблемы, и искал способы, позволяющие их решить.
Одним из методов обучения было посещение наших разливочных предприятий и общение там с людьми: не с руководством, а с развозчиками и работниками складов. Одно из таких предприятий находилось в Балтиморе. Мы назвали его Fort Apache, потому что оно располагалось в неблагополучном районе и можно было увидеть следы от пуль на вывеске Pepsi.
Лестница ответственности
У меня состоялась обычная встреча с коллективом. Я начал с вопросов о том, что у них идет хорошо. «Ничего», – сказали они. «ОК, и как это предприятие сможет стать эффективным?» И тут они дали себе волю. Одни сетовали, что у них нет необходимого оборудования; другие жаловались, что по утрам много времени занимает выезд грузовиков по маршруту. Они говорили и говорили, пока один из них не выкрикнул: «Вы, кажется, нормальный человек. Что вы собираетесь здесь предпринять?» Все внезапно замолчали. Они смотрели на меня и ждали.
«Ничего, – сказал я. – Абсолютно ничего. Это вы должны определить сами. Я приглашу сюда руководителя предприятия, и все вместе мы составим список тех проблем, которые вы назвали». Затем я показал им записи, сделанные мною. «Единственное, что я сделаю: вернусь через шесть месяцев, и вы мне покажете, чего вы достигли за это время».
Спустя шесть месяцев я снова приехал туда и будто попал на совершенно новое предприятие. Они провели меня по нему, показывая различные улучшения и усовершенствования и рассказывая о своих планах. Им еще многое предстояло сделать, но многое они уже сумели. Но к тому же они чертовски гордились собой, потому что у них получилось. Это было написано на лицах.
Самое страшное для руководителя – пытаться решить все проблемы самому. Вы должны распределить ответственность. Если бы я даже хорошо знал весь операционный процесс, то в любом случае я не смог бы увидеть и обозначить все имеющиеся проблемы. А эти люди могли. И они это сделали. Чтобы довести дело до конца, руководитель должен управлять процессом. Вы должны направить людей по лестнице ответственности, не позволяя им останавливаться до тех пор, пока они не завершат то, что должно быть завершено.
Глава 11
Продавайте перемены: будьте яркой рекламой своей Смелой цели
Что делает хорошую рекламу хорошей, а плохую – плохой? Именно об этом постоянно думают все, кто работает в маркетинге. За всю жизнь на нас обрушивается так много рекламы, что мы отлично понимаем, что нам нравится, что не нравится и почему.
Хорошая реклама привлекательна и запоминается. Она проникает в мысли и обращена к вашим потребностям. Она побуждает к действию: пойти и купить рекламируемый продукт. Хорошую рекламу хочется смотреть снова и снова.
Плохая реклама забывается. Она не затрагивает целевую аудиторию. Не всегда понятно, что она рекламирует. Иногда она даже вызывает раздражение, и тогда вам хочется сделать что-нибудь обратное тому, что предлагают. У вас не возникает желания снова увидеть такую рекламу.
А вы как руководитель хотели бы быть рекламой плохой или хорошей?
Приходилось ли вам работать над чем-нибудь не покладая рук, чтобы потом потерпеть неудачу? Я все время слышу жалобы: «У меня были такие хорошие намерения, я так много работал, но ничего не вышло». На что я отвечаю: «А вы рекламировали свою идею или инициативу? Поддерживали ли вы ее постоянно до момента ее завершения? Можно ли вас назвать хорошей рекламой своей идеи?»
Основатель KFC Полковник Сандерс понимал, как важно самому быть хорошей рекламой собственной цели. Когда его цыплята завоевали популярность, он вместе со своей женой Клаудией стал ездить по разным городам и демонстрировал Kentucky Fried Chicken, устраивая показы в местных ресторанчиках. При этом они полагались не только на вкусный рецепт цыпленка, чтобы произвести впечатление. Клаудия приветствовала посетителей в платье довоенного стиля, которое обошлось Полковнику в немалую сумму – 135 долларов. И каждый раз, когда представлялся случай, Полковник выходил из кухни в своем белоснежном костюме, ставшем его торговой маркой, чтобы добавить «немного от Полковника». Об этом он писал в своей биографии «Жизнь – пальчики оближешь»: «Я снимал передник, стряхивал муку с брюк, надевал жилет, длиннополый пиджак и часы на золотом браслете, выходил в зал и общался с посетителями. Обычно у меня были с собой карточки с рецептами, популярными в нашем ресторане в Корбине. Это давало мне возможность заговорить с людьми и спросить их, как им нравятся наши цыплята».
Вам следует так же динамично продвигать свою инициативу или идею, как продвигают новый продукт. Ваша цель всегда должна находиться на переднем плане и проникнуть в сознание целевой аудитории. Это означает, что вы должны привлечь к ней их внимание, убедить в ее значимости и продолжать поддерживать их убеждения. Вы ведь не будете показывать новый продукт только однажды, а покажете рекламу множество раз, а потом сделаете новую рекламную версию, чтобы вновь привлечь внимание гостя. В предыдущей части я говорил о создании ви́дения. В этой главе я буду говорить о том, как усилить ви́дение – как заниматься его продвижением, – чтобы заставить его работать.
Как важны эти 6,5 секунды
Говард Драфт, председатель совета директоров и СЕО одного из крупнейших коммуникационных агентств Draftfcb, рассказал мне о проведенном его компанией исследовании, как привлечь гостя. Полученный вывод был таков: требуется шесть с половиной секунд. Именно на такое время они позволят вам задержать их внимание. Он объяснил: «Именно столько времени они вам уделят, потому что они получают многостороннюю информацию в Интернете, а также смотрят телевизор и слушают музыку. Поэтому, если мы не отвлечем их на шесть с половиной секунд – листают ли они в это время журнал или смотрят телевизор, – то эту рекламу нельзя будет назвать хорошей. Я должен их привлечь ею».
Ваша целевая аудитория может уделить вашей рекламе больше, чем шесть с половиной секунд, и об этом не надо забывать.
Вернитесь вновь к вопросам, которые вы задавали себе в главе 1. Какие ощущения, привычки, убеждения вам надо создать, изменить или укрепить у целевой аудитории, чтобы достичь своей цели? Если вы мыслите так же, как мыслит ваша целевая аудитория, значит, вы можете определить, что надо сделать для привлечения ее внимания.
Как вы собираетесь преподнести то, что хотите показать, и каким образом разместить, чтобы люди это заметили? Станьте хорошей рекламой своей цели.
Пробиться сквозь клаттер
Чтобы стать настоящим руководителем, который ведет людей за собой, надо уметь эффективно общаться. А начинать следует с умения привлечь внимание. Говорите открыто и понятно. Когда я решил, что сделаю признание заслуг людей одной из важнейших составляющих нашей корпоративной культуры, я не вручал памятных знаков. Почему? Потому что резиновый цыпленок – это необычная награда. Она забавна. Недавно я узнал, что мои резиновые цыплята не только привлекли внимание в какой-то момент, но запомнились надолго. Во время презентации моей программы «Вести людей за собой» ее участник Стив Роблз поднялся и сказал: «Я резиновый цыпленок номер сто сорок семь. – Я подписывал и нумеровал каждого такого цыпленка перед вручением. – Я работал в центральном районе Лос-Анджелеса, когда вы пришли в мой ресторан и вручили мне резинового цыпленка в качестве награды. Когда я вернулся вечером домой, то сказал жене, что сам Дэвид похлопал меня по плечу, похвалил и вручил приз. Мне показалось это чем-то нереальным. Я никогда не забуду этого момента».
Это было более десяти лет назад, но Роблз до сих пор рассказывает об этом взволнованно. А также о том, как он получил МВА и открыл собственные рестораны, в которых создал свою корпоративную культуру. Вы думаете, ему запомнилось бы, если бы я пришел в его ресторан в строгом костюме и официально вручил бы ему памятный знак? Скорее всего, нет. И вряд ли впечатлило бы других, если бы он встал и сказал: «Несколько лет назад я получил от вас награду за признание моих заслуг». Но вот это «я резиновый цыпленок номер сто сорок семь» и значит пробиться сквозь клаттер. Вся аудитория поднялась, аплодируя, когда он закончил свою историю.
В Yum! мы занимаемся тем, что стараемся привлечь лучшие таланты из недавних выпускников университетов. А потом, как и многие другие компании, мы должны найти способ выделиться среди других. Среди наших первоочередных целей был подбор молодых талантов среди обучавшихся по программе Northwestern’s Integrated Marketing Communications Masters Program. Мы узнали, что они больше всего опасаются, что затеряются в такой крупной компании, как наша, и, оставаясь незамеченными, не смогут расти. В результате наша стратегия направлена на то, чтобы продемонстрировать им нашу заинтересованность в их росте и то, что наше высшее руководство лично поддерживает эту концепцию. Мы ежегодно привозим группу потенциальных кандидатов в Луисвилль, чтобы показать им, что они будущее нашей компании. С ними проводят собеседование президенты филиалов, старшие директора по маркетингу и я сам. В заключение мы устраиваем специальный обед, на котором присутствуют те же самые руководители и у меня есть возможность поговорить отдельно с каждым из потенциальных кандидатов. Затем в течение последующей недели мы делаем им предложение, тем самым показывая, что у нас нет бюрократизма и мы все быстро решаем. Нам приходилось неоднократно слышать о проблемах выпускников колледжей и о том, что немногие компании относятся к ним таким же образом, как мы. В итоге у нас работает очень много самых талантливых и блестящих выпускников программы Northwestern’s.
Хорошая реклама – для хорошего случая
Мальдивы – маленькое островное государство в Индийском океане, расположенное ниже всех: пять футов выше уровня моря, а самая высокая точка – восемь футов над уровнем моря. По этой причине глобальное потепление и подъем уровня океана в результате таяния льдов являются для этого государства самой главной проблемой. Если так будет продолжаться, то Мальдивы могут буквально уйти под воду.
Правительство Мальдив пытается привлечь внимание всего мира к этой проблеме, поэтому оно прибегло к рекламному трюку – провело заседание.
В этом не было бы ничего необычного, если бы не место проведения – под водой. Члены правительства были одеты в гидрокостюмы и водолазное снаряжение и сидели за длинными столами, поставленными на морское дно. Этим хотели показать абсурдность управления страной в случае ее погружения под воду. Это заседание снимали кинооператоры, оно было передано «Ассошиэйтед Пресс» и другими новостными агентствами и размещено на YouTube. Это подействовало куда сильнее, чем обычный пресс-релиз.
Публичное заявление не даст возможности повернуть назад
Публично заявлять о том, чего вы хотите достичь, – отличный способ мотивации себя на пути к достижению успеха. Почему? Потому что если вы не будете успешны, то все узнают об этом. Вы утратите доверие других и прослывете неудачниками. Чтобы стать хорошим руководителем, вы должны надавить на себя, и если у вас есть что-то, что вам необходимо сделать, то объявите об этом публично. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.
Президент Кеннеди выступил со смелым обращением накануне совместного заседания Конгресса в 1961 году: «Я уверен, что в течение десятилетия страна обязана решить задачу высадки человека на Луну и его успешного возвращения на Землю». Мы все знаем, что это было осуществлено, а знаете когда? В 1969 году, за несколько месяцев до назначенного президентом для NASA срока. Это показывает, насколько действенным может оказаться публичное заявление о смелых и дерзких планах. Все было осуществлено к указанной президентом дате.
Не каждый из нас имеет возможность использования средств массовой информации Конгресса или новостных агентств, но подобную тактику мы можем применять в своем бизнесе. Выступить публично перед своей командой – это ваш первый шаг. Чтобы это было еще более публично, расскажите об этом каждому, кто готов слушать, своему боссу, всей вашей компании.
Если вы выступили публично перед своей командой, вам теперь придется приложить максимум усилий, но выйти со своей командой перед всей компанией означает, что каждый должен заставить себя выполнить свои обязательства.
Некогда я разослал персональные письма всем служащим. То, что я написал их от руки и разослал по домам во время праздничных каникул, было попыткой выделиться, а также в некотором роде публично заявить о том, как я представляю будущее нашей компании, и не только служащих, но и их семей. Если вам домой приносят почту, то ваша жена или муж, вероятнее всего, поинтересуются, откуда она. Даже дети могут проявить любопытство. И могут даже спросить через какое-то время, как продвигаются дела на пути к осуществлению поставленных целей.
Эта тактика применима и к достижению личных целей. Кто-то в нашей организации решил пробежать марафон, и первое, что он сделал, это рассказал об этом всем. Тогда люди стали расспрашивать его, как проходят тренировки, и это подтолкнуло его тренироваться еще усерднее, чтобы в следующий раз было что сказать хорошего. А когда наступил день соревнований, многие пришли его подбодрить. Заявление о своих целях влияет на то, как вы будете думать о них. Вы станете прилагать больше настойчивости и внимания, активно искать решения.
Инструмент «Лестница обязательств»
Каждый раз, когда вам хочется что-нибудь совершить, задумайтесь над тем, как вы можете выстроить ваши планы для достижения задуманного.
Взбирайтесь по следующим ступенькам:
1. Представьте, что вы будете делать, и решите, когда вы это выполните.
2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.
3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку. Назначьте срок.
4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.
Пользуйтесь этим инструментом для того, чтобы поднять не только вашу собственную ответственность, но и ответственность членов вашей команды за достижение цели.
Встряхните систему
Публично заявляя о своих целях, не рассказывайте, а показывайте людям, что вы хотите осуществить. Сумев привлечь их внимание, продемонстрируйте им, что вы хотите изменить. «Шесть с половиной секунд» Говарда Драфта стало довольно ярким выражением, но что еще более замечательно: он напечатал эту цифру на всех стенах в центральном офисе. Я рассказывал вам в главе 7 о том, как эмоционально раскрашенная картинка помогает в обсуждении ви́дения, но оно полезно и для рекламы.
Я делаю нечто подобное, поддерживая обещание нашей компании – на первое место ставить способности людей, – и вывешиваю по всему офису фотографии. Каждый раз, когда я вручаю награду за заслуги, я делаю фотографию, а потом вставляю ее в рамку и вешаю на стену. А когда на стенах уже не осталось места, я стал размещать фотографии на потолке, несмотря на риск того, что фотографии могут упасть мне на голову или, что еще хуже, на голову кого-то другого. (Но хочу вас порадовать, пока все обошлось.) Попытка определенно дала желаемый результат. Несомненно, в корпоративном мире мой офис выглядит забавнее всех, об этом даже писали в Wall Street Journal. Это крик о том, что «сначала способности людей». Когда члены семей наших сотрудников приходят к нам в офис, их удивляет и впечатляет, что «у него фотографии висят даже на потолке».
Алан Мулалли недавно рассказал мне, как он узнал, что надо встряхнуть систему, когда стал СЕО Ford Motor Company в 2006 году. Компания теряла миллиарды долларов, и на стороне уже поговаривали, не разорится ли она. Одной из самых главных проблем компании было то, что Ford уже не отличался качеством своих автомобилей. Мулалли считал, что его люди не готовы признать этот факт. Поэтому одним из решений, принятых им в самом начале, было следующее: привести свою исполнительную команду в главный офис Consumer Reports[19], недавно опубликовавшего очень низкий рейтинг качества некоторых моделей Ford. И когда директор Consumer Reports стал озвучивать различные данные, а их было бесчисленное множество, по словам Алана, исполнительные директора стали прерывать его, пытаясь объяснить ситуацию. Алан остановил их со словами: «Давайте записывать все, что сказал каждый, потому что сейчас мы стремимся понять, а потом уже быть понятыми». И после этого все исполнительное руководство село и стало слушать шокирующую оценку качества их продукции, приведенную в Consumer Reports. Всем было не до смеха, но Алан считал полезным шокировать их и убедить их в том, что, вне всякого сомнения, им требуется провести некоторого рода перемены в своей компании. И они это сделали. В 2010 году в рейтинге Consumer Reports некоторые модели занимали верхние строчки.
Или вот еще один пример. Когда Говард Шульц вернулся на свою должность СЕО в Starbucks после восьмилетнего перерыва, он решил, что компании следует вернуться к началу – к основам приготовления потрясающе вкусного кофе, а также предложить не менее потрясающую обстановку, где его можно пить. Говард считал, что за время его отсутствия качество кофе значительно снизилось, и он сказал мне: «Чтобы показать нашу приверженность качеству, мы закрыли все до одного рестораны и переобучили сто десять тысяч человек за один день». Это стоило компании потери продаж на миллионы долларов, но намерения Шульца не были ошибочными. Он хотел сосредоточить внимание людей на качестве кофе, и это было для него важно.
Объявить публично и не суметь сделать
Следует быть очень осторожным, выходя с идеей на публику. Сначала вам надо ее проработать и убедиться в том, что она осуществима, прежде чем давать какие-либо обещания. Смелое объявление идеи при отсутствии плана реализации не повлечет за собой ничего.
Иногда, даже имея хорошую идею и хороший план, не удается достичь того результата, какого вам хотелось бы. Именно так произошло у меня с мультибрендингом. Он был объявлен основной стратегией нашей компании. Мы рассказывали об этом в средствах массовой информации, говорили о нем с инвесторами, с нашим советом директоров и внутри компании с нашими сотрудниками и франчайзи. И когда это не получилось, я не мог притворяться, я должен был что-то сделать.
Когда происходят подобные вещи – а если вы идете на риск ради достижения Смелой цели, то они наверняка произойдут, – тогда самое лучшее – признаться в этом и постараться объяснить случившееся. Я объяснил инвесторам, что случилось с нашей мультибрендинговой стратегией, еще до того, как они успели спросить об этом. Но одного только объяснения в таких ситуациях недостаточно. Вы должны дать ответ на вопрос: «Что вы теперь собираетесь делать?» И тогда я сказал о нашем намерении заняться одиночными брендами и расширить продажи целого ряда напитков, а также комплексных меню, например завтраков.
Если это закончится неудачей, так бывает в бизнесе – впрочем, как и в жизни, – то не заметайте свои идеи под ковер. Обсудите их со своей командой и установите причины неудачи. Создайте новый план, а потом обнародуйте его, объяснив при этом, почему не получилось в предыдущий раз и что нового вы предлагаете. Это лучший способ сохранить доверие к себе.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Упражнение
Встряхните систему! Продумайте способы, как вы объявите о своем ви́дении, запишите их. Приведенные ниже вопросы могут натолкнуть вас на некоторые мысли:
• Какой набор обращений вы можете включить в процесс коммуникации?
• Как вы можете способствовать постоянному росту каждого, кто есть на вашей карте «Вести людей за собой»?
• Каким образом вы можете воодушевить людей на то, чтобы они подхватили и распространили вашу идею?
• Как вы можете связать свое обращение с другими инициативами?
Глава 12
Определите и преодолейте препятствия на пути к успеху
В последнем разделе я говорил о том, как собрать свою целевую аудиторию и следить, чтобы в конце пути была видна ваша Смелая цель. Но вы не можете на этом остановиться. Вам следует постоянно быть начеку. Могут найтись люди, которые никогда полностью не проникнутся вашим ви́дением, независимо от того, что вы говорили или делали.
Я тоже многому научился во время проведения своей программы «Вести людей за собой». Здесь я обычно рассказывал, что надо набраться смелости и сохранять свою позицию, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Во время одного из таких занятий кто-то спросил: «А что если эти неверующие окажутся правы?»
Это был хороший вопрос, и мне сразу вспомнились мои самые крупные неудачи в моей карьере, такие как Crystal Pepsi. Если бы я прислушался к словам тех, кто говорил мне, что продукт недоработан, и отреагировал бы на их высказывания, Crystal Pepsi могла бы иметь успех и, может быть, до сих пор находилась бы на прилавках. Эти неверующие могли бы стать моими лучшими советчиками, если бы я внимательно отнесся к их словам, и благодаря им я мог бы переделать свой план.
Неудача с Crystal Pepsi научила меня слушать других и быть более объективным. Люди спасали меня от самого себя на протяжении моей карьеры.
Они объясняли мне то, чего я не понимал, учили правильно поступать и говорить и помогли мне осознать, что следует корректировать свои поступки и мысли. Я действительно полагаюсь на мнение некоторых людей: например, главного юриста Криса Кэмпбелла, который может говорить мне неприятные вещи и этим приносит огромную пользу и компании и мне. Я даже изменил раздел своей программы, прислушавшись к его существенным замечаниям, что положительно сказалось и на самой программе, и на моих возможностях как руководителя. Знаете почему? Потому что этот парень оказался прав.
Очень важно иметь смелость, чтобы идти вперед в своем стремлении достичь Смелой цели. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Для этого требуется терпение, решительность, убежденность в своих взглядах. Но если вы сделаете правильный шаг и при этом даже будете готовы к тому, что кто-то, кто не верит в идею, вдруг окажется прав, это не приведет вас к потере уверенности в себе. Наоборот, вы расширите свои знания и это еще больше уверит вас в том, что вы на правильном пути.
Инструмент «Здоровый спор»
Выслушивать критику очень важно, но не всегда легко, потому что мы не любим слышать, что неправы. А чтобы от этого избавиться, вам надо начать мыслить по-другому.
Обратитесь к инструменту «Выбирайте раскрепощающие установки» на с. 40 и подумайте о том, что вы сделаете, если кто-нибудь выразит сомнение по поводу вашего ви́дения или плана. Примете ли вы это к сведению и задумаетесь ли над этим? Или же отвергнете, считая, что эти люди неправы или, что еще страшнее, они хотят вам навредить?
Обратите внимание на различия разных установок, приведенных далее.
Спросите себя, которая из них вам более подошла бы в достижении успеха. Помните, что речь идет не о том, чтобы быть всегда правым, а о том, чтобы совершить задуманное.
Я мог бы узнать что-нибудь новое, если бы слушал…
Эти люди не понимают, чего я хочу… бесполезно с ними разговаривать…
Они хотят убедиться, что мы на правильном пути
Они хотят подорвать мой авторитет и сделать так, чтобы я плохо выглядел…
Что делать, если вам говорят, что «это не может быть сделано»
Нам не хочется двигаться дальше, если кто-нибудь высказывает сомнения. А иногда мы продолжаем как ни в чем не бывало, даже не осознавая этого, потому что слишком уверены в себе и в своей идее. Ниже приведен список, что следует делать для того, чтобы убедиться: вы видите все стороны дела, учитываете все ценные мнения и знаете все недостатки.
1.
Отнеситесь серьезно к каждому вопросу, требующему рассмотрения, изучите суть проблемы. Почему они мыслят так, как они мыслят? Могут ли они быть правы? Помните, как наш генеральный директор во Франции Айвен Шофильд услышал, что его план расширения бизнеса слишком амбициозен. После того как он вник в эту проблему, он понял, почему возникли сомнения. Не было людей, которые могли бы заниматься осуществлением плана. Критика заставила его переосмыслить эти вопросы и принять на работу новых талантливых сотрудников. Очень важно внушить себе, что, прислушиваясь к людям, можешь научиться у них чему-нибудь новому. В конце концов, ведь они могут оказаться правы.
2.
Если вы посчитаете, что замечания достойны внимания, то самое время откорректировать свой план. На это понадобятся время и усилия, но зато результат будет лучше. Например, когда Taco Bell запускал свою линейку замороженных напитков Frutista Freeze, сначала мы опробовали продукты на трех рынках сбыта. Наши гости одобрили вкус, а директора ресторанов столкнулись с серьезной проблемой, связанной с производительностью оборудования в часы пик: они просто не успевали готовить напитки так быстро, как требовалось. В результате, проанализировав полученные мнения, мы остановили продвижение продукции по всем рынкам страны и занялись решением этой проблемы. Если бы мы не прислушались и не пересмотрели свой план, то столкнулись бы с более серьезными проблемами на своем пути, такими, например, как отказ оборудования во всех ресторанах.
3.
Рассмотрев различные мнения, действуйте. Вы как руководитель должны принять решение о том, что делать дальше. Никому не хочется бесконечно заниматься дебатами. Когда Боб Уолтер делал свою компанию Cardinal Health публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и отношение цены акции к чистой прибыли компании тоже на двадцать процентов», – объяснил Уолтер. Команда руководителей поручила одному из советников убедить босса в необходимости пересмотреть задачи в сторону уменьшения. Уолтер выслушал его, но решил оставить все как есть. И хорошо, что он так сделал! Эта простая, но смелая цель увлекла всю его команду, они ее постепенно достигли, и в результате компания оказалась в списке Fortune на девятнадцатом месте среди крупнейших компаний.
4.
Прислушивайтесь к своей интуиции. Если вы знаете, что все сделали правильно, учтя замечания команды и проводя подготовительную работу по собственной инициативе, то можете быть уверены в правильности своего решения. Поверьте, что если вы примете правильное решение, то и результат будет хорошим. В принципе, это правило работает в любой сфере бизнеса. Компания Nordstrom, например, известна своей политикой стопроцентного возврата[20], и никаких вопросов. Это, должно быть, стоит им больших денег, но в качестве вознаграждения они имеют лояльность покупателей. Выбрав правильное отношение к гостю, компания прославилась своими условиями обслуживания.
Тактика: повернуть сценарий другой стороной
Когда кто-нибудь говорит «это невозможно сделать», Скотт Бергрен, СЕО компании Pizza Hut, применяет флип-метод. Выслушав негативное замечание, он спрашивает: «А что сделали бы
Однажды я услышал, что архитектор Пей применил тот же самый метод для создания необычной формы треугольного восточного здания Национальной художественной галереи в Вашингтоне, построенного именно так, как он себе представлял. Он спроектировал здание с таким острым углом в одной из его частей, что инженеры и каменщики, осуществлявшие строительство, в один голос заявили ему, что такой угол еще никогда никем не выполнялся и сделать это будет невозможно. И тогда Пей повернул ситуацию наоборот: он спросил их, как
Иметь смелость сохранять свои убеждения
Вам необходимо прислушиваться к высказываниям целевой аудитории и понимать, что она может оказаться права. Но принимая решение о том, как двигаться дальше, учитывайте, что она может оказаться и неправа. Несколько лет назад я читал биографию Гарри Трумэна, написанную Дэвидом Маккалоу, и узнал такой факт: практически никто не верил, что он повторно выиграет выборы в 1948 году у популярного кандидата от республиканцев Томаса Дьюи. Все СМИ предсказывали ему проигрыш, а один из сборщиков подписей даже объявил, что прекращает свою деятельность, потому что нет никаких сомнений в результате. На первой странице Chicago Tribune на следующий день после выборов был помещен заголовок на всю ширину газетной полосы «ДЬЮИ ПОБЕЖДАЕТ ТРУМЭНА», потому что тираж был отпечатан еще до объявления результатов. Все они ошиблись. Представьте, как могло бы все обернуться, если бы Трумэн не прислушался к интуиции.
Смысл в том, что не следует принимать идеи других людей только ради того, чтобы избежать конфликта или чтобы дать им почувствовать, что их мнение признано. Мой большой друг и учитель, один из основателей Home Depot Кен Лангоне оказался в подобной ситуации в 2003 году, когда участвовал в судебном процессе, начатом генеральным прокурором штата Нью-Йорк Элиотом Спитцером. Спитцер заявил, что СЕО Нью-Йоркской валютной биржи Дик Грассо получил чрезвычайно большое вознаграждение, когда ему выплатили зарплату в размере 187,5 миллиона долларов, и что Кен как руководитель комитета по охране труда биржи ввел в заблуждение совет директоров о зарплатном пакете Грассо.
Многие люди, знавшие Кена, убеждали в необходимости урегулировать иск, особенно учитывая то, что это грозило пятилетним сроком. Но Кен стоял на своем, несмотря на сильный нажим. Он занял эту позицию с самого начала, потому что был убежден в том, что Грассо – выдающийся руководитель. За пару лет до этого судебного разбирательства Грассо получил массу похвал за то, что после событий одиннадцатого сентября он быстро возобновил работу биржи. Второе и самое важное – Кен был просто уверен в том, что Грассо не мог поступить плохо. Он мне объяснил: «Грассо являлся частью системы, созданной за двадцать лет до того, как пришел я и появился этот совет директоров. Как оказалось, Грассо проработал там 37 лет и в силу такого долголетия он стал известной личностью. И не было ни одного человека в совете директоров, кто не был бы проинформирован об этой выплате. Каждый раз, когда голосовали за утверждение его зарплатного пакета, все были единодушно “за”».
Люди могут иметь разные точки зрения по поводу того, была ли завышена зарплата Грассо, но нет никакого сомнения в том, что Кен оказался человеком порядочным. Когда все закончилось и иски против него и Грассо были отменены апелляционным судом, он сказал мне: «Прежде всего я должен жить сам с собой. Каждое утро я должен был смотреть в зеркало и говорить себе тогда, когда над головой сгущались тучи: “Ты сумел добиться, чтобы с тобой считались?” Сейчас это звучит альтруистически, но я не могу быть другим».
Если вам не хватает смелости, обретите ее
Кен Лангоне интуитивно понимал, что надо делать, несмотря на советы. И он поступал наоборот. Но мы ведь не всегда можем быть настолько уверенными в себе. Если вы не совсем уверены в своем решении, тогда вам надо делать то, что необходимо для приобретения уверенности. Прежде чем Индра Нуйи стала СЕО компании PepsiCo, она приняла смелое решение капитально перестроить всю систему IT в компании. Этот проект стоил миллиард долларов. И было много скептиков. Никто не говорил, что это невозможно осуществить, но говорили, что это совершенно безумная попытка с ее стороны.
Поделиться книгой: