А.З.: Как ни удивительно, но кризис 1998 года я встретила совсем не в финансовой компании. Было такое время, когда после неудачи в одном банке, с командой которого мы находились в полном противоходе, я решила отставить в сторону финансы. Итак, я пришла в компанию, которая тогда называлась The Point, адрес у нас был: Красная площадь, дом 1. Компания занималась консалтингом в области коммуникаций. Конечно, август ударил по нам очень больно: моментально прекратились все проекты, клиенты сокращали расходы. Нам тоже пришлось сужаться до минимальных размеров, а потом потихоньку восстанавливать бизнес. Но никакого кризиса как коллапса в моей профессиональной жизни не было, и вокруг меня – тоже. Было тяжеловато, но все можно пережить.

E-xecutive: Неудачи, которые вам приходилось испытывать, – каковы были их причины?

А.З.: Сейчас, обобщая опыт неудач, я прихожу к выводу, что мне в какой-то момент стало лень работать. Были интересные проекты и возможности, но я ленилась их использовать. Не знаю, что со мной происходило: не хотелось встраиваться в команду и налаживать отношения, предпринимать необходимые усилия, чтобы мой проект оказался успешным. Но, слава богу, этот период прошел, дав мне урок: ни один проект не бывает неудачным из-за внешних обстоятельств. Ты все можешь сделать сам, но только в том случае, если действительно этого хочешь и готов к работе.

E-xecutive: И все же, даже если работаешь только с охотой, это все-таки работа, которая требует профессионального подхода?

А.З.: Конечно, но энтузиазм неотделим от профессионализма. Как раз потому, что дело есть дело и необходимо его выполнять.

E-xecutive: Еще относительно недавно компании финансового сектора работали в основном на очень узкий круг клиентов, вели кэптивный бизнес и так далее. Когда, на ваш взгляд, произошел перелом, бизнес повернулся к клиенту и озаботился его поиском?

А.З.: Видимо, это произошло как раз после 1998 года. Тогда руководители финансовых структур поняли, что на кэптивном бизнесе и только корпоративных клиентах каши не сваришь, как бы они ни были доходны. Топ-менеджеры задумались о том, что существуют рынок, потребитель, спрос, маркетинг. Для меня лично это случилось в 2000 году, когда я пришла в «НИКойл».

E-xecutive: Почему вы выбрали именно эту компанию?

А.З.: Меня привлекла личность руководителя, Николая Цветкова. Это человек, который сам построил бизнес и который остается у его руля. И обладает даром принимать нестандартные решения, в том числе в плане назначений.

E-xecutive: Не возникает ли здесь конфликт между принципами владения бизнесом и принципами управления им?

А.З.: Возможно, и Николаю Александровичу порой приходится нелегко. Но он, как мне кажется, смотрит на себя прежде всего как на управленца и старается вести себя именно так. Для нас, топ-менеджмента «УралСиба», он больше первый менеджер корпорации, чем акционер.

E-xecutive: Вы хотели бы когда-нибудь стать главой собственного бизнеса?

А.З.: Нет. Когда ты наемный менеджер, твоя работа – это работа, а когда ты владелец, твоя работа – это жизнь. Моя жизнь – не на работе. У каждого человека, я думаю, рано или поздно возникает такое понимание, ко мне оно пришло после рождения дочери.

В личной жизни я другая. Например, у меня, как у любого топ-менеджера, немало профессиональных навыков, как-то: переговорщик, «уговорщик», манипулятор в каком-то смысле. Но я совершенно не пользуюсь этим дома, в своей личной жизни.

E-xecutive: Планировали ли вы свою карьеру, строили ли ее?

А.З.: Нет, я старалась развиваться в той области, которая мне интересна. Это органический рост. Я не мечтала с детства быть «суперменеджером»: так получилось, и мне нравится. Нравится видеть рост людей, нравится зарабатывать деньги – не только личные, но и деньги для компании. Сегодня, просматривая стратегические планы, которые я выстраивала прежде, я удивляюсь: какими они кажутся игрушечными, как вырос масштаб работы! Три года назад бизнес был совсем иным, сейчас он поднялся на совершенно другую высоту. И ты продолжаешь развивать его, двигаться вперед – это дает ощущение, что нет ни пределов, ни границ. Что тоже очень приятно.

E-xecutive: Поддерживаете ли вы дистанцию между собой и подчиненными, или стремитесь быть к ним ближе?

А.З.: Я прошла тот этап, когда хотелось быть ближе. Было время, в том числе и в моей работе в «УралСибе», когда я строила бизнес «от себя», играла как лидер ключевую роль. Особенно это было необходимо, когда требовался прорыв. Тут ты «включаешь харизму», поднимаешься и идешь вперед, как «Свобода на баррикадах», что, конечно, работает. Но со временем уровень бизнеса становится столь высок, что дистанция необходима. «Завязывать» отношения на себе в этой стадии, я бы сказала, безответственно по отношению к акционерам: убери тебя – и многое развалится.

E-xecutive: Как распределяются ваши усилия по отдельным направлениям бизнеса «УралСиба»? Что занимает больше всего времени?

А.З.: Это может показаться странным, но, являясь лицом и руководителем Управляющей компании «УралСиб», я меньше всего времени уделяю ПИФам. Это направление уже очень хорошо структурировано, им я руковожу с 2001 года, и здесь сформировалась более чем самостоятельная команда. С моей точки зрения – лучшая команда на рынке. И они в десять раз реже, чем другие, заходят в мой кабинет. Гораздо больше внимания требуют розничный банковский и страховой бизнес. Не могу сказать, что для нас это новое направление. Но страховой рынок развивается очень динамично, и есть заделы, которые грех не использовать, то же касается и банковской розницы.

E-xecutive: Интересно было бы услышать ваш прогноз на будущее. Будете столь же оптимистичной?

А.З.: Пока нам будет трудновато. Но здесь дело не в оптимизме или пессимизме, а в твоем подходе. Работать надо в тех условиях, которые есть, и самое глупо е – плакать, что, мол, рынок падает. Зарабатывать надо на любом рынке.

Есть люди, которые чувствуют себя хорошо только тогда, когда дела идут в гору, шампанское льется каждый день. А есть те, кто всегда с недоумением смотрит на чужое ликование и ждет очередной сложной ситуации. Тут, как и по всюду, необходим баланс людей и настроений. Но главное – если ты идешь по дороге из желтого кирпича, не нужно говорить, что ты идешь по песку. Оценивай ситуацию объективно: это еще одна обязанность менеджера. Чем сложнее ситуация, тем выше ценится твой профессионализм.

E-xecutive: В России есть несколько очень успешных банков с отличным позиционированием – например, «Русский стандарт». А на каком продукте или идее может добиться лидерства ваш розничный банк?

А.З.: Я курирую не просто розничный бизнес, а Финансовый супермаркет «УралСиб». Наше преимущество не сводится к одному продукту, оно в том, что мы умеем разные продукты упаковывать вместе и адекватным образом предлагать потребителю. Мы – не группа компаний, а КОРПОРАЦИЯ. Поэтому мы призваны вести не кросс-продажи разных продуктов, а создавать некие кросс-продукты, которые нужны потребителю. Например, есть срез людей, которым необходимы обязательное страхование, банковский депозит и более чем консервативная стратегия управления в ПИФах. Есть другой срез: ему нужны добровольное автострахование, имущественное страхование, VIP-обслуживание и доверительное управление. Наше преимущество и стратегия – создавать и упаковывать сложные продукты сообразно потребностям клиентов. Создание Финансового супермаркета – амбициозный проект, и он требует концентрации серьезных усилий. Но думаю, что за 2005–2006 год мы свою задачу выполним.

E-xecutive: Не произойдет ли смешения в рамках «супермаркета» совершенно разных категорий клиентов?

А.З.: Мы стараемся уходить от такого смешения. Например, в Москве есть VIP-офис и есть широкая розничная сеть.

Если клиент придет в обычное отделение и не найдет эксклюзивного сервиса, который ему необходим, он будет по определенной процедуре передан заботам VIP-офиса. Эту систему мы сейчас и строим: если у нас есть клиент, он получит именно тот сервис, за которым пришел.

E-xecutive: Не возникает ли у вас ощущения, что, поднимаясь по карьерной лестнице, вы постепенно отдаляетесь от конечных потребителей? Как вы компенсируете это растущее расстояние?

А.З.: Для изучения нужд клиента всегда есть специально обученные люди, маркетинговое подразделение, которое представляет мне результаты исследований. А самой мне очень нравится mystery shopping – я часто звоню или приезжаю в розничные точки, где обслуживают моего клиента, чтобы посмотреть, каков реальный уровень сервиса. Еще есть система контроля качества, которая должна быть в любой компании.

E-xecutive: Каковы ваши принципы управления, ваши ноу-хау?

А.З.: Главное – это уважение к человеку. Независимо от того, на каком он уровне и какую позицию занимает. Это мой первый принцип. Не знаю, можно ли назвать его ноу-хау, но, поверьте, мне он очень сильно облегчает работу. Второе – тоже личная особенность: креативность и творчество. Никакая, даже самая сумасшедшая идея не должна остаться без внимания. И третье – твердость духа и решимость. Есть множество внешних и внутренних факторов, которые пытаются сбить тебя с той самой дороги из желтого кирпича. Нужно четко знать, куда ты идешь, и осознавать себя на этой дороге. Не позволять никому сгонять тебя ни вправо, ни влево.

E-xecutive: Что же за «сумасшедшие идеи» рождались и реализовывались?

А.З.: Приведу пример, не связанный с бизнесом, но принесший ему огромную пользу. Когда я пришла командовать бизнес-направлением «УралСиба» по работе с крупными корпоративными клиентами, в нем была очень разрозненная команда с весьма спорной корпоративной культурой. И в качестве командообразования я предложила поставить спектакль: мюзикл с танцами и песнями, которые готовили бы сами сотрудники. Мы уехали в дом отдыха, написали сценарий – и потом действительно сделали мюзикл, где выступали все наши ребята. И еще мы устроили церемонию вручения собственных «Оскаров» – каждому за его вклад. Вы не поверите, насколько сильно это повлияло на людей! Думаю, во многом благодаря этому и получилась та сильная команда, которая есть у нас сегодня.

Беседовал Федор Богдановский, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Павел Горбунов, заместитель начальника управления информатизации, главное управление Банка России по Вологодской области:

Менеджер сегодня прежде всего должен быть человеком творческим. Творчество необходимо везде. Даже в логистике и заколачивании гвоздей можно найти массу новых возможностей. Это вопрос подхода. Вопрос, чем руководствуется менеджер, когда он шагает в это «неизвестное будущее», какие цели осуществляет и какие средства использует. По моему мнению, с одной стороны, должна быть максимальная свобода при осмыслении, выработке и реализации управленческого решения. С другой стороны – максимальная осторожность и осмысление полного контекста ситуации, как экономического, так и социального, культурного, экологического, ноосферного и т. д. При этом существующую онтологию и методологию менеджмента как науки правильно воспринимать только как некие «паттерны», а не догмы, которые сильно мешают и ограничивают творческий процесс управления.

«Найдите нам такого менеджера, как Катя»

http://www.e-xecutive.ru/success/article_2939/

Интервью с Екатериной Гороховой, вице-президентом рекрутинговой компании Kelly Services, генеральным директором по СНГ

Биографическая справка:

Екатерина Горохова родилась 5 марта 1967 г. в Ленинграде. В 1990 г. окончила физико-механический факультет Ленинградского политехнического института. В 1992–1999 гг. работала в компании Unilever,занимала ряд высоких позиций в области продаж, от Key Account Manager до Business Unit Manager. В июне 1999 г. заняла должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services. В октябре 2001 г. была назначена генеральным директором Kelly Services в Швеции. В ноябре 2002 г. стала генеральным директором Kelly Services по СНГ, в июне 2004 г. назначена вице-президентом компании. Замужем, имеет дочь.

E-xecutive: Екатерина, ваша профессиональная история началась с получения технической специальности – по образованию вы инженер-физик…

Екатерина Горохова: Точнее «механик-исследователь».

E-xecutive: Почему вы пошли в «механики»?

Е.Г.: Не могу сказать, что у меня было больше таланта к физике, чем к литературе, скорее даже наоборот. Мне казалось, что быть независимой, делать карьеру и зарабатывать можно только в технической среде, что гуманитарный путь не даст карьеры. Становясь писателем или журналистом, ты обязан стать хорошим писателем или журналистом. А если ты инженер, ты можешь быть стандартным инженером, но делать при этом четкую, успешную карьеру.

E-xecutive: Не говорит ли это о том, что осторожность – одна из главных ваших черт?

Е.Г.: Поскольку я хочу быть успешной, я осторожно отношусь к выбору ниши, в которой могу добиться успеха.

Это не значит, что я не хочу рисковать, я как раз боюсь оказаться «середнячком», попав в ту область, где у меня меньше потенциала. И в тот момент, при советском образе жизни, технический путь виделся простым, понятным и честным, в отличие от гуманитарного, идеологически ограниченного. Я чувствовала это, несмотря на то, что мой дедушка был писателем, а многие родственники – блестящие гуманитарии.

E-xecutive: Долго ли вы работали по профилю?

Е.Г.: Очень мало: год-полтора. Я попала в научно-исследовательскую лабораторию, где очень быстро поняла, что не могу целыми днями в одиночестве сидеть над формулами. Я хотела динамики жизни, общения с людьми, а наука – слишком медленный процесс. И когда начались перемены, появились новые возможности: в 1991 году друзья по политехническому институту открыли совместное предприятие с финнами и предложили мне возглавить отдел туризма по работе с американцами, и я с удовольствием согласилась. Родители переживали: «Как же твоя ненаписанная кандидатская?» Но пришла новая жизнь, и я нырнула в нее, разом зачеркнув семь-восемь лет физики и математики.

E-xecutive: То есть вы с места в карьер стали менеджером.

Е.Г.: «Менеджером» – громко сказано, хотя у меня в подчинении действительно было три человека. Компания занималась всем, чем только можно было заниматься в те времена. Я работала с американцами – должна была находить им квартиру либо гостиницу, организовывать поездки в Эрмитаж и так далее. Тогда еще не было ни квартир, ни гостиниц, и, с одной стороны, надо было найти ненормальных американцев, готовых приехать в голодную перестроечную Россию, а с другой – придумать, как и куда их поселить, потому что тогда все упиралось во взятки и связи.

E-xecutive: Что из полученного тогда опыта вам пригодилось в дальнейшей карьере?

Е.Г.: Умение выпутываться из сложных стрессовых ситуаций, когда ничего «не срастается», а мне нужно, чтобы любым путем все получилось. Была курьезная ситуация, когда приехала крупная баптистская делегация из Оклахомы. Они повели меня в единственную баптистскую церковь в Петербурге и попросили переводить церковную службу. Я была в ужасе, но этим дело не ограничилось: потом они пригласили меня к мэру Собчаку и уговорили переводить переговоры. Это было серьезное испытание, но я выдержала. Так что работа в этой компании помогла мне еще и подтянуть английский. Хотя очень скоро мне стало там тесно и скучно.

E-xecutive: Следующий этап был серьезнее: вы перешли в компанию Unilever,на тот момент только что пришедшую на российский рынок. Это крупная западная компания со сложившейся корпоративной культурой. Были ли сложности с адаптацией к этой культуре?

Е.Г.: Наоборот, было невероятно легко. Я сразу поняла, что именно в этой культуре я и должна была родиться, влилась в компанию очень органично, у меня быстро стало все получаться. Видимо, я была абсолютно не зашорена нашей советской действительностью, и западный подход к бизнесу, западная культура поведения очень мне импонировали.

Пройдя тяжелейший конкурс и попав в компанию Unilever в первой волне кандидатов, людей, которые стали пионерами Unilever в России, я была сразу назначена на очень престижную позицию Key Account Manager. Мне дали служебную машину и совершенно сумасшедшую по тем временам зарплату – $350, во много раз большую, чем у всех моих сверстников. Я стала по местным меркам богатым человеком, это было очень престижно и ужасно интересно.

E-xecutive: Для многих наших соотечественников и по сей день не так-то просто принять западные стандарты работы. Благодаря чему вы так легко их освоили?

Е.Г.: Думаю, здесь повлияла в первую очередь семья. У меня очень динамичная, креативная мама. Она научила меня не быть косной, тянуться ко всему новому. Я выросла в среде, где читали запрещенные книги, слушали BBC. И как только у меня появлялась возможность научиться чему-то новому, я не упускала ее.

E-xecutive: Насколько интенсивным было ваше карьерное продвижение в Unilever?

Е.Г.: Я была амбициозной, мне хотелось завоевывать новые вершины, и Unilever мне такую возможность давала. После стажировки в Венгрии мне дали в подчинение отдел. Вскоре я стала начальником отдела продаж по Петербургу и Ленинградской области. На этой позиции я успела сходить в декретный отпуск, после возвращения из которого меня вновь повысили.

E-xecutive: Как вам удалось тогда совместить семейную и профессиональную жизнь?

Е.Г.: Ребенку было всего четыре месяца, когда я вышла из декретного отпуска. Это было непростое решение, но я пошла на это, сознавая, что могу упустить возможность сделать новый карьерный шаг – занять должность директора продаж региона, равного чуть ли не трети всей России. Мне пришлось, оторвав от себя еще практически грудного ребенка, много ездить – в Новосибирск, Барнаул, Кемерово, Новокузнецк… Помню, мои подчиненные, крепкие сибирские парни, были в ужасе: «Эта ненормальная женщина бросила маленького ребенка и поехала завоевывать Сибирь!» Будет неправдой, если я скажу, что это было легко. Каждой женщине хочется сполна испытать радости материнства, но карьера не всегда дает такую возможность.

E-xecutive: Ваш переход из FMCG в сферу кадровых услуг выглядит достаточно неожиданным. Как это произошло?

Е.Г.: Я проработала в сфере FMCG семь лет. Этого времени достаточно для того, чтобы хорошо понять индустрию, и мне захотелось перейти в новую область. Поначалу я думала, что уйду в телекоммуникации, поскольку у меня техническое образование. Но получилось так: Kelly Services выполняла для Unilever крупные проекты по найму сотрудников в регионах. Мы работали очень тесно, многих людей из Kelly Services я знала лично. Как потом оказалось, генеральный директор Kelly Services в России Мишель Шорр принимала участие в поиске региональных менеджеров для Unilever. Ей говорили: «Найдите нам такого же менеджера, как Катя». То есть я была для нее неким эталоном успешного сейлз-менеджера. И когда она узнала, что я готова рассматривать другие предложения, то решила: а почему не к нам? И предложила мне работу в своей компании.

E-xecutive: Какая особенность была у этого перехода?

Е.Г.: Если в unilever я возглавляла отделы, где в моем подчинении было около 100–150 человек, то на новом месте их стало значительно меньше. Зато теперь я полностью отвечала за финансовые результаты филиала – за продажи, маркетинг, финансы. Таким образом, новая позиция была меньше по масштабу, но не по сложности.

E-xecutive: Пришлось ли вам получать бизнес-образование, чтобы освоить, к примеру, финансы?

Е.Г.: Крупные компании не очень-то приветствуют MBA, они сами создают мощные системы тренингов. И в Unilever я прошла большое количество тренингов, в том числе финансовых. А поскольку я человек технический, мне цифры не доставляют проблем. Я легко освоила финансы, не как финансист, а как менеджер.

E-xecutive: Сильно ли различаются корпоративные культуры двух компаний?

Е.Г.: Да, kelly services – это динамичная американская компания, нацеленная на результат, который очень жестко измеряется. Unilever – крупная европейская компания, правильная, мудрая, демократичная, довольно размеренная. И если честно, я от этой предсказуемости начинала скучать. Мне нужен был динамичный фронт работы, и Kelly Services мне этот фронт работы предоставила: «Дерзай, it’s up to you!» Мне это понравилось, и я со всей своей накопленной энергией окунулась в новый бизнес.

E-xecutive: Вы внедрили какие-то ноу-хау в новой компании?

Е.Г.: У kelly services не было глубокой культуры продаж, и над этим пришлось поработать, потому что продавать услуги сложнее, чем товар, так как товара здесь, по сути, нет. По поводу конкретных ноу-хау – в Unilever в ходу было выражение “stealing with pride” – «воровство с гордостью». Имеется в виду, что надо брать приемы из самых разных сфер бизнеса и грамотно внедрять их у себя. Например, в Unilever была очень умная, передовая система оценки персонала. Когда я пришла в Kelly Services в 1999 году, спрос на услуги по персоналу был низкий, и я решила, что надо продавать что-то еще. Поначалу я взяла за основу программу Unilever, но оказалось, что у Kelly Services в других странах нечто подобное уже есть. Мы выписали эту методику, адаптировали к российскому рынку и стали успешно продвигать ее.

E-xecutive: Как случилось, что вы стали руководить шведским отделением Kelly Services?

Е.Г.: Это была не моя идея. Один из менеджеров Kelly Services, отвечавший за регион Северной Европы, приехал в Швецию и увидел, что там проблемы с менеджментом и результатами. Он решил, что Стокгольм от Санкт-Петербурга близко, и способствовал моему назначению на позицию директора шведского отделения. Я пыталась отказаться, но мне сказали: «Хочешь быть генеральным директором в России? Тогда попробуй себя в Швеции». И я согласилась, осознавая, что иду на колоссальный риск, ведь в случае провала все мои достижения в Питере просто забудутся!

Уже на пути в Швецию я подумала: мы всегда восхищались экспатами,[24] выросли в благоговении перед иностранными менеджерами, теперь пора доказать, что и сами вышли на достойный уровень. Я хорошо помню себя в 90-х годах: в Unilever мой начальник был голландцем, человеком с другой ментальностью, с другим пониманием бизнеса, и перед ним я испытывала именно благоговение. Поэтому я осознала, что цель испытания – понять, смогла ли я выйти на «экспатовский» уровень, воспримут ли меня в кросс-культурной среде. Получив ответы на эти вопросы, я узнаю, на что способна.

Нельзя сказать, что у меня получилось сделать все, что хотела, потому что год – это маленький срок, особенно для такой нединамичной по психологии страны, как Швеция, где все происходит в несколько раз медленнее, чем в России. Тем не менее, безусловно, у меня что-то получилось. Я не успела привести компанию к прибыли, но тенденция спада сменилась тенденцией роста. Кроме того, мне удалось поменять отношение шведов к работе. Оно заключалось в том, чтобы прийти ровно в 8:00, а уйти ровно в 17:00 – и тут же обо всем забыть. В пять часов все выключали компьютеры, и через минуту офис был пуст. Им было трудно со мной, а мне было трудно с ними, потому что кроме серьезных кросс-культурных различий у нас была совершенно разная динамика работы.

E-xecutive: Случались ли конфликты?

Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полетов», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».

E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?

Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.

E-xecutive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четверых детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

E-xecutive: Что вы читаете на досуге?

Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это далеко не все.

E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.

E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.

В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.

Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы – ведь, работая с людьми, надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.

E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.

Если говорить о моем стиле управления, то я люблю открытость и гласность, когда младший рекрутер, так же как и я, понимает стратегию компании на пять лет вперед. Это стратегия, которая помогает формированию мощных команд, и я в эту философию менеджмента верю и ее проповедую.