Помоги проекту - поделись книгой:
Я провожу вебинары, чтобы поддерживать связь с участниками программы, постоянно веду блог, который может читать каждый сотрудник компании в любой точке мира. Между прочим, когда я написал в блоге о рождении внучки, то получил столько откликов, сколько не получал никогда. Подобные вещи делают большую компанию маленькой и поддерживают возможность тесного общения. Надо только найти способы, как открыть эти источники информации для своей команды.
Первое: чем бы вы ни занимались в своей компании, ваши действия всегда должны быть направлены на определенную цель. Второе: в каждом своем выступлении я всегда ищу способ еще раз обратить внимание на «работу во имя цели». И каждый член исполнительного руководства научился говорить о «работе во имя цели»… И потом, каждый год мы публикуем годовой отчет, наши консультанты всегда помещают новую идею на обложке. Я сказала им: «Не беспокойтесь. Пока я остаюсь на должности СЕО, у нас всегда будет “Работа во имя цели”». В первый год у нас было: «Работа во имя цели». Во второй год – «Работа во имя цели… Путешествие продолжается…». В третий год: «Мы работаем во имя цели». И не важно, что мы предлагаем, пока это сопровождается словами «Работа во имя цели».
Действуйте так, будто вы отстаете
Каждый день вы должны идти на работу с уверенностью в достижении успеха, но держаться так, как будто отстаете в счете. Это дает отличный шанс на успех. Самоуспокоенность – страшный враг, способный погубить любую инициативу. Но если вас не будет покидать мысль о том, что ваш план может рухнуть в любой момент, это поможет сохранить бдительность. Вы будете отслеживать незавершенные дела, смотреть, что не получается, что можно изменить, отслеживать ситуацию на рынке и то, что может повлиять на ваш результат.
Действительно интересно вдруг получить известность, когда никто от вас этого не ожидает, и продолжить борьбу за то, чтобы попасть в высшую лигу и на Суперкубок. А если вы уже занимаете лидирующую позицию, то вам придется противостоять большему количеству людей. Вы не можете самонадеянно заявлять: «Мы лидеры». Вы должны говорить людям: «Сейчас мы в высшей лиге и хотим попадать в плей-офф и на Суперкубок из года в год. Для этого нам нужна дисциплина, и мы будем сильнее, жестче и гибче, на более высоком дисциплинарном уровне, потому что за нами стоит множество людей. Когда я говорю о конкуренции, я всегда говорю, что она есть и будет. И не надо слишком много времени тратить на то, чтобы оглядываться, как хорошо вы сыграли прошлую игру. Вы должны больше думать о том, что вам предстоит.
Наш СЕО в Китае Сэм Су делает это лучше любого другого руководителя. Неважно, насколько велик достигнутый успех, он и его команда не дают друг другу останавливаться на достигнутом и в результате из года в год демонстрируют блестящие результаты.
В противоположность ему мне вспоминаются выборы 1948 года, в которых Трумэн одержал верх над Дьюи, несмотря на трудности. Это не Трумэн обыграл Дьюи. Дело в том, что Дьюи так проводил кампанию, как будто дело уже было в шляпе. Оба встречались с избирателями по всей стране, но, как описывал биограф Трумэна Дэвид Маккалоу, «Дьюи не ездил куда-то слишком далеко и не спешил с этим. Он меньше выступал с речами». Действительно, Дьюи говорил своему приятелю из Республиканской партии, встретив его во время кампании: «Если ты и так лидируешь, то к чему разговоры». Поэтому в американском учебнике истории нет президента Дьюи. Мы знаем, как работала эта стратегия. Если бы он не рекламировал свою «неизбежную» победу и проводил кампанию так, будто отстает по результатам, возможно, ситуация сложилась бы для него по-другому.
Инструмент «Стимулирующие вопросы»
Стимулировать – подстегивать, побуждать к действию.
Не засосала ли меня рутина?
Суждено ли мне достигать только средних результатов?
Мирюсь ли я подсознательно со сложившимся положением и счастлив ли этому?
Деятельность, направленная на крупные достижения, начинается тогда, когда у вас все идет хорошо и вас начинает беспокоить сложившееся положение. Я по природе такой человек, который всегда подталкивает людей вперед, если что-то должно быть завершено. Я спрашиваю, как они собираются решить проблемы или улучшить свою работу. Но этот инструмент я применяю и к себе самому. Я пользуюсь этим для того, чтобы не впасть в самоуспокоение. Как я уже говорил, в бизнесе всегда есть что-нибудь незавершенное. Всегда можно сделать что-нибудь больше и лучше. И это делает его необыкновенно интересным.
Чтобы не успокоиться на достигнутом, задайте себе следующие вопросы:
• Какие изменения к лучшему я вношу в этой области?
• Как отличается моя текущая деятельность от деятельности десятков тысяч таких же, как я, осуществляющих подобные планы в тысячах других организаций?
• На самом ли деле я делаю что-то особенное – или я обманываю себя?
• Действительно ли я хочу что-то изменить – или я отношусь к этому недостаточно серьезно и собираюсь достичь незначительных изменений?
• Смогу ли я испытать гордость перед женой и детьми за то, что я сделал?
Требуются любители перемен
Джим Коллинз, проводя исследования для книги «От хорошего к великому», беседовал с одним из исполнительных директоров о том, как его компания стала величайшей. Тот сказал: «Вы должны по-настоящему понять одно: мы можем радоваться результату, но никогда не будем им удовлетворены». Коллинз объяснил мне, что это значит: «Каждый раз, когда планка поднимается на определенный уровень, мы достигаем его, а планка снова поднимается. Это бесконечный процесс. Встает вопрос о том, нужных ли людей вы взяли с собой. А нужны такие, которым это пришлось бы по душе».
СЕО нашей Pizza Hut Скотт Бергрен называет таких людей «приверженцами перемен», и именно такие люди вам больше всего подойдут. И именно таким должны быть и вы сами. Тренер по гольфу Боб Ротелла восхищался великим Джеком Никлаусом. Он сказал: «Меня больше всего поразило то, что он все тридцать лет был просто ненасытен. Он был невероятно целеустремленным не только тогда, когда был беден и ничего не выигрывал, но сохранял высокую мотивацию, уже будучи богатым и успешным и не мог отбиться от поклонников. Удивительно то, что он это выдержал».
Вы знаете, что одной из самых сложных вещей является самомотивация. И что помогло мне сохранить мою мотивацию – так это моя убежденность в том, что окружающие меня люди лучше, умнее, энергичнее и способнее. Они поддерживают и вовлекают в процесс. И вы продолжаете спрашивать себя: «А почему они лучше, умнее и энергичнее?» И если вы не найдете ответов на эти вопросы, то вам лучше уйти с этого пути. А если сможете ответить, тогда поймете, что вам надо, и возьметесь за это.
Вы сможете убедиться, что собрали вокруг себя нужных людей и у вас все идет хорошо, когда с ними установлена обратная связь. Я уже рассказывал о том, как рад был Том Райан из CVS/Caremark, когда его работники ответили ему, что садятся каждый день на одно и то же место во время обеда, потому что это «удобно и эффективно». Вот когда он понял, что новое ви́дение, о котором он объявил в компании, принято ими. Нечто подобное произошло у меня недавно на ежегодной заключительной встрече с инвесторами. За несколько недель до этого журнал Fortune поместил меня на четырнадцатое место в рейтинге первых лиц в бизнесе. Я воспринял это как заслугу своей команды, потому что единственной причиной того, что я оказался в этом списке, была упорная работа моих людей, которая привела нас к успеху. Но для меня было наиболее важно то, что Рик Каруччи, наш CFO, прервал свое выступление перед инвесторами и вручил мне свою личную награду.
Если вы участвуете в состязании по марафону, то вам придется тренироваться много недель. Разница между хорошим бегуном и великим бегуном заключается в том, что великий бегун будет тренироваться целыми днями, а хороший предпочтет поспать и остаться дома. Если вы посмотрите на чью-нибудь карьеру, включая и мою, то увидите, что никто не ходит прямой дорогой. Бывают времена, когда приходится сойти на боковую линию. А бывает, что возвращаешься обратно и испытываешь разочарование. Но способность делать попытку изо дня в день, чтобы показать все, на что способен, и при этом стараться идти вперед, – именно это открывает перед вами новые возможности. Путь к успеху тернист.
Я чувствовал неловкость и смущение перед инвесторами, но был горд, что сам получил такую награду, и начало этому я положил семнадцать лет назад, когда вручил своего первого резинового цыпленка.
Еще более приятным для меня было то, что Рику доставило удовольствие устроить такое забавное мероприятие во время официальной встречи с инвесторами.
После того как он вручил мне копилку, он провел в стиле Леттермана слайд-презентацию пяти главных причин, почему я попал в список. При этом он упомянул, что «только эти пятнадцать человек заполнили анкету» и что мне «много помогал CFO». Причиной номер один он назвал то, что я «набрал высокие баллы за выход в купальнике и за конкурс талантов», что сопровождалось не слишком лестной картинкой. Встречи инвесторов – чрезвычайно официальное мероприятие, и было приятно видеть, что все добродушно посмеиваются. Я знаю, каждый хочет получить признание, и думаю, что я тоже не исключение. Получить признание за то, что ты делаешь, очень важно. Это пример того, что значит вести людей за собой, и подтверждение того, что наша культура работает так, как я и хотел. После проделанной работы все выглядело так, будто Рик сказал мне публично: «Вызов принят».
Инструмент «Завтра первый день…»
Что вы теперь делаете по-другому, чтобы достичь крупных перемен? Никогда не поздно повысить свою эффективность или внести изменения в то, что ты делаешь.
Используйте этот инструмент, чтобы высвободить свои идеи и подтолкнуть себя вперед, задав себе вопросы:
• Если бы я завтра начинал свой проект с самого начала, то что я сделал бы иначе?
• Какие прорывные результаты я мог бы вообразить себе?
• Что я должен начать делать, чтобы это произошло сегодня?
Анализ и ваши действия
Самооценка
Упражнение
Подумайте о том, что вы делаете каждый день ради достижения Смелой цели. Сколько полных дней в неделю вы посвящаете именно решению этой задачи? Сколько дней вы занимались этим время от времени?
Что вы можете сделать, чтобы не попадать в зону «постольку-поскольку»?
Учебный материал к части III «Не сходите с пути, чтобы получить результаты»
• Речь идет не о том, что вы говорите, а о том, как вы говорите. Вы должны предложить людям свою цель, продавайте задуманные перемены как товар, который предлагают потребителю. Чем убедительнее вы это представите, тем больше им захочется помочь вам в достижении Смелой цели.
• Какой бы ни была цель, на пути к успеху всегда возникают препятствия, которые вам предстоит преодолеть. Вы должны выслушать мнение каждого по всем вопросам, потому что другие могут увидеть то, чего не видите вы.
• Вы постоянно должны оценивать свой прогресс на пути к достижению цели, чтобы убедиться в правильности выбранного пути. Отмечая достигнутый успех и выражая признание людям, которые делают огромную работу, вы мотивируете их к достижению цели.
• Настоящий успех основывается на признании того, что всегда есть чему учиться, еще многое надо сделать и руководитель никогда не должен снижать темп в работе. Перемены никогда не закончатся, и это верно как для вас лично, так и для вашего бизнеса.
Чтобы поразмыслить над этими уроками и извлечь из них пользу, просмотрите ответы к упражнениям и вопросы самооценки в конце каждой главы. Затем ответьте на следующие вопросы, которые помогут вам определить, на чем больше всего следует сосредоточить свои усилия при формировании в себе навыков лидера.
• Что вас больше всего впечатлило при прочтении части III «Не сходите с пути, чтобы получить результаты»?
• Из названных моментов назовите два-три, которые могли бы оказать наибольшее влияние на вашу Смелую цель.
• Что вы станете делать по-другому с завтрашнего дня после изучения этого раздела?
«Я была действительно разочарована тем, что после анализа эффективности за последние нескольких лет получила ту же самую обратную связь, ту же самую реакцию, и это свидетельствовало о том, что мне недоставало положительной энергии. Я это поняла при проведении собеседования с новым потенциальным кандидатом на вакансию. Обычно я очень эмоционально высказываюсь о ценностях нашей корпоративной культуры, и в этот раз без этого не обошлось. Я снова и снова говорила о том, как хорошо здесь работается, как мы умеем делать так, чтобы работа всем приносила радость, и как это помогает нам в достижении высоких результатов. И вдруг я поняла, насколько плоха моя “реклама” той самой культуры, которую я должна продвигать как руководитель службы по управлению персоналом. Поэтому спустя несколько дней я решила все изменить. Для решения этой проблемы я начала собрание нашего отдела с приветствия, обычно повторяемого друг за другом. “Я полна воодушевления, а вы?” И они в ответ: “Мы полны воодушевления, а вы?” Все смеялись, и в зале тотчас же возникла некая позитивная энергия. К тому же мне удалось сконцентрировать внимание всех присутствовавших. Теперь я всегда начинаю с этой речовки, когда требуется поднять дух, или это делает кто-нибудь из нашего отдела. Это позволяет сохранять положительный настрой, и я должна сказать, что реакция людей стала совершенно иной».
«От природы я наделена умением создавать атмосферу единодушия и согласия. В своей команде я люблю открытые и откровенные обсуждения. Обратная сторона этого: я не склонна к конфронтации. Я всегда сторонилась конфликтов и всего негативного и стараюсь это игнорировать. Недавно мы столкнулись с проблемой. Я со своей командой успешно работала над большим проектом, но нашелся человек, который все время говорил, что все это пустая трата времени. Он так считал с самого начала, даже объяснил нам всем, почему он так думает, но тем не менее оставался с нами на проекте. Каждый раз, когда мы собирались для обсуждения рабочих вопросов, он всегда говорил, что мог бы сделать лучше. В конце концов у меня не оставалось выбора, и я обратилась в отдел по персоналу, чтобы его перевели на другую должность в другой отдел.
Благодаря этому выросло доверие моей команды ко мне. Я боялась, что они могут посчитать меня слишком резкой и суровой и будут опасаться за свою работу. Все оказалось совсем иначе. Они действительно оценили то, что я сделала. Один из них даже сказал мне, что чувствует, будто этим я поддержала их всех, избавив от того парня, а мне и хотелось, чтобы они почувствовали именно это».
Послесловие
Стань своей Смелой целью: переходи от слова «я» к слову «мы»
Я призываю вас по прочтении этой книги не возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса. Напротив, я надеюсь, что вы воспользуетесь возможностью делать все по-другому и воспримете книгу как стартовую площадку или как точку отсчета для нового мышления и нового стиля руководства.
Вернитесь к инструменту «Представьте прорыв», предложенному мною в главе 1.
Этот инструмент учит вас смотреть на процесс развития не как на ряд небольших шагов, а как на большие скачки вперед. Подумайте о том, как вы сможете применить такой тип мышления к сведениям из этой книги. Нередко вы читаете книгу о бизнесе, находите в ней несколько крупиц мудрости, а потом кладете на полку и забываете о ней. Ну а что если за это время все изменится? А что если теперь вы снова можете сделать большой шаг вперед навстречу успеху – другими словами, к прорыву – в своей жизни или в своей карьере, из той точки, в которой вы сейчас находитесь?
Если вы хотите, чтобы это произошло, вы должны поставить несколько Смелых целей на основе того, что вы хотите получить от этой книги. Как я вижу, перед вами находятся
Когда вы будете работать над проектом, который касается вас, я советую отнестись к нему так же, как к проекту по достижению любой другой цели, а именно: определите, что вы хотите изменить, составьте план по самосовершенствованию и совершенствованию своих умений и знаний, установите сроки исполнения и критерии, ждите отдачи и оказывайте поддержку. Я считаю, что есть смысл работать совместно над обоими проектами, потому что совершать что-то значительное и самому совершенствоваться – это два взаимосвязанных процесса. Вам на самом деле не удастся осуществить одно без другого.
От слова «я» к слову «мы»
Эту историю из моей собственной карьеры я считаю отличной иллюстрацией того, что совершенствуясь, лучше выполняешь свою работу. В компании PepsiCo нам приходилось иметь дело со многими знаменитостями. Особенно мне запомнился баскетболист Мэджик Джонсон. Мы были в числе его спонсоров в то время, когда он объявил всем, что он ВИЧ-инфицирован. Эта новость вызвала шок, и многие из спонсоров от него отказались. Нам позвонил его агент, сказав, что они с Мэджиком хотят приехать в Нью-Йорк, чтобы встретиться с Крейгом Ведерапом, в то время руководившим компанией PepsiCo, и со мной. Они хотели знать, прервем ли мы с Мэджиком отношения.
Легкость, с которой мы с Крейгом приняли решение, меня самого поразила. Мы оба хорошо знали, как поступить правильно, и сделали это не задумываясь. Мы сообщили Мэджику, что хотим продолжать работать с ним. К тому же нам представилась редкая возможность потолковать с этим парнем.
Первое, что мне хотелось узнать, – что для него значит расти и развиваться дальше: ведь он был одним из лучших спортсменов в Национальной баскетбольной ассоциации.
«Ну, когда я в первый раз начал играть, будучи еще ребенком, мы выигрывали с большим преимуществом, например восемьдесят против двадцати. Из них моих мячей было шестьдесят пять. Но, несмотря на то что мы выигрывали, радости никто не испытывал. Ни ребята, ни родители, ни я сам. Внезапно я понял, что лучшим способом все изменить станет привлечение к этому как можно большего числа людей. Я принял решение стать лучшим нападающим. Потом мы тоже выигрывали, но не с таким большим разрывом. Счет мог быть, например, семьдесят против тридцати, но из них на моем счету было сорок, а на счету остальных членов команды – тридцать. Но зато все играли, все участвовали, все забивали мячи и все были счастливы».
Когда Мэджик пришел в НБА, его целью было сыграть столько результативных пасов, сколько никто еще не сумел за всю историю. Он пообещал своему товарищу по команде Lakers Кариму Абдул-Джаббару, что поможет ему стать ведущим игроком по количеству забитых мячей, и сделал это. Другому товарищу по команде, Джеймсу Уорти, он помог создать первую команду звездных игроков. И когда Карим побил рекорд, став ведущим игроком НБА по количеству забитых мячей, он подошел к Мэджику и крепко обнял его со словами: «Ты сказал, что ты это сделаешь. Так ты сказал мне». «И это было здорово», – вспоминает Мэджик.
Я много думал об этой истории и о том, что она могла бы значить с точки зрения перспективы лидерства. Я понимал, что Мэджик рано осознал, как важно вести людей за собой. Он выбрал команду для себя, он сделал так, чтобы все стало лучше для всех и для него самого.
За всем этим, конечно, стоит лидерство. Существует два способа оценки себя как руководителя: вы можете все время делать только незначительные попытки, а можете достичь чего-то значительного, помогая другим и таким образом давая им возможность делать попытки и получить шанс наряду с вами.
Это не значит, что сам Мэджик не мог сделать бросок, когда ему это было надо. Я очень хорошо помню ту игру, когда Карим получил травму и Мэджик успешно заменил его. И хотя он привык играть в защите, но овладел ситуацией и сделал все от него зависящее, чтобы его команда выиграла. Он действительно умел поддерживать членов своей команды и вести их за собой.
Я глубоко убежден, что вести людей за собой – это обязанность каждого руководителя и лидера. Это не то, что можно делегировать. Я надеюсь, что сумел убедительно показать на предыдущих страницах, что для ведения бизнеса решающую роль играет такое же отношение к людям, какое проявил Мэджик Джонсон к своим товарищам по команде.
Если вы относитесь к тем, кто сам осуществляет большие дела, замечательно, но этого недостаточно. Если вы можете помочь целой команде или компании в достижении их Смелых целей, то представьте, чего вы можете достичь все вместе. Все зависит только от вас как от руководителя.
Заканчивая эту книгу, я вспоминаю об одном случае. Было воскресное утро, я читал газету у бассейна в отеле. Вдруг я увидел женщину, идущую к бассейну. Она потрогала кончиками пальцев ноги холодную воду и стала не спеша заходить в нее. Мне было любопытно наблюдать за ней, потому что это происходило очень медленно и долго. Она дрожала и морщилась, но продолжала идти.
В это время какой-то парень опередил ее и резко нырнул в воду. Всплеск воды от его прыжка привлек внимание всех, а по воде пошли круги от одной части бассейна к другой.
У вас есть возможность сделать выбор. Вы можете воспользоваться уроками, полученными из этой книги, и барахтаться в них время от времени, что ничего не изменит ни в вашей жизни, ни в жизни других. А можете совершить решительный прыжок и заставить эти уроки работать на вас, пустить круги по воде, которые помогут вам и тем, кто вас окружает, достичь того, на что вы способны. Надеюсь, что вы предпочтете второе и это принесет вам радость и успех.
Приложение 1
Как мы побеждаем вместе
Верим во всех людей
Мы верим в позитивные намерения людей и уверены в том, что каждый человек, особенно благодаря тому, что отличается от других, обладает потенциалом внести значимый вклад в работу команды. Мы осознанно ищем людей, отличающихся от нас, и это позволяет нам расширять границы нашего мышления и принимать лучшие решения. Мы обучаем и поддерживаем каждого, и помогаем максимально раскрыть его потенциал.
Являемся Фанатами ресторанов и Гостей… СЕЙЧАС
Мы любим управлять успешными ресторанами, и наши Гости в центре всего, что мы делаем. Мы действуем без промедления, чтобы быть уверенными, что каждый Гость видит это и чувствует это, посещая каждый наш ресторан. Мы твердо уверены, что у нас великолепные Директора ресторанов, которые создают отличные команды. Мы фанатично относимся к неукоснительному исполнению наших ключевых процессов, состоящих в обеспечении Стандартов Бренда, помня о том, что это является нашей целью №1 в построении бренда. Это фундамент для того, чтобы воплотить Гостеманию в жизнь.
Достигаем прорыва
Мы постоянно спрашиваем себя: «Что Я могу сделать СЕЙЧАС, чтобы достичь прорывных результатов в том, за что я несу ответственность в YUM!?» Мы осознаем, что сила нашего намерения помогает достичь прорыва в том, чем мы занимаемся. Мы знаем, каким великим может быть все, что мы делаем, и работаем, ясно представляя наше будущее, наполненное позитивной энергией и личной ответственностью за его осуществление.
Создаем ноу-хау
Мы растем, жадно впитывая новые знания и перенимая передовой опыт как внутри компании, так и извне. Следуя по этому пути, мы всегда предпочитаем истину комфорту. Мы последовательно добиваемся выдающихся результатов, используя ноу-хау для развития бизнеса и превращая наши знания в инструменты и технологии там, где это наиболее важно. Прорывы достигаются тогда, когда люди, обладающие знаниями, мыслят творчески.
Покоряем высоту, работая в команде
Мы – одна команда, целью которой является действие, а не деятельность. Мы обсуждаем необсуждаемое, применяя здоровые споры для принятия эффективных решений. Наши отношения позволяют нам просить друг у друга невозможного. Наши взаимные устные договоренности позволяют нам выполнять все важное безотлагательно и превосходно.
Признание! Признание! Признание!
Мы привлекаем и удерживаем лучших людей, и вдохновляем на подвиги благодаря известной в мире культуре признания. Мы любим ярко отмечать достижения других, и делаем это с большим удовольствием!
Благодарность
В основе этой книги лежит программа для руководителей «Вести людей за собой», по которой я имел честь обучать более четырех тысяч руководителей и франчайзи компании Yum!. Прежде всего я хочу поблагодарить всех, кто посещал занятия по программе и пользовался картой «Вести людей за собой». Сообща вы применяли уроки программы и достигли определенных результатов, таким образом выразив доверие этой книге. Особенно я хочу поблагодарить многих, задавших мне по окончании программы вопрос: «Почему бы вам не написать книгу?», что меня и вдохновило.
Я хочу поблагодарить Тима Гэлбрейта, который был моим партнером по разработке программы на протяжении четырнадцати лет. Он постоянно помогал мне улучшать семинары и эту книгу своими креативными идеями, внеся в это существенный вклад. Также я хотел бы поблагодарить Энни Берлейн, нынешнего руководителя отдела персонала, и бывших руководителей службы персонала Грега Дедрика и Питера Херла за помощь в организации обучения групп. Они объехали со мной весь мир, внося в каждое наше занятие позитивный интерес и умение проникать в суть.
Теперь о книге. Для меня было настоящим удовольствием работать с Кристой Бург, помогавшей мне в написании этой книги. Она несколько раз присутствовала на занятиях по моей программе, вникла в то, что мы хотим сообщить. Она внесла неоценимый вклад и работала неустанно, чтобы сделать книгу как можно лучше. Если прочитанное вам понравилось, то в этом ее заслуга. Я также хотел бы поблагодарить своего литературного агента Джима Левина и издателя Адриана Закхайма, признанных профессионалов своего дела. Джонатан Блум, мой партнер, друг и директор по связям с общественностью, оказал большое содействие и помог мне сделать эту книгу такой, какая она есть.
Я хочу поблагодарить еще раз группу экспертов и совет директоров компании Yum! Brands. Я по-настоящему ценю ваше искреннее желание поделиться знаниями со мной, а также с читателями этой книги. Особенно я хочу поблагодарить Джона О’Киффа за то, что он позволил мне воспользоваться его инструментами, которые вместе с методами, предложенными Ларри Сенном, помогли мне сделать эту книгу интерактивной и способной вызвать каждого на размышления.
Мне также посчастливилось работать со многими тренерами мирового класса, среди них Джим Вальчи, Том Джеймс, Говард Дэвис, Стив Рейнеманд, Крейг Ведерап, Роджер Энрико, Уэйн Кэллоуэй и Эндралл Пирсон. Именно он был моим учителем, когда я находился на вершине своей карьеры. Он не только передавал свои обширные знания, но и был моим близким другом, пока не ушел от нас совсем в «молодом» возрасте восьмидесяти лет.
Я хочу поблагодарить свою семью. Джин и Чарльз Новак – такие любящие родители, о каких только можно мечтать. Моя жена Венди – замечательная спутница, вдохновившая меня на то, чтобы сделать эту книгу лучше. Наконец, я хочу поблагодарить свою дочь Эшли Новак Батлер, которая просматривала каждую главу с точки зрения многообещающего руководителя и внесла неоценимый вклад в то, как сделать книгу более содержательной и предназначенной для менеджеров разного уровня.
Благодарю Бога за эту жизнь, полную интересного жизненного опыта и удивительных людей. Для меня истинное удовольствие поделиться с вами тем, чему я научился за многие годы. Спасибо вам за то, что вы купили эту книгу. Все деньги, вырученные за нее, я передам на осуществление Всемирной продовольственной программы ООН для спасения голодающих детей во всем мире.
Состав экспертов
Моатаз аль-Альфи – СЕО Egypt Kuwait Holding и председатель совета директоров, Americana Group, Египет
Грэм Аллан – СЕО Yum! Restaurants International
Скотт Бергрен – СЕО Pizza Hut, США
Кен Бланшар – соучредитель и духовный наставник the Ken Blanchard Companies, писатель
Лоренс Боссиди – бывший вице-председатель GE, бывший СЕО AlliedSignal
Джейми Бруннер – основатель Kinetix Nutrition and Fitness
Уоррен Баффетт – председатель и СЕО Berkshire Harthaway
Стивен Берк – СЕО NВCUniversal
Джон Калипари – тренер мужской баскетбольной команды университета Кентукки
Джим Коллинз – писатель, автор бизнес-книг (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies («Построенные навечно») и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't[22])
Дэвид Коут – СЕО Honeywell International
Грег Крид – СЕО Taco Bell, США
Джейми Даймон – председатель, президент и СЕО JPMorgan Chase & Co.
Поделиться книгой: