Помоги проекту - поделись книгой:
Буякин: «В Латинской Америке эффект русского продукта имеет значение, поскольку наблюдается усталость от американской продукции. Не плохое отношение к Америке, а именно некая усталость от одних и тех же продуктов, одних и тех же брендов. Мы, в отличие от наших конкурентов, больше внимания уделяем этому региону. Каспер и менеджмент американского дивизиона регулярно там бывают, встречаются с прессой, партнерами. Никогда руководитель Symantec не поедет в какую-нибудь Колумбию или Чили. А Каспер много ездит, во всех малых странах это влияет на развитие бизнеса.
Личный фактор присутствия Жени, может быть, меньшую роль играет в США.
Хотя Касперский во главе компании – это везде важный фактор, потому что наш продукт – это безопасность, доверие. Сам McAffe – это человек, как и Norton, но ни тот, ни другой уже никакого отношения к компаниям Symantec (Norton) и McAffe не имеют, они с ними не связаны. Получается некая фикция.
А Касперский – это реальный человек, тем более такой интересный. Это влияет на развитие бизнеса».
Борьба ЛК с конкурентами не стихает. Чаще, конечно, она идет заочно. Незаметная для стороннего глаза схватка конкурентов в разгаре.
Касперский: «Три года назад Нортон (то есть компания Symantec, выпускающая продукты под маркой Norton. –
Мы “наелись” этим около десяти лет назад, сейчас кушает компания Symantec. И им сейчас приходится оправдываться вместо того, чтобы разрабатывать новые технологии и внедрять продукты. А мы потираем руки и подгребаем рынок». Хотя, по словам Касперского: «С точки зрения бизнеса мы не придумали ничего нового. Мы просто делали лучше, чем многие другие».
Зачастую вынужденно, потому что «Лабораторию Касперского» нигде особенно не ждали с конечным продуктом (если технологии ЛК зарубежные партнеры закупали охотно, то выход «Лаборатории» с конечным продуктом означал ужесточение конкуренции), но они все приходили, используя любую возможность выйти на зарубежные рынки, с любыми условиями.
Буякин: «Мы пытались контактировать со всеми потенциальными партнерами, каналами продаж. Мы не продавали напрямую. Вся наша коммерческая деятельность, по большому счету, связана с развитием каналов продаж и с поиском партнеров в разных сегментах, в разных формах: ездили на выставки, конференции, искали личные контакты, людей со связями. Использовали те возможности, которые подворачивались. По всему миру. Немаловажным было и правильно понять, какой кусок сможем переварить, какой – нет. И мы не пытались долбить в одну и ту же дверь слишком долго, понимая, что все равно не откроется».
Довольно скоро стало понятно, что главное – это поиск людей, партнеров, которые продают продукт, причем делают это хорошо и профессионально. Этот принцип универсален вне зависимости от страны.
Буякин: «По продвижению бренда у нас тоже довольно нестандартная стратегия. У нас тогда не было денег на рекламу, да и сейчас нет, и мы считаем, что это неэффективный способ строить бренд. Мы полагаемся в основном на пиар. Благо, тема интернет-угроз, вирусов это позволяет.
Особенно в те годы (2003– 2005 годы, когда началась зарубежная экспансия компании. –
прессы: мы ведь эксперты в этой области, можем сказать такое, чего никто больше не расскажет. А дальше опять же играл фактор Каспера, его личности, его обаяния, его медийности. Ему, хотя и не одному, а при поддержке команды, других региональных лидеров, удалось выстроить оптимальную систему отношений с прессой.
Для нас пиар был и остается ключевым инструментом продвижения бренда. Это гораздо более эффективно, чем реклама, потому что продукт наш специфичен. Речь идет о безопасности, о конфиденциальности и доверии: все исследования показывают, что доверие к бренду, доверие к производителю играет не последнюю роль при принятии решения, какой антивирус покупать».
Ольга Кобзарева: «Мы никогда не тратили много денег на рекламу. В начале своей деятельности компания просто не располагала средствами, затем это стало осознанным выбором.
Стандартная стратегия, которую применяют многие наши конкуренты, такова: в новой стране открывается офис фирмы, вкладывается миллион долларов в рекламную кампанию, на страницах каждого компьютерного издания появляются рекламные сообщения. Но часто это не срабатывает: проходит год, рекламный бюджет кончается, реклама в прессе исчезает – и все забывают, что это был за продукт.
«Лаборатория Касперского» пошла другим путем – от экспертов к массовым пользователям. Сначала мы доказываем превосходство наших технологий людям, которые в них хорошо разбираются, – технологическим партнерам, встраивающим наши функциональные модули в свои продукты. Потом предлагаем готовый продукт другим категориям пользователей, начинаем работать с интернет-провайдерами. Через провайдеров компания выходит на малый и средний бизнес и крупные корпорации, а со временем подключаются и домашние пользователи. Инструменты продвижения используем стандартные: устраиваем пресс-конференции, PR-туры, акции, выставки и т.п.
В нашей индустрии пиар очень честный, это хорошо укладывается в моральную систему ценностей. У нас деятельность не мифологическая, а честная и реальная.
В Англии и Америке все строилось примерно одинаково, по схеме: первые пару вопросов задают с оттенком пренебрежения: и что, мол, вы действительно думаете, что компании в нашей стране будут покупать русский софт? Это русофобия, когда оценивается не качество продукта, а его происхождение. Но так происходило несколько лет назад, сейчас такого нет.
Факты русофобии, которые наблюдались до 2006– 2007 годов, когда мы взяли западный рынок, были связаны с недостатком информации, с практически абсолютной неизвестностью бренда».
Касперский: «У “Лаборатории Касперского” есть два основных вида инвестиций в развитие бизнеса на конкретной территории: расходы на внедрение продуктов, техническую поддержку, консалтинг, и в PR-акции, пресс-туры, выставки и т. п. Есть бренд-менеджеры, которые следят за распространением наших продуктов в разных странах. Но подсчитать, сколько конкретно денег уходит на развитие и поддержку бренда, невозможно, поскольку вложения в бренд распределяются по бюджетам разных подразделений. Возьмем Австралию: недавно для построения партнерской сети туда ездили представители службы продаж, после этого – сотрудники службы технической поддержки, потом я».
Буякин: «Повторяю, ничего уникального у нас нет. Мы просто за счет более эффективной организации работы можем быть прибыльными, эффективными, и еще иметь средства для инвестиций и развития.
Почему компания в долгосрочной перспективе может быть конкурентоспособной? Это просто, потому что у нас есть доступ к российскому пулу талантов. В России много умных людей. И много талантливых. Наш бренд позволяет нам сливки с рынка снимать. За счет лучшего пула разработчиков мы можем с существенно меньшими издержками создавать конкурентоспособный продукт. Если бы мы были американской компанией, чем бы мы отличались от конкурентов?
А так даже в Америке, уж не знаю, справедливо это или нет, распространено мнение о высоком качестве российских разработок, советского научного наследия. Мы эту тему используем. Если есть такое мнение на рынке, зачем его игнорировать? Даже нынешние свежие российские выпускники намного сильнее в массе своей, чем разработчики американские, китайские. Правда, им не хватает бизнес-оправы, знания элементарных вещей, касающихся бизнеса, управления, организации работы, того, что американцам чуть не в детском саду прививают».
Касперский: «Мы живем в стране, которая выпускает лучших в мире программистов. Кроме негатива, можно еще позитив строить: у нас отличная система технического образования. Она пока лучше, чем везде. Русские почему-то любят программирование. Почему, не знаю. Компьютерные технологии распространены в России гораздо больше, чем по идее должны бы. Русские почему-то любят soft. Получается soft engineering. Индусы – это софтверные разнорабочие. Китайцы до сих пор – софтверные разнорабочие. Хотя в Китае система образования будет намного сильнее, лучше и качественнее, чем наша. Но пока, пока наши программисты лучше всех.
Интернет любят все, никто отказываться не собирается, киберпреступность на месте, в итоге наша продукция, технологии всегда востребованы. И последнее – это не продукты. Это сервис».
Николай Гребенников, директор по исследованиям и разработке ЛК: «Мы победили большинство наших маленьких конкурентов, впереди остались глобальные корпорации с тысячами сотрудников, с большими оборотами, нам хочется их победить. Но это хорошие компании, они тоже инвестируют в разработки, но все же прогибаются под гнетом со стороны бюрократии.
Мы не можем, конечно, быть такими же, как основные наши конкуренты, глобальные корпорации, и делать очень много продукции. Но мы сфокусированы, поэтому если прикладываем усилия только в одном направлении, то мы стараемся сделать это максимально хорошо, и получается лучше всех в мире. Чаще всего так проходит.
Может быть, когда мы станем большой корпорацией, нам будет не до того, мы будем уже считать деньги на наших акциях, но пока это так. Пока нам действительно хочется их побороть, наши дизайнеры анализируют дизайн, пытаются посчитать клики, анализируют производительность, смотрят, насколько наша лучше, хуже.
И у нас действительно есть лучшая в мире антивирусная лаборатория, 24 на 7 (24 часа – 7 дней. –
И, конечно, результаты работы глобальной компании совершенно точно зависят не только от умения перемудрить или обойти конкурента, но и от умения выстраивать региональную, национальную политику, научиться слушать и слышать разных людей, представителей разных цивилизаций и слоев.
Николай Гребенников: «Мы пытаемся проводить единую политику из центра, мы думаем глобально, но действуем локально, то есть практически во всех регионах у нас в большинстве локальные представители, которые понимают, что им там важно, нужно. Чаще всего мы стараемся привлекать людей из конкурирующих компаний в регионах. Мы слушаем людей, хотя иногда, кажется, надо надавить, мы тут в центре сейчас все сделаем, но когда мы слушаем, получается лучше».
Пресловутый национальный вопрос требует внимания не только на государственном уровне, но и отдельно взятой компании, когда речь идет о глобальном бизнесе. Разумеется, для проведения и внедрения единых принципов и ценностей нужны и универсальные инструменты работы не только с сотрудниками компании на местах, но и с многочисленными партнерами.
Касперский: «Тренинги с партнерами бывают, есть совместные проекты. Нельзя работать на телефоне. Нужно лицом к лицу. И это правильно, это очень хорошо, потому что перемешиваются разные культуры, имеешь разный опыт, это бодрит компанию, народу нравится. Народ пропитывается. Не то, что сидишь там в своем углу и не знаешь, чего там происходит, где, как, что. Что-то делаешь, ты винтик в какой-то машине, которую ты не понимаешь. А когда ощущаешь (это я по себе знаю), когда понимаешь, физически понимаешь, что происходит, когда у тебя по коридору ходят японцы с американцами и говорят тебе “хай”, ты понимаешь, что на самом деле мир большой и то, что мы делаем, это очень важно.
Если представить сотрудников, их семьи, партнеров, у нас значительная часть компаний за рубежом – это компании одного продукта, то есть в таком случае наш партнер полностью зависит от нас, он больше ничем не занимается. Я совершенно четко понимаю, что от одного моего решения зависит судьба десятков тысяч человек в мире».
Да, такая важная деталь: в центральном офисе есть кабинеты с табличками, указывающими их принадлежность к разным странам и континентам. Кабинеты все вместе и разом заполнены не бывают, потому что представители региональных дивизионов без нужды не приезжают в Москву.
Буякин: «Важно, чтобы компания могла предложить уровень сервиса, уровень поддержки, который требуется партнеру с точки зрения продукта, маркетинговой поддержки, инфраструктуры.
У нас есть партнерские конференции. Это было второе важное бизнес-событие в нашем календарном году, – партнерские конференции, когда мы собирали всех партнеров. У нас традиционно были две конференции, одна – для российских партнеров, другая – для международных, и мы рассказываем о наших планах, наших достижениях, стратегии компании, куда мы идем, какое-то количество парадных презентаций общего характера, а потом круглые столы, дискуссии.
Стратегия компании формировалась на основе разговоров на партнерских конференциях с партнерами. Но нужно определенными навыками переговорными владеть.
Как к людям подойти, что им сказать, какая информация важна. Понятно, что сами переговоры позволяют партнерам оценить профессиональный уровень.
Мы одни из небольшого количества компаний, кто успешны на мировом рынке, и можно думать о том, что есть какой-то сумасшедший секрет, но на самом деле никакого секрета нет, просто большая работа, это да».
По словам Касперского, в условиях глобальной компании, для эффективного руководства он использует сеть «рецепторов» на самых разных уровнях внутри компании, и среди партнеров, «которые не стесняются говорить о проблемах открыто», и с которыми он как раз и общается в своих многочисленных поездках по планете. За год набегает до 60 перелетов и переездов в течение, например, 100–120 дней.
По сути, речь идет о своеобразной агентурной сети генерального директора, общение с которой позволяет Касперскому во время посещений зарубежных офисов и возвращению в центральный офис собирать информацию о бизнесе своей компании буквально из первых рук. Такой инструмент общения генерального директора со своим разнообразным народом. Сканирование ситуации, настроений и тенденций. Неформальный, человеческий способ тонкой настройки.
Но поскольку доверяй, но проверяй, существуют и более формализованные инструменты контроля на местах, на организационном, финансовом и технологическом уровнях. Последний, как выясняется, самый эффективный. Разумеется, эти инструменты универсальны и всеохватны, едины. Помимо проверки они выполняют и объединяющую роль.
Касперский: «Контроль за работой региональных офисов ЛК осуществляется посредством бюджета, который им выделяется, а также проверками и инспекциями. Выезжают люди из России, или местные кадры. Есть процедуры, мы их не раскрываем. Поскольку все наши представительства являются частью единого холдинга, я не хочу вам рассказывать о случаях увольнения людей за левые сделки.
Бывает такое. Рано или поздно все всплывает. У нас скважина постоянно нефть дает. Кто-то украл ведро нефти, ну и пошел вон отсюда.
В любом случае я гораздо больше внимания уделяю технологическим показателям. До тех пор, пока у нас будут хорошие технологии и нормальные продукты, насчет финансов можно не париться».
Глава 12
Интеллектуальное пиратство
«С партнерами все проще, поскольку все легальные продажи мы отслеживаем. Каждая сделка регистрируется в системе, мы знаем судьбу этого ключа, можем проконтролировать цену. Грубо говоря, счет, который мы выставляем нашим партнерам, его суммы вычисляются на основе тех ключей, которые партнеры создали. То есть, как правило, сами партнеры имеют доступ через Интернет в систему размещения заказов. Они в заказе указывают стоимость и только после этого получают ключ. Если где-то ошибка, ключ блокируется. Технически сложно пиратить в случае партнерства. Но по-любому, в данном случае у нас есть упущенная прибыль, но нет убытков», – свидетельствует Буякин.
Для ЛК воровство – это синоним пиратства. Но поскольку каждой копии Антивируса (или иного продукта) Касперского присваивается уникальный ключ/код, украсть невозможно. Инновационный продукт ЛК подразумевает собственно, лишь доступ в Интернет, никаких сложных схем логистики и растаможки – качай себе программу и все. То есть наши основные заботы: это помощь партнерам в виде техподдержки, маркетинга и пиара.
Касперский: «У партнеров есть код доступа, они заходят на наш веб-сайт, размещают заказ, им автоматически отгружаются ключи и выставляется инвойс. Все. Моментом. Но зато, если он себя плохо ведет, мы этот ключик-то – чик! И блокируем у себя. Ведут себя плохо очень немногие. Очень давно у нас система работает. Идея не нова – реализована у нас.
Они получают интеллектуальную собственность. Все. Мы им не продаем ничего, мы передаем интеллектуальные права, интеллектуальную собственность. То есть кроме Интернета нам нужен кислород, электричество, и офисная крыша. Все. Нас захватить нельзя».
Да, ЛК обманывали, но, во-первых, у компании был способ проучить особо завравшихся партнеров – им просто блокировали возможность обновления продукта, а без постоянных обновлений антивирус превращается в вышедшую из строя мебель, а еще точнее, в автомобиль, для которого не получается приобрести запасные тормоза.
Буякин: «У нас есть некие косвенные оценки масштабов пиратства, которые сильно варьируются от страны к стране. Мы умеренно с этим боремся. У нас есть возможность гибко варьировать степень нашего неприятия пиратства. Поскольку работа продукта контролируется специальными ключевыми файлами, то есть механизм контроля работоспособности продукта. Если вы покупаете лицензию, то при установке программы у вас запросят код, вы его введете, и после этого в программе будет сформирован определенный файл, в котором записаны параметры продукта, срок его действия. И по истечении этого срока продукт перестанет работать. У нас есть возможность контролировать: продукт перестанет обновляться. То есть уровень защиты резко падает, если не обновлять. А в принципе мы можем агрессивно предотвращать использование и распространение нелегальных копий.
Пиратство устроено так: покупается одна лицензия, потом тиражируется ключ и распространяется на большое количество экземпляров. У нас есть возможность каждый отдельно взятый ключ заблокировать. Более того, мы можем отследить распространенность того или иного ключа. То есть, если есть ключ, который распространен на большом количестве машин, мы, конечно, об этом знаем, поскольку продукты обращаются за обновлениями. Есть техническая возможность это отследить. И мы умеренно жестко этим инструментом пользуемся, то есть считаем, что для нас это тоже некий бесплатный или квазибесплатный маркетинг. Люди пробуют наш продукт, понимают. Как правило, основная причина, что люди покупают нелегальный продукт, это низкий уровень доходов и низкий уровень развития рынка».
Касперский: «В Индии было практически 100% нелегальной нашей продукции, в Китае примерно 50% контрафакта, во Франции – 30%, в Германии – 20%. Народ-то уже знает, что воровать у нас можно, но не зарываться. Можно поставить 3, 4, 5, 10 копий, но ни в коем случае в Интернете не публиковать».
На пиратство в «Лаборатории Касперского» всегда смотрели философски, рассчитывая, что с ростом благосостояния населения (особенно в развивающихся странах и России) и ростом опасности, исходящей от киберпреступников, люди постепенно перейдут на легальный софт. Пиратские версии своего антивируса в «Лаборатории» скорее считали бесплатной рекламой продукта, нежели злом.
Впрочем, дело, конечно, не только в альтруизме, а в особенностях бизнеса компании.
Буякин: «У нас две основных статьи расходов – зарплата и маркетинг. Себестоимость продукции, произведенная у нас, исчезающее мала. Расходы – это люди, маркетинг, выставки, это маркетинговые программы, пиар, брендирование и т.д.».
Основная функция московского офиса – разработка и создание продукта, инновационная и технологическая база. Разумеется, головной офис транслирует также общие принципы работы и осуществляет контроль за деятельностью холдинга.
Но именно на местах добиваются успеха, роста продаж, продвигают бренд, борются с пиратами, отлаживают сервис именно руководители пяти региональных дивизионов в Европе, в США, Китае, Японии и России. Они на передовой в общении с клиентами и в с борьбе пиратами. И оттого, насколько они инициативны, умны и честны, зависят доходы компании.
Глава 13
Германский прорыв
Германия сейчас дает самый большой доход среди других национальных рынков, около четверти всех доходов компании, это больше, чем приносят ЛК российские продажи.
«Лаборатория Касперского», подобно «Газпрому», основную часть своих доходов собирает с европейского рынка. «Антивирус Касперского» и Kaspersky Internet Security стали абсолютными лидерами продаж в сегменте домашних пользователей немецкоговорящих стран. Причем «Лаборатория Касперского» – единственная на немецком рынке российская компания, захватившая лидерство в целом сегменте. Не беря в расчет, конечно, «Газпром», который остается газовым монополистом. Более того, представительство «Лаборатории Касперского» в Ингольштадте, в небольшом городе, превратилось де-факто во второе градообразующее предприятие после автомобильного завода «Ауди».
Как это стало возможно? За ответом обращаюсь к Андреасу Ламму/Andreas Lamm, управляющему директору по странам Западной, Северной и Южной Европы, члену совета директоров «Лаборатории Касперского», поскольку во многом благодаря его усилиям компания так «рванула» в Европе и прежде всего в Германии. Приведу его ответ наиболее полно, чтобы были понятны причины феноменальных успехов ЛК в Германии.
«Не могу придумать ни одного действительно серьезного минуса российского происхождения компании, кроме постоянной проблемы с визой и иммиграционными документами, возникающей каждый раз, когда я лечу в Москву. Но то, что мы российская компания, дает нам существенное преимущество: редко в какой стране можно найти специалистов с таким превосходным математическим и компьютерным образованием.
Думаю, что невозможно перевести головной офис в другую страну. Одним из самых важных активов компании являются люди. Невозможно просто взять и переместить куда-нибудь офис, в котором более 1000 сотрудников работают с хорошей отдачей, или открыть где-нибудь новый офис. С другой стороны, может быть, имеет смысл расширить полномочия зарубежных офисов. Как компания, мы находимся в ситуации жесткой конкурентной борьбы за талантливых специалистов, и поэтому должны предоставить им возможность выбора расположения места работы.
В один ряд с Евгением Касперским я бы поставил Билла Гейтса или Стива Джобса. Они также очень харизматичные руководители, и их влияние на индустрию велико. Еще могу назвать Брюса Шнайера (Bruce Schneier). Он очень известный в мире и уважаемый эксперт по информационной безопасности.
Я не вижу большой разницы между российской, европейской или американской школой менеджмента. Сегодня практика управления в основном приходит из американских бизнес-школ и применяется повсеместно. Мне кажется, дело тут еще и в том, что языком международного общения является английский. Но, естественно, люди очень по-разному применяют приобретенные теоретические знания в работе. И это зависит во многом от уровня культуры и качества базового образования.
Русские умеют много работать и с удовольствием праздновать, им не чужд дух соревнования и они любят мотивацию; будучи радушными хозяевами, они не перестают быть серьезными деловыми людьми. Такого сочетания я нигде больше не встречал за всю мою профессиональную жизнь.
Не могу в деталях сравнить работу основных наших конкурентов Symantec, McAfee, Trend Micro, с нами, потому что никогда в них не работал. Если смотреть со стороны, то видно много отличий. Прежде всего, все упомянутые компании – публичные в отличие от нашей, поэтому и способ ведения бизнеса у них иной.
Второе отличие в том, как организована поддержка клиентов и партнеров. Мы часто слышим от своих клиентов и партнеров, что одной из причин их выбора в пользу “Лаборатории Касперского” является наша готовность в любое время оказать помощь и поддержку, если возникает проблема.
Третье. Наша корпоративная культура и то, как компания относится к своим сотрудникам, сильно отличается от того, с чем лично мне приходилось сталкиваться на предыдущих местах работы. И, что особенно важно, у нас очень харизматичный генеральный директор, которого знают во всем мире как эксперта. Это сильно отличает нашу компанию от других.
Еще одним плюсом является то, что у нашей компании отличная репутация, и к нам с удовольствием приходят работать отличные специалисты.
На самом деле работа здесь сильно отличается от работы в европейской или американской компании.
Когда я принимал решение о переходе на работу в “Лабораторию Касперского”, мне была интересна поставленная задача. А еще меня подкупила открытость людей, с которыми я разговаривал. Позднее я понял, что у этой компании большой потенциал.
Сегодня стимулом для меня по-прежнему являются многогранность моей роли в компании, задачи, которые приходится решать каждый день, и, конечно, желание помочь этой компании стать по-настоящему крупной.
Я до сих пор нахожусь под впечатлением от того, каких успехов компания, ее руководители и сотрудники, сумела достичь за столь короткий срок своего существования. Когда я вспоминаю, с чего начинался немецкий офис, то все произошедшее кажется мне нереальным: тогда это был “театр одного актера”, а сейчас в нем работают 130 сотрудников; тогда нас знала лишь небольшая группа системных администраторов, а сегодня мы лидируем на рынках большинства европейских стран и России, у нас сильные позиции в США, наш бренд хорошо известен в Азии! Нашими клиентами являются и отдельные покупатели, и огромные корпорации с числом рабочих мест, превышающим 100 000. Дух захватывает, когда я сравниваю цифры: за семь лет с момента начала моей работы в компании количество сотрудников увеличилось в десять раз, не говоря уже о продажах и товарообороте. За период с 1999 по 2009 год объем продаж компании вырос в сто раз. Это действительно очень серьезное достижение для любой индустрии.
Евгений Касперский любит говорить о том, что мы здесь для того, чтобы спасти мир. Но, если быть объективнее, миссия заключается в том, чтобы сделать мир более безопасным. Это большая цель, учитывая, что ежедневно в компьютерах и в самых технически совершенных средствах связи, которыми мы пользуемся, появляется более 30 000 новых угроз. Однако, мне кажется, что Евгений уже многого добился. Мы не только защищаем людей от вредоносного ПО, но и учим их, как им защитить самих себя. Образование пользователей – одна из основных целей Евгения Касперского, и мы вместе над этим работаем.
До тех пор, пока правительства будут не в состоянии (а я думаю, что они еще долго будут не в состоянии) идентифицировать каждого пользователя Интернета, справиться с киберпреступниками будет невозможно.
Очевидно, что жизни без Интернета больше не будет. Но мне кажется, что со временем Интернет изменится. Появятся люди, которые захотят получать услуги лучшего качества и будут готовы платить за такой высококачественный Интернет. С другой стороны, будут и те, кто станет довольствоваться и менее качественными услугами. Я думаю, что рано или поздно правительства начнут вводить ограничения в Интернете, а телевидение станет все глубже в него проникать. И в конце концов Интернет будет занимать все больше места в нашей каждодневной жизни.
У «Лаборатории Касперского» отличные перспективы, если, конечно, мы будем идти по выбранному пути. Компания не стоит на месте, все время появляются новые задачи. Такой рост возможен, только если компания готова меняться и идти на обдуманные риски. Лично мне интересно работать в разных странах, с представителями разных культур. Это действительно расширяет горизонты. Это потрясающее чувство! Оно доставляет огромное удовлетворение и позволяет мне чаще улыбаться».
Глава 14
В тылу конкурента
В 2010 году американский рынок вновь показал самый большой в ЛК прирост объемов продаж, оправдав ожидания.
Американский офис «Лаборатории Касперского» на американском розничном рынке сумел обойти даже главного конкурента «Лаборатории Касперского», американскую компанию Symantec. Это была почти военная операция, требующая отдельного рассказа.
Буякин: «Например, у Symantec (американская компания Symantec, лидер мирового антивирусного рынка. –
Например, в США мы еще дороже Symantec. Именно так нам удалось пробиться в Америке. Кстати, это была идея руководителя местного офиса. В принципе такой подход можно было использовать где угодно, но в других странах была другая конкуренция.
В Америке ситуация следующая. Два местных гиганта – Symantec и McAfee – бренды, которые существуют много лет, которые уже распределили между собой все полки во всех магазинах. Обе калифорнийские. Вклиниться туда третьему шансов не было.
Ну и какая может быть мотивация, чтобы вместо известного каждому американцу Norton’а (антивирус от Symantec. –
Мы пришли к местным ритейлерам и объяснили, что не собираемся отнимать клиентов. Мы предложили: поставим вам наш продукт дороже, мы не пытаемся отнять клиентов у Symantec, мы вам принесем дополнительный доход, плюс к Symantec, потому что за нашим продуктом потянутся гики. Они будут покупать наш продукт и что-то еще. Мы привлекаем новую аудиторию, причем без рекламы, основываясь на успехе в других странах, на результатах тестов, обзорах продукта в каких-то блогах, на форумах, за счет пропагандирования проекта среди технологических гуру, экспертов, гиков. Наконец, мы убедили ритейлеров, что принесем дополнительный доход.
Затем мы идем к другому ритейлеру и говорим: мы ставим “Касперского” в другой сети, и смотрите, насколько выросли в той сети продажи, вы тоже должны поставить нас, ваш Norton совсем не продается. Поставьте нас, и у вас пойдут продажи.
Конечно, все эти переговоры проводил наш американский менеджмент, несколько раз, в особо важных случаях Каспер участвовал, Наталья, я, ряд других менеджеров.
В итоге мы отняли долю розничного рынка у Symantec».
Затем был придуман и внедрен специально для американского рынка еще один маркетинговый ход. Принцип отсроченного платежа. Это когда покупатель приходит в магазин и берет коробку бесплатно. В течение полугода он может отказаться от обновления вирусной базы и сервисного обслуживания, то есть, по сути, от продукта, но отказываются не более 5% покупателей, или с его карточки, реквизиты которой он оставляет в обязательном порядке, автоматически списываются деньги.
Де-Мондерик: «В Америке бешеные темпы роста, там ребята творят чудеса. Прийти в страну с продуктом, встать на полки в магазинах, в Америке же тебя никто не знает, и без массированной подготовки получить первые места по продажам, надо быть гениальным маркетологом. Поцелуй от Бога. И конечно, им дают свободу сейчас, когда идет работа».
И результат зафиксирован. В апреле-мае 2010 года впервые в истории американского розничного антивирусного рынка продажи продуктов под маркой Kaspersky превзошли одноименные продажи главного конкурента ЛК, лидера мировой антивирусной отрасли, Symantec. И это была принципиальная победа. Одна из самых долгожданных и знаковых за последние годы.
Касперский: «Я опубликовал сообщение (что «Лаборатория Касперского» вышла в лидеры на розничном антивирусном рынке. –
Это борьба не просто за доли рынка, не только за умы и вкусы пользователя, счет в итоге идет на сотни, миллиарды долларов.
Касперский: «Преимущество наших американских конкурентов Symantec и McAfee на американском, то есть на их домашнем, рынке, заключается в том, что для них он самый жирный, толстый рынок, большой. Там, где палку воткнешь, она вырастет. А нам приходится вгрызаться в вечную мерзлоту. В этом их основное преимущество. У них основной рынок – Америка. А для Trend Micro рынок – это Япония. А для нас основные рынки – где угодно. И это нам помогает, потому что мы не российско-центристская компания.
Американцы же работают следующим образом: они приходят в другую страну и делают так, как в Америке. А оно не работает как в Америке, или работает, но плохо. А мы приходим и разбираемся. И честно говорим: мы не знаем, как у вас тут делают, мы к вам только что пришли. Объясните нам, как у вас все происходит».
Поделиться книгой: