Ни одну машину мы не собираем «на авось». Мы тщательно исследуем ее конструкцию, прежде чем делаем первый шаг к ее изготовлению. Иногда мы строим деревянные прототипы или вычерчиваем шаблоны отдельных частей в натуральную величину. Мы не придерживаемся никакой традиции, но ничего не отдаем на волю случая, поэтому мы не выпустили ни одной неисправной машины. Примерно 90 % всех наших экспериментов были удачны.

Всем, чему мы научились за длительное время, всем нашим искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что, если дать человеку возможность свободно развиваться и осознать свой служебный долг, он будет прилагать все свои силы и опыт к решению даже самой незначительной задачи.

Глава 7. Террор машины

Однообразная работа, заставляющая человека бесконечно повторять одно и то же действие, некоторых отталкивает. Меня ужасает одна мысль об этом. Для других ужас – это необходимость мыслить. Для них идеальная работа та, которая не требует творчества. На работы, требующие мозгов и одновременно физической силы, редко находятся охотники – мы постоянно вынуждены искать людей, которые любили бы дело из-за его трудности. Обычно ищут работу, на которой не надо напрягаться ни физически, ни умственно. Люди творчески одаренные, в которых всякая монотонность вселяет ужас, легко склоняются к мысли, что их ближние так же беспокойны, как и они, и совершенно напрасно сочувствуют рабочему, который изо дня в день выполняет почти одну и ту же работу.

По сути почти всякая работа однообразна. Каждый бизнесмен должен пунктуально совершать определенный набор действий. Повседневная работа директора банка – почти сплошная рутина, младших менеджеров и банковских клерков – рутина в чистом виде. Для большинства строго очерченный круг занятий и однообразие представляют собой жизненную необходимость, иначе они не смогли бы обеспечить свое существование. Нет ни малейшей надобности привязывать творческого человека к монотонной работе, так как спрос на таких людей повсюду велик. Никогда не будет недостатка в работе для того, кто действительно что-то умеет, но все же мы должны признать, что воля к творчеству чаще всего отсутствует. А тем, у кого она есть, часто не хватает решимости и настойчивости. Ведь одного желания сделать что-нибудь далеко не достаточно.

Существует слишком много гипотез о том, какова должна быть истинная природа человека, и слишком мало думают о том, какова она в действительности. Так, например, утверждают, что творческая работа возможна лишь в художественной сфере: в музыке, живописи и других видах искусства. Творчество пытаются свести к вещам, которые можно повесить на стену, слушать в концертном зале или выставить там, где праздные и разборчивые люди имеют обыкновение собираться и восхищаться своей культурностью. Но тот, кто поистине стремится к творчеству, должен отважиться вступить в область, где правят более высокие законы, чем законы звука, линии и краски, туда, где господствует закон личности. Нам нужны художники, которые владели бы искусством индустриальных отношений. Нам нужны мастера промышленного производства. Нам нужны люди, которые способны преобразовать бесформенную массу в здоровое, хорошо организованное целое в политическом, социальном, индустриальном и этическом отношениях. Мы сузили творческое дарование до тривиальных целей. Нам нужны люди, которые могут руководить всем, что мы считаем правильным, справедливым и желанным. Добрая воля и тщательно продуманный план могут стать делом и привести к прекрасным результатам. Весьма вероятно, что улучшить жизнь рабочего означает не уменьшить его нагрузку, а помочь ему увеличить ее. Если мир решится сосредоточить свои внимание, интерес и энергию на разработке планов достижения всеобщего блага, эти планы могут осуществиться. Они принесут большую пользу как в общечеловеческом, так и в финансовом отношениях. Чего не хватает нашему поколению, так это глубокой веры, внутреннего убеждения в силе честности, справедливости и человечности в сфере индустрии. Если нам не удастся привить эти качества индустрии, то было бы лучше, если бы ее вовсе не существовало. Более того, дни индустрии сочтены, если мы не поможем этим идеям стать реальной силой. Но этого можно достигнуть, мы уже стоим на верном пути.

Если человек не в состоянии без помощи техники заработать себе на хлеб, справедливо ли отнимать у него эту технику лишь потому, что работа на ней скучна и монотонна? Или мы должны оставить его умирать с голоду? Не лучше ли помочь ему повысить уровень жизни? Может ли голод сделать человека счастливее? Даже когда техника используется не на пределе своих возможностей, она значительно улучшает благосостояние рабочего. Если он станет производить еще больше, он будет жить еще лучше.

До сих пор я не видел, чтобы однообразная работа вредила человеку. Салонные эксперты, правда, неоднократно уверяли меня, что она разрушает тело и душу, но наши собственные этого не подтверждают. У нас был рабочий, который изо дня в день должен был делать одно-единственное движение ногой. Он утверждал, что из-за этого он стал кособоким; хотя медицинское обследование опять-таки этого не подтвердило, он, разумеется, получил новую работу, при которой была занята другая группа мышц. Несколько недель спустя он попросил вернуть его на прежнее место. Вполне допускаю, что одно и то же движение в течение восьми часов в день может изуродовать тело, однако мы ни разу не смогли констатировать этого. Наши люди обычно меняют свои рабочие места по их желанию. Поэтому можно было бы без труда организовать такие перемещения, если бы только они были согласны. Но они не любят никаких перемен, которые предложены не ими. Некоторые из наших операций, несомненно, весьма монотонны, настолько, что с трудом верится, чтобы рабочий сам хотел заниматься ими долго. Одна из самых тупых операций на нашем заводе состоит в том, что человек берет стальным крюком деталь, окунает ее в бочку с маслом и затем кладет в корзину рядом с собой. Набор действий всегда одинаков: он находит деталь всегда на одном и том же месте, всегда одинаково болтает ею в бочке и бросает в одно и то же место. От рабочего это не требует ни физической силы, ни ума – он лишь двигает руками взад-вперед, поскольку стальной крюк очень легок. Несмотря на это, человек целых восемь долгих лет не покидает это место. Он так удачно вложил свои сбережения, что теперь его состояние составляет около 40 000 долларов, и он упорно противится всякой попытке дать ему другую работу.

Тот же, кому однообразная работа не по вкусу, не обязан ею заниматься. В каждом цехе работа, в зависимости от ее важности и необходимого мастерства, разделяется на категории «А», «В» и «С», каждая из которых, в свою очередь, объемлет десять различных операций. Только что нанятые получают работу категории «С», научившись чему-то – категории «В» и т. д. вплоть до «А», откуда они могут продвинуться или в инструментальную мастерскую, или на должность контролера. Их должность целиком зависит от них самих. Если они остаются работать у конвейера или станка, то лишь потому, что им там нравится.

Я уже отмечал, что физические недостатки не являются основанием для отказа взять на работу. Этот принцип был утвержден 12 января 1914 года. Тогда же мы определили размер минимальной зарплаты 5 долларов в день и ввели восьмичасовой рабочий день. Тогда мы постановили, что никто не может быть уволен по причине физических недостатков, за исключением, разумеется, заразных болезней. Я считаю, что на промышленном предприятии, как и в обществе в целом, должны работать инвалиды. Многие полагают, что содержание инвалидов должно ложиться бременем на общество. Есть, конечно, случаи, например со слабоумными, когда, насколько я знаю, нельзя обойтись без общественного попечения и благотворительности. Но все же это исключение. У нас в компании много самой разнообразной работы, и нам удается найти полезное занятие практически для любого. Слепой или калека, если подобрать ему подходящее место, может сделать то же и получить ту же плату, что и вполне здоровый человек. Мы не даем инвалидам поблажек, а показываем, что они могут работать и получать полноценную зарплату.

Приглашать на работу людей с физическими недостатками, чтобы платить им меньше, довольствуясь меньшей производительностью, противоречит всей нашей идеологии. Такой способ известен, но он далеко не лучший. Гораздо лучше ставить этих людей на одну ступень со здоровыми, продуктивными рабочими. Я думаю, на свете остается все меньше места для благотворительности, по крайней мере в виде милостыни. Во всяком случае, дело и благотворительность несовместимы, так как завод предназначен для производства. Он не приносит пользу обществу, если работает не на полную мощность. Люди слишком уверены в том, что полноценное физическое состояние – главное условие максимальной производительности на всякой работе. Чтобы выяснить, что происходит на самом деле, я велел детально классифицировать различные операции на нашем производстве с точки зрения условий: связана ли она с физическими усилиями – значительными, средними или небольшими; влажная она или сухая, если влажная – с какою жидкостью связана; чистая или грязная, у печи – простой или доменной; на свежем или загрязненном воздухе; для двух рук или для одной; в стоячем или сидячем положении; шумная она или тихая; при естественном или искусственном освещении; требует ли она точности; время, которое уходит на обработку отдельных частей; вес используемых материалов и требуемое усилие. Выяснилось, что в тот момент на заводе насчитывалось 7882 разного рода операции. Из них 949 были классифицированы как трудная работа, для которой требуются абсолютно здоровые, сильные люди; для 3338 требовались нормально физически развитые люди. Остальные 3595 операций не предполагали никакого физического напряжения, их могли выполнять самые слабые из мужчин, равно как и женщины или подростки. Эти легкие работы, в свою очередь, тоже были классифицированы, чтобы установить, для каких необходимо, чтобы нормально функционировал весь организм, и обнаружили, что 670 операций могут выполнять безногие, 2637 – люди с одной ногой, 2 – безрукие, 715 – однорукие, 10 – слепые. Из 7882 видов деятельности 4034 требовали некоторой, хотя бы не выдающейся физической силы. Следовательно, развитое производство может предоставить хорошо оплачиваемую работу бо́льшему числу инвалидов, чем в среднем насчитывается в человеческом обществе. Может быть, анализ операций и рабочих мест в другой отрасли промышленности даст совершенно иную картину, но я убежден, что если на производстве в полной мере осуществлено разделение труда, то недостатка в работе для физически неполноценных людей никогда не будет. С точки зрения экономики слишком расточительно возлагать на общество бремя содержания инвалидов, обучать их маргинальным занятиям вроде плетения корзин или другим малодоходным ремеслам не для того, чтобы дать им средства к существованию, но исключительно чтобы спасти их от тоски.

Когда наша служба персонала берет человека на определенное место, она всегда стремится подыскать ему то, что соответствует его физическим способностям. Если у него уже есть работа, но он, как оказывается, не в состоянии ее выполнить или она противоречит его наклонностям, он получает свидетельство для перехода на другое место и после медицинского обследования его принимают на испытательный срок на том месте, которое в большей степени отвечает его физическому состоянию и склонностям. Если людей с невыдающимися физическими способностями определить на правильное место, они могут произвести столько же, сколько и те, чьи способности гораздо выше. Так, например, однажды на склад был определен один слепой – пересчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. То же делали и двое зрячих. Через два дня начальник участка попросил перевести этих двоих на другую работу, потому что слепой справлялся с работой за всех троих.

Если рабочий получил травму, тогда, конечно, его должны признать нетрудоспособным и выплачивать ему пособие. Но почти всегда в период выздоровления, особенно при переломах, он вполне способен работать. Обычно он сам стремится к работе, потому что даже самое большое пособие меньше обычного заработка. В противном случае производство страдало бы от слишком больших издержек, что, несомненно, тут же отразилось бы на стоимости продукта. Его стали бы меньше покупать, что, в свою очередь, привело бы к уменьшению потребности в рабочей силе. Таковы неизбежные последствия выплаты разных пособий, которые всегда надо иметь в виду.

Мы проводили эксперименты с лежачими больными, которые могли сидеть. Мы расстилали на постели черные клеенчатые покрывала и поручали им руками соединять мелкие детали с помощью болтов – такой работой заняты от пятнадцати до двадцати человек на участке, где производится магнето. Пациенты больницы оказались способны делать эту работу ничуть не хуже рабочих на заводе и, таким образом, заслуженно получали свою обычную заработную плату. Их производительность была даже, насколько мне известно, на 20 % выше средней по заводу. Никого, разумеется, не принуждали к работе, но все к ней стремились. Она помогала коротать время, сон и аппетит улучшались, и выздоровление шло быстрее.

Глухонемые не требуют к себе особого внимания. Они трудоспособны на 100 %. Больные туберкулезом – в среднем около тысячи человек – обыкновенно работают на складах материалов. Когда требуется изоляция, их переводят всех вместе в специально построенные для этого деревянные бараки. По возможности они работают на свежем воздухе.

По данным последних статистических исследований, у нас работало 9563 человека с какими-либо физическими отклонениями, в их числе: 123 с изувеченной или ампутированной кистью или рукой, 1 без обеих рук, 4 слепых, 207 почти слепых на один глаз, 37 глухонемых, 60 эпилептиков, 4 без ступни или ноги. У остальных были значительные увечья.

Чтобы обучить рабочего различным операциям, требуется разное время: для 43 % работ достаточно одного дня, для 36 % – от одного до восьми, 6 % – от одной до двух недель, 14 % – от месяца до года, 1 % – от одного до шести лет. Такие работы, как, к примеру, производство оборудования и пайка, требуют совершенно особого искусства.

Дисциплина везде строгая. Детальных инструкций и мелочных предписаний у нас нет. Существующие правила, без преувеличения, хороши. Несправедливое увольнение практически невозможно, потому что право увольнять имеет только руководитель службы персонала, но пользуется он им редко. Есть данные за 1919 год. Тогда было зарегистрировано 30 155 увольнений. В 10 334 случаях люди отсутствовали на работе больше 10 дней, не давая о себе знать, и потому были вычеркнуты из списков. За отказ выполнять требующуюся работу или за немотивированные просьбы о перемещении уволены еще 3702 человека. В 38 случаях поводом для увольнения послужил отказ учиться в школе английскому языку; 108 человек пошли служить в армию; около 3000 перешли на другие заводы. Приблизительно то же число вернулось на родину, на свои фермы или на другие работы; 82 женщины были уволены потому, что их мужья работали, а мы принципиально не нанимаем замужних женщин, которых мужья в состоянии обеспечивать. Из всего этого большого числа только 80 человек были уволены: 56 – за мошенничество, 20 – по требованию департамента образования, 4 – за неблагонадежность.

Конечно, нужно строго наказывать за прогулы. Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается. Они всегда могут попросить начальника участка об отпуске или отгуле. Если кто-то не вышел на работу без разрешения, то, когда он появляется, все обстоятельства изучаются и в случае необходимости его могут направить на медицинское обследование. Если причины оказываются уважительными, он может снова приниматься за работу. В противном случае он может быть уволен. Нанимая человека, мы спрашиваем только его имя, адрес, возраст, семейное положение, число иждивенцев и тот факт, работал ли он раньше в Автомобильной компании Форда. Остальным прошлым мы не интересуемся. Но у нас есть так называемая Справка об отличиях, в которой опытный рабочий может указать свое прежнее занятие. Таким образом, в случае необходимости мы всегда в состоянии найти специалистов на нашем собственном производстве. Однажды мне понадобился мастер, чтобы починить швейцарские часы. Прислали картотеку – оказалось, он работает у сверлильного станка. Цех по термообработке искал специалиста по обжигу кирпича. Его также нашли у сверлильного станка – теперь он работает старшим инспектором.

Общаются у нас мало, делают свою работу и уходят домой. В конце концов, фабрика не гостиная. Но мы стараемся быть вежливыми: если рукопожатия у нас и не в большом ходу (мы ведь берем на работу не только джентльменов), мы все же стараемся по возможности избегать открытой вражды. Завод наш велик, это целый мир, и в нем есть самые разные люди, например драчуны. Драчливость естественна и чаще всего считается основанием для немедленного увольнения. Но мы убедились, что так драчунам не поможешь – они лишь выпадают из поля зрения. Начальники участков стали изобретательными в придумывании наказаний, которые не причиняли бы ущерба семье провинившегося и не отнимали бы много времени.

Непременное условие работоспособности и здоровой обстановки – чистые, светлые и хорошо проветриваемые заводские помещения. Наше оборудование расположено тесно, каждый лишний квадратный фут означает увеличение производственных и транспортных расходов, которые возникают, даже если станки расположены на 6 дюймов дальше, чем нужно; все это затем ложится бременем на потребителя. При каждой операции пространство, необходимое для ее совершения, тщательно измеряется: рабочего нельзя стеснять, это невыгодно. Но если он и его станок занимают больше места, чем нужно, это расточительность. Поэтому наши станки расставлены теснее, чем на любом другом заводе. Неопытному человеку может показаться, что они просто громоздятся друг на друга, но они расположены по научной системе не только в отношении последовательности операций, но и в отношении пространства, необходимого каждому рабочему, – по возможности, ни одного квадратного дюйма и, уж конечно, ни одного квадратного фута сверх нормы. Тем временем столь тесное расположение не отменяет техники безопасности и необходимой вентиляции.

Техника безопасности – это целая глава. У нас ни одна машина, независимо от ее производительности, не считается пригодной к эксплуатации, если она не абсолютно безопасна. Мы не позволяем включать ни один станок, который считаем небезопасным. Несмотря на это, несчастные случаи иногда бывают. Каждый из них расследует эксперт, сами станки тоже изучаются, чтобы навсегда исключить подобные случаи.

Когда строились наши старые здания, вентиляция была не так совершенна, как в наше время. Во всех новых постройках опоры внутри полые, в них расположены вентиляционные ходы. Круглый год мы поддерживаем по возможности равномерную температуру и днем не используем искусственного освещения. Около 700 человек чистят заводские помещения, моют стекла и красят стены. Темные углы, которые так и притягивают грязь, у нас красят в белый цвет. Без чистоты нет порядка. Неряшливость мы не терпим так же, как и небрежность в производстве.

Работа на заводе не обязательно должна быть опасной. Если рабочий переутомляется, у него рассеивается внимание, что провоцирует несчастные случаи. Предупреждать их означает избегать переутомлений и, кроме того, безответственного и легкомысленного обращения с оборудованием. Как говорят эксперты, несчастные случаи происходят по следующим причинам:

1) недостатки конструкции;

2) неисправное оборудование;

3) нехватка места;

4) отсутствие предохранительных приспособлений;

5) нечистоплотность;

6) дурное освещение;

7) загрязненный воздух;

8) неподходящая одежда;

9) легкомыслие;

10) невежество;

11) рассеянность;

12) недостаток согласованности в работе.

С дефектами оборудования, с недостатком места, неряшливостью, плохим воздухом и освещением, с рассеянностью и несогласованностью – со всем этим мы легко покончили. Наши рабочие не переутомляются. Размер зарплаты устраняет девять десятых психологических проблем, а техника решает остальные. Остается еще исключить неудобную одежду, безответственность, невежество и неумелые руки. Это труднее всего удается там, где применяются приводные ремни. Новые станки снабжены электромоторами, но на старых мы не можем обойтись без ремней. Все ремни, однако, защищены специальными приспособлениями, транспортеры ограждены панелями, так что ни одному рабочему не надо переходить их в опасном месте. От металлической стружки рабочих защищают специальные очки, а станки окружены сетками. Раскаленные печи отделены решеткой от остального пространства. У станков нет открытых частей, за которые могла бы зацепиться одежда, проходы между ними всегда свободны. Выключатели прессов снабжены большими красными заградительными приспособлениями, которые нужно снять, прежде чем поворачивать сам выключатель, поэтому невозможно запустить его случайно. Рабочие ни за что не хотят расставаться с такими неуместными вещами, как галстуки и широкие рукава, которые могут попасть в движущиеся части. Контролеры внимательно следят за этим и в основном ловят «грешников». Новое оборудование внимательно тестируется, прежде чем вводится в производство. Благодаря этому тяжелые несчастные случаи у нас почти никогда не происходят.

Промышленности не нужны человеческие жертвы.

Глава 8. Оплата труда

Бизнесмены часто говорят: «Я тоже плачу обычную зарплату», но никогда: «Мой продукт не лучше и не дешевле, чем у других». Ни один производитель в здравом уме не стал бы утверждать, что лучший продукт изготавливается из самого дешевого материала. Откуда же эти разговоры об «удешевлении» рабочей силы, о выгоде, которую приносит урезание зарплаты, – разве это не означает снижения покупательной способности и сужения внутреннего рынка? Какая польза от промышленности, если она организована так неискусно, что не может обеспечить всем, кто имеет к ней отношение, достойного существования? Нет вопроса важнее вопроса о зарплате – бо́льшая часть населения живет на нее. Уровень их жизни и доходов определяет благосостояние страны.

В нашей компании минимальная ставка – шесть долларов в месяц. Раньше она составляла пять долларов. Недопустимо как с нравственной, так и с экономической точки зрения вернуться к старому принципу «обычной зарплаты».

Не принято называть своего рабочего партнером, а все же он не кто иной, как партнер. Всякий бизнесмен, когда он один не может справиться в одиночку, приглашает того, кто вместе с ним управляет компанией. Почему же производитель, который тоже не может справиться с производством своими руками, отказывает тем, кого он пригласил себе в помощь, в звании партнера? Каждый бизнес, который требует, чтобы им занимался больше чем один человек, предполагает партнерство. Как только предприниматель привлекает себе в помощь людей, даже если речь идет о посыльном, он выбирает себе партнера. Он сам может быть единственным владельцем средств производства и единственным хозяином дела. Но на полную независимость он может претендовать только в том случае, если он сам производит и сам руководит. Никто не может быть независимым, если зависит от чужой помощи. Эти отношения всегда взаимны – начальник всегда партнер своего рабочего, и наоборот. Они необходимы друг другу. Если один проталкивается вперед, другой – а в конце концов и обе стороны – страдают от этого.

Честолюбие каждого работодателя должно подталкивать его к тому, чтобы платить более высокие зарплаты, чем его конкуренты, а стремление рабочих – в том, чтобы помочь осуществлению этих честолюбивых намерений. Конечно, повсюду есть рабочие, которые, по-видимому, думают, что рост производительности на руку только предпринимателю. Жаль, хотя, возможно, это представление не лишено основания. Если владелец производства заставляет своих людей работать изо всех сил, не платя им за это как следует, то вполне естественно, те начинают работать без особого энтузиазма. Если же они видят плоды своего труда на своем счету, если обнаруживают там доказательство того, что, делая больше, они получают больше денег, они постепенно понимают, что и они часть компании, что ее успех зависит от них, а их благополучие – от благополучия компании. «Сколько должен платить работодатель?», «Сколько должны получать рабочие?» – все это второстепенные вопросы. Главный вопрос вот в чем: «Сколько может платить предприятие?»

Одно ясно: ни одно предприятие не может нести расходов, превышающих его доходы. Если вода выкачивается из колодца быстрее, чем поступает туда, то он быстро иссякнет и те, кто черпал из него воду, будут страдать от жажды. Если же они думают, что могут вычерпать один колодец и потом пить из соседнего, то это ведь вопрос времени, когда все колодцы иссякнут. Требование справедливой заработной платы звучит отовсюду, но нельзя забывать, что и зарплата не может быть бесконечно большой. Предприятие, которое зарабатывает только 100 000 долларов, не может себе позволить тратить 150 000. Бизнес ограничивает зарплаты. Но что ограничивает сам бизнес? Только следование ложным принципам. Если бы рабочие вместо вечного припева: «Нам должны платить столько-то», исполнили: «Компания должна быть так-то устроена и расширена, чтобы могла получать столько-то прибыли», они достигли бы большего. Поскольку только сама компания определяет уровень зарплат. Во всяком случае, предприниматель не в силах сделать это, если предприятие не служит этому гарантией. Но если предприниматель отказывается поднимать зарплаты, хотя состояние дел позволяет это сделать, что тогда? Обычно одна компания кормит столько людей, что с ней нельзя обращаться легкомысленно. Просто преступно разрушать то, на что множество людей смотрят как на источник своего существования. Работодатель никогда ничего не выиграет, если задастся вопросом: «Насколько я могу понизить их зарплату?» Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: «Сколько я могу выжать из него?» В конечном счете, обе стороны должны оберегать компанию и задавать себе вопрос: «Как помочь ей достигнуть процветания, чтобы она обеспечила нам всем безбедное существование?» Но работодатели и рабочие далеко не всегда мыслят последовательно – близорукость трудно исправить. Что можно сделать? Ничего. Законы и предписания не помогут, помогут только просвещение и осознание собственных интересов. Правда, просвещение распространяется медленно, но в конце концов оно должно оказать свое действие, так как предприятие, на котором работают оба – работодатель и рабочий, – настоятельно заявляет о своем главенстве.

Что вообще мы понимаем под высокими зарплатами? Зарплаты больше тех, что платились десять месяцев или десять лет тому назад, а вовсе не те, которые должны выплачиваться на самом деле. Сегодняшние высокие зарплаты через десять лет окажутся низкими.

Прежде всего необходимо ясно понимать, что условия для высоких окладов возникают внутри самой компании. Нет условий – нет и больших окладов. Нельзя изобрести систему, которая при расчетах не учитывала бы труд. Об этом позаботилась природа. Она не наделила нас праздными руками и ногами. Труд является в нашей жизни основным условием здоровья, самоуважения и счастья. Он не проклятие, а величайшее благословение. Строгая социальная справедливость проистекает только из честного труда. Кто много создает, тот много принесет в свой дом. Благотворительности нет места в вопросе о размере зарплат. Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, – самый ценный его сотрудник. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без должного вознаграждения. Рабочий, который чувствует, что никакие его усилия не в состоянии избавить его от нужды, не может хорошо работать. Он полон страха и тревоги, которые вредят тому, что он делает.

Напротив, когда рабочий чувствует, что труд не только удовлетворяет его насущные потребности, но и дает ему возможность обучить детей и доставить удовольствие своей жене, он отдаст ему все свои силы. И это хорошо для него и для компании. Рабочий, который не получает удовлетворения от своего дела, не получает и значительную часть своей зарплаты.

Работа – краеугольный камень, на котором покоится мир. В ней коренится наше самоуважение. И работодатель обязан трудиться больше, чем его подчиненные. Предприниматель, который серьезно относится к своему долгу перед обществом, должен и хорошо работать. Он не смеет говорить: «Я заставляю работать на себя столько-то тысяч человек». В действительности дело обстоит так, что он работает для тысяч людей, и чем лучше работают, в свою очередь, эти тысячи, тем энергичнее он должен стараться поставлять на рынок произведенный ими продукт. Зарплата и оклад составляют определенную сумму, и это необходимо, чтобы создать твердую основу для расчетов. Зарплата, собственно говоря, не что иное, как определенная, наперед выплачиваемая доля прибыли. Кроме того, часто в конце года оказывается, что может быть выплачена бо́льшая сумма прибыли. В таком случае это нужно непременно сделать. Работающий на предприятии имеет право на долю прибыли, которую можно выплачивать как в виде зарплаты, так и в виде особого вознаграждения. Этому принципу уже следуют многие.

Сегодня мы требуем, чтобы человеческий фактор в промышленном производстве значил столько же, сколько материальный, экономический, и стоим на верном пути к осуществлению этого требования. Вопрос лишь в том, сумеем ли мы сохранить нашу нынешнюю опору – материальную сторону, или, свернув на ложный путь, лишимся всех плодов труда минувших лет. Наш бизнес отражает бытие всей нашей нации, являясь зеркалом экономического прогресса, и определяет наше положение среди других народов. Мы не имеем права распоряжаться им легкомысленно. Чего нам не хватает, так это внимания к гуманитарной составляющей нашего бизнеса. Решение этой проблемы заключается в признании партнерских взаимоотношений между людьми. Пока каждый человек не является чем-то самодостаточным и нуждается в чьей-то помощи, мы не можем отказаться от этого партнерства.

Это основные истины, связанные с зарплатой. Остается справедливо распределять прибыль между сотрудниками.

Зарплата должна покрыть все расходы по обязательствам рабочего за пределами производства. Внутри него она компенсирует физический и умственный труд рабочего. Полноценный рабочий день – самая неисчерпаемая золотая жила, которая когда-либо была открыта. Зарплата должна не только покрывать сегодняшние расходы рабочего, она должна также избавить его от заботы о старости, когда он не сможет да и не должен будет трудиться. Но для достижения даже этой скромной цели промышленность должна быть реорганизована по новой схеме производства, распределения и оплаты труда, чтобы заштопать и дыры в карманах тех, кто не занимается производительным трудом. Нужно создать систему, которая не зависела бы ни от доброй, ни от злой воли работодателей. Но для этого нужно найти первое условие, реальный фундамент.

Один рабочий день требует определенных затрат независимо от того, стоит ли бушель[14] пшеницы один или два с половиной доллара, а дюжина яиц – двенадцать или девяносто центов. Какое действие они оказывают на единицы силы, необходимые человеку для одного дня продуктивной работы?

Если бы при этом речь шла исключительно о рабочем, о его расходах и принадлежащем ему по праву доходе, это было бы весьма простой задачей. Но он не сам по себе, он гражданин, который вносит свою долю в благосостояние нации. Он глава семьи, быть может, отец и должен на свои деньги дать образование детям. Мы должны учесть все это. Как оценить и рассчитать все те обязанности по отношению к дому и семье, которые лежат на его ежедневном труде? Мы платим человеку сумму, которая позволяет ему обеспечивать свою семью? Или ту, которая позволит ему быть полноценным гражданином? Или отцом? Мужчина работает на заводе, женщина – дома. Завод должен обеспечивать обоих. Как мы должны расценивать обязательства, связанные с домом и семьей, в наших бухгалтерских расчетах? Быть может, затраты рабочего на его собственное содержание должны учитываться как «расходы», а работа по содержанию дома и семьи – в качестве «прибыли» или «дохода»? Или же доход должен быть строго вычислен на основании результатов его рабочего дня – тех денег, которые остаются после удовлетворения потребностей его и его семьи? Или же все эти частные обязательства должны быть отнесены к расходам, а приход должен вычисляться совершенно независимо от них? Другими словами, после того, как трудящийся человек выполнил свои обязательства по отношению к самому себе и своей семье, после того, как он одел, накормил, воспитал и обеспечил их преимуществом, соответствующим его уровню жизни, имеет ли он еще право на «прибыль» в виде сбережений? И все это мы должны учитывать? Я полагаю, что да! В противном случае мы получим ужасающий образ детей и матерей, обреченных на рабский труд за пределами дома.

Все эти вопросы требуют точного исследования и расчетов. Быть может, ни один фактор нашей экономической жизни не таит в себе столько неожиданностей, как точный подсчет расходов, которые приходятся на наш рабочий день!

Вероятно, можно, хотя и нелегко, вычислить энергию, которую человек расходует в течение одного рабочего дня. Но вычислить, сколько нужно, чтобы восстановить его силы для следующего дня, невозможно, как невозможно определить и естественный «износ» организма. Политэкономия до сих пор не создала фонда, компенсирующего потерю сил в течение рабочего дня. Правда, можно создать своего рода «фонд» в форме пенсионных отчислений. Но пенсии совершенно не учитывают «прибыли», которые должны были бы накапливаться за рабочий день, чтобы удовлетворять особые потребности, восполнять ущерб, нанесенный здоровью, и естественное ослабление сил человека, занимающегося физическим трудом.

Самая высокая из нынешних зарплат все еще далеко не достаточна. Наша экономика все еще управляется плохо, цели ее еще слишком неясны. Поэтому люди получают лишь незначительную часть тех денег, которые должны получать. Здесь еще предстоит большая работа. Разговоры об отмене зарплат не приближают нас к решению проблемы. Зарплата до сих пор позволяет вознаграждать за вклад в производство в соответствии с его стоимостью. Уничтожьте тарифные сетки, и воцарится несправедливость. Усовершенствуйте систему оплаты, и мы проложим дорогу справедливости.

За долгие годы я довольно хорошо разобрался в вопросах оплаты труда. Прежде всего, я полагаю, что помимо всего прочего наши собственные продажи зависят от размеров зарплат. Если мы хорошо платим, мы тем самым выбрасываем на рынок много денег, обогащая торговые компании, производителей и рабочих других отраслей, а их благосостояние, в свою очередь, благоприятствует нашим продажам. Повсеместные большие зарплаты равносильны всеобщему благосостоянию, разумеется, с учетом того, что высокие ставки являются следствием высокой производительности. Рост зарплат и спад производства стали бы началом экономического краха.

Нам нужно время, чтобы полностью разобраться в ставках. Лишь тогда, когда мы запустили настоящее поточное производство модели «Т», мы рассчитали наши ставки. Но еще ранее мы ввели «участие в прибыли». В конце каждого года мы разделяли между рабочими определенный процент нашей чистой прибыли. Так, например, в 1900 году было распределено 80 000 долларов на основании стажа. Кто работал у нас один год, получил прибавку в виде 5 % своего годового дохода, два года – 7,5 %, три – 10 %. Единственное возражение против такого плана распределения прибыли заключалось в том, что он никак не был связан с результатами повседневного труда. Рабочие получали свою долю много времени спустя и притом как бы в виде подарка. Но смешивать благотворительность с платой за труд никогда не стоит.

При этом зарплата никак не соотносилась с характером работы. Рабочий, выполнявший операцию «А», мог получить меньше, чем его товарищ, занятый операцией «В», между тем как на самом деле «А» требовала, может быть, гораздо большей ловкости и силы, чем «В». Несправедливость легко вкрадывается в оклады, если работодатель, как и рабочий, не убежден, что размер зарплаты зависит от чего-то более определенного, чем простая оценка на глаз. Поэтому с 1913 года мы начали производить хронометрические измерения многих тысяч операций на наших заводах. Благодаря хронометражу теоретически можно было определить, сколько должен производить каждый. На основании этих хронометрических таблиц были стандартизированы все операции, существующие на наших заводах, и рассчитаны зарплаты. Поштучной оплаты у нас не существует, есть почасовая и поденная, но почти во всех случаях рабочие должны ориентироваться на твердую норму выработки. В противном случае ни рабочий, ни мы не знали бы, действительно ли он заслуживает своей оплаты. Определенная работа должна быть сделана ежедневно прежде, чем она может быть оплачена. Сторожам платят за их присутствие, рабочим – за их труд.

На основании этих твердо установленных правил в январе 1914 года мы объявили о плане участия в прибылях и осуществили его. Была установлена минимальная плата за работу любого рода – 5 долларов в день. Одновременно мы сократили рабочий день с десяти до восьми часов, а рабочую неделю – до сорока восьми рабочих часов. Все это было решено и введено нами добровольно. По нашему мнению, это оказалось справедливым и в конечном счете выгодным. Возможность до известной степени облегчить бремя своих ближних, создать прибыль, которая позволяет накапливать сбережения и радует, делает человека счастливым. Добрая воля относится к числу немногих по-настоящему важных вещей в жизни. Человек, осознавший свою цель, может достигнуть почти всего, что он наметил. Но если он не обладает доброй волей, много он не приобретет.

Во всем этом нет ни капли благотворительности, но это понимали не все. Многие бизнесмены думали, что мы ввели наш план потому, что наши дела шли хорошо и нам нужна была реклама. Они осуждали нас за то, что мы порвали со старым скверным обычаем платить рабочему ровно столько, сколько он согласен взять. Такие порядки никуда не годятся, когда-нибудь они исчезнут. Иначе мы никогда не победим нищету. Мы произвели эту реформу не потому, что просто хотели платить по самым высоким расценкам, поскольку могли себе это позволить, а потому, что хотели укрепить фундамент нашей компании. Мы не просто раздавали деньги – мы думали о будущем. Компания, которая скверно платит, всегда неустойчива.

Не многие новости промышленности вызывали столько откликов и комментариев в мире, как наша реформа. Однако почти никто не понял ее правильно. Рабочие почти все решили, что получат поденную плату в 5 долларов совершенно независимо от результатов работы.

Реальность не соответствовала общим ожиданиям. Наша идея заключалась в разделении прибыли. Но вместо того, чтобы ждать, пока эта прибыль поступит, мы заранее вычислили ее, насколько возможно точно, чтобы при определенных условиях добавить ее к зарплате тех, кто работал у нас не менее полугода. Участвовавших в прибыли мы разделили на три категории:

1) женатых мужчин, содержавших свои семьи;

2) холостых мужчин старше двадцати двух лет, имеющих хозяйственные интересы;

3) молодых мужчин моложе двадцати двух и женщин, содержавших каких-нибудь родственников.

Рабочий получил свою обычную поденную оплату, которая в то время была на 15 % выше, чем повсюду. Кроме того, он получил право на известную долю от прибыли. Зарплата и доля от прибыли были рассчитаны таким образом, что он получал в качестве минимального вознаграждения 5 долларов в день. Доля от прибыли рассчитывалась с учетом почасовой ставки: тот, у кого она была самой маленькой, получал наибольшую долю от прибыли, которая приплюсовывалась каждые две недели к обычным выплатам. Так, например, рабочий, чья ставка была 34 цента в час, получил в качестве доли от прибыли 28,5 цента в час, таким образом, его дневной заработок составил 5 долларов. Кто зарабатывал 54 цента в час, получил почасовую надбавку размером в 21 цент, и его дневной заработок составил 6 долларов.

Этот план, целью которого было благосостояние нашего персонала, включал в себя определенные требования. Главное из них – рабочий должен содержать свой дом в чистоте и порядке, как полагает цивилизованному человеку. Мы вовсе не хотели никакого патриархата, тем не менее наши отношения с рабочими приобрели черты патриархальности, поэтому и сам план, и наш отдел социальной защиты были затем реорганизованы. Смысл наших нововведений заключался в том, чтобы стимулировать стремление к лучшему образу жизни, а самым действенным стимулом, по нашему мнению, стали деньги. Кто хорошо живет, тот хорошо и работает. Кроме того, мы хотели не допустить снижения производительности из-за увеличения выплат. Война подтвердила, что слишком быстрый рост доходов пробуждает в людях жадность, а не трудолюбие. Поэтому, если бы мы просто вручили им в конверте прибавку к зарплате, производительность, по всей вероятности, снизилась бы. По новому плану примерно половина рабочих получали удвоенную плату, и мы опасались, что на эти дополнительные выплаты они будут смотреть как на «легкие деньги», что не лучшим образом скажется на их работе. Слишком быстро повышать зарплату (неважно, составляла она один или сто долларов в день) опасно. Если в одно прекрасное утро тот, кто получал сто долларов, начнет получать триста, можно ставить десять против одного, что этот счастливчик наделает больше глупостей, чем тот, чей заработок повысился с одного до трех долларов в час.

Наши нормы труда не были начетническими, хотя порой, может быть, и применялись начетническим образом. В отделе социальной защиты работало около пятидесяти инспекторов, в основном чрезвычайно здравомыслящих. Правда, и они иногда совершали промахи. Например, мы решили выплачивать премии женатым мужчинам, содержавшим свои семьи. Нужно было объявить войну распространенному тогда среди иностранцев обычаю держать у себя жильцов и нахлебников. Они смотрели на свой дом как на источник дохода, а не на пространство для жизни. Мужчины моложе восемнадцати лет, которые содержали родных, тоже получали премии, равно как и холостяки, ведущие здоровый образ жизни. О благотворном влиянии нашей системы лучше всего свидетельствует статистика. Когда мы начали осуществлять наш план, право на участие в прибыли тотчас получили 60 % мужчин, через полгода – 78 %, а через год – 87 %; через полтора года только 1 % не получал премии.

Рабочие стали реже увольняться. В 1914 году, когда вступил в действие первый план, у нас работало 14 000 и, чтобы поддерживать это число, мы должны были ежегодно нанимать 53 000. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6508 человек, и в основном потому, что компания выросла. Если бы текучесть персонала оставалась на прежнем уровне, то при наших новых потребностях мы были бы вынуждены ежегодно нанимать около 200 000 человек, что практически невозможно. Даже при исключительно коротком сроке обучения, требовавшемся для освоения большинства наших операций, невозможно ежедневно, еженедельно или ежемесячно нанимать новый персонал. Хотя за два-три дня наши рабочие в основном усваивают все необходимые навыки, все же через год они показывают лучшие результаты, чем вначале. С тех пор нам не приходилось ломать голову над тем, как остановить постоянную смену персонала. Поскольку мы сами иногда вынуждаем рабочих менять свои места, трудно привести точные цифры. Впрочем, теперь мы вообще не ведем никакой статистики в этой области, так как она нас мало интересует. Насколько нам известно, ежемесячно персонал обновляется на 3–6 %.

Впоследствии мы внесли некоторые изменения в нашу систему, но наш главный принцип остался прежним: «Если вы хотите, чтобы кто-то отдал свое время и силы делу, обеспечьте ему средства к существованию. Это окупится. Наши прибыли, после выплат приличных окладов и бонусов (последние за год до того, как мы изменили систему выплат, приближались к десяти миллионам долларов), доказывают, что платить высокие зарплаты – самый выгодный способ ведения бизнеса».

У начисления выплат по принципу «премий за хорошую работу» имеются свои недостатки. В частности, такой метод ведет к патернализму. А в промышленности патернализму места нет. Разного рода благотворительные мероприятия, заключающиеся преимущественно в том, что руководство сует нос в частную жизнь работников, остались в прошлом. Люди нуждаются в руководстве, они нуждаются в помощи, и часто – в особой помощи, но эта помощь не должна быть для них унизительной.

Поэтому, не меняя принципов, мы изменили методы оплаты.

Глава 9. Что мешает бизнесу

Работодатель должен рассчитывать на целый год. Рабочий тоже должен рассчитывать на целый год. Но оба обычно работают по неделям. Они находят заказы и работу там, где их предлагают, и выполняют их за те деньги, которые им дают. В хорошие времена заказов и работы много, в периоды экономического штиля они редки. За периодом подъема в бизнесе следует период спада. Никогда еще на земле не было избытка продуктов – иначе счастье и благополучие тоже были бы в избытке. Но это не так, и временами мы видим странное зрелище: мир испытывает товарный голод, а промышленность – дефицит трудовых ресурсов. Между спросом и средствами его удовлетворения вторгаются непреодолимые денежные препятствия. Производство, как и рынок труда, – фактор неустойчивый. Мы движемся вперед не равномерно, а толчками – то мчимся, то стоим на месте. Если потребителей слишком много, мы говорим о товарном голоде, если никто не хочет покупать – о перепроизводстве. Я лично считаю, что у нас всегда был дефицит продукта и никогда не было перепроизводства. Возможно, иногда какой-либо ненужный продукт и был в избытке, но это не перепроизводство – это бездумное производство. Иногда на рынке скапливается много слишком дорогих товаров. Но и это не перепроизводство – плохое производство или плохое финансирование. Состояние бизнеса определяет судьба? Должны ли мы принять это как неизбежность? Бизнес плох или хорош в зависимости от того, как мы ведем его. Почему мы сеем хлеб, разрабатываем рудники или производим товары? Потому, что люди должны есть, отапливать свои дома и иметь необходимые предметы обихода. Нет никаких других причин, но они постоянно скрываются, люди прилагают все свои силы не к тому, чтобы служить обществу, а к тому, чтобы зарабатывать деньги. И все лишь потому, что мы изобрели финансовую систему, при которой деньги вместо того, чтобы служить удобным средством обмена, иногда прямо ему препятствуют. Но об этом после.

Лишь потому, что мы плохо управляем экономикой, нам приходится часто вступать в так называемые черные полосы. Я могу себе представить, как страшный неурожай может заставить голодать целую страну. Но я не могу поверить, что мы обречены на голод и нищету лишь благодаря плохой экономике, которая проистекает из нашей бессмысленной финансовой системы. Разумеется, война принесла вред экономике США, она весь мир выбила из колеи. Но не одна она виновата. Война обнажила многочисленные недостатки нашей финансовой системы и неопровержимо доказала, как ненадежен всякий бизнес, основанный исключительно на финансовых интересах. Я не знаю, является ли плохой бизнес следствием неправильного подхода к финансированию или же он возник в результате ошибок, допущенных бизнесменами. Я знаю только одно: было бы невозможно ликвидировать целиком нашу финансовую систему, но, конечно, хорошо бы по-новому организовать наш бизнес, поставив во главу угла пользу. Вслед за тем улучшилась бы и финансовая система. Нынешняя же исчезнет потому, что у нее нет права на существование, но этот процесс должен быть постепенным.

Улучшения можно начать по своей инициативе. Окончательных результатов, правда, в одиночку не добиться, но, если хороший пример со временем станет известен, другие последуют ему, начнется реорганизация промышленности, торговли и финансов, и мало-помалу удастся вылечить такие болезни рынка, как инфляция и депрессия. Сельское хозяйство уже идет по пути преобразования. Когда этот путь будет пройден, две эти области перестанут быть обособленными и начнут дополнять друг друга. Взять, к примеру, наш завод клапанов. Мы построили его в деревне, на расстоянии 18 английских миль от города, чтобы рабочие могли в то же время заниматься сельским хозяйством. В будущем, когда в ход пойдут специально сконструированные машины, сельскохозяйственные работы будут требовать меньше времени, чем сегодня. Природе потребуется больше времени на рост и созревание плодов, чем человеку на возделывание земли и сбор урожая. Неважно, где именно разворачивать небольшое по объемам производство. Используя силу воды, в деревне многое можно хорошо устроить. Вскоре у нас появится куда более многочисленный, чем сегодня, класс рабочих и крестьян в одном лице. Сезонные производства уже находят рабочие руки таким путем. Несколько иным способом можно будет позаботиться о правильном чередовании продуктов в зависимости от времени года и снабжения. Внимательное изучение любого вопроса могло бы указать здесь правильные пути.

Периодические депрессии являются худшим из зол, так как они затрагивают интересы многих и, кажется, не поддаются контролю. Пока не закончится реформа экономики, с ними нельзя будет покончить совсем, но всякий бизнесмен может в определенной мере помочь себе сам и, помогая своему предприятию, принести пользу и другим. Фордовское производство никогда не знало «хороших» и «плохих» периодов, оно всегда двигалось вперед, за исключением 1917–1919 годов, когда выполняло военные заказы. 1912/13 финансовый год считался неудачным для бизнеса, хотя теперь многие признают его «нормальным». Мы тогда почти удвоили наши продажи, а 1913/14 год был решительно тихим: продажи у нас выросли на одну треть. 1920/21 год считается одним из самых тяжелых в истории; мы же продали 1 250 000 автомобилей, то есть почти в пять раз больше, чем в 1912/13, так называемом «нормальном» году. Никакого секрета здесь нет. Как и во всем, что касается нашего производства, это логически вытекало из принципов, которые применимы в любой компании.

Теперь наша минимальная дневная ставка составляет 6 долларов. Люди так привыкли к этим высоким ставкам, что контроль стал излишним. Всякий рабочий получает минимальную плату, как только выполняет минимальную норму, а это зависит исключительно от его желания работать. Мы прибавляем к ставкам нашу предполагаемую прибыль и выплачиваем теперь больше, чем при благоприятной военной конъюнктуре. Но, как всегда, мы платим только за сделанную работу. Что люди действительно работают, видно из того, что приблизительно 60 % рабочих получают плату выше минимальной. Шесть долларов в день – это не средняя, а именно минимальная плата.

Мы не обращаем внимания на статистику и политэкономические теории, обосновывающие существование периодических циклов благополучия и депрессии. Периоды, когда цены высоки, у них считаются «благополучными», но на самом деле благополучное время определяется по тому, сколько получает производитель за свой продукт. Если цены на товары выше, чем доходы населения, нужно приспособить цены к доходам. Обычно в бизнесе жизненный цикл начинается с производства, чтобы окончиться потреблением. Но когда потребитель не хочет покупать того, что продает производитель, или у него не хватает на это денег, производитель взваливает вину на потребителя, утверждая, что из-за него дела идут плохо, не сознавая, что он со своими жалобами запрягает лошадей позади телеги.

Кто для кого существует: производитель для потребителя или наоборот? Если потребитель не хочет или не может покупать того, что предлагает ему производитель, чья это вина? Есть ли здесь вообще виноватые? Если же никто не виноват, то производитель должен прикрыть лавочку.

Но какое дело начиналось с производителя и заканчивалось потребителем? Откуда идут деньги, которые заставляют вертеться колеса? Разумеется, от потребителя. Успех производства зависит исключительно от искусства производителя служить потребителю, предлагая то, что ему нравится. Ему можно угодить качеством или ценой. Больше всего ему можно угодить высоким качеством и низкими ценами. Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по наиболее низким ценам, непременно станет во главе индустрии, неважно какой. Это непреложный закон.

К чему же сидеть и ждать благоприятного для бизнеса времени? Уменьшите расходы более умелым менеджментом, согласуйте цены с покупательной способностью.

Снижение зарплаты – самый легкий и в то же время самый отвратительный способ выйти из трудного положения, не говоря уже о его негуманности. В действительности это значит свалить вину менеджеров на рабочих. Присмотревшись внимательно, мы должны признать, что всякая депрессия в экономике – это стимул для производителя напрячь мозги и искусным управлением добиться того, чего другие добиваются понижением зарплаты. Экспериментировать с зарплатой вместо того, чтобы реструктурировать бизнес в целом, – значит уклоняться от настоящей трудности. Если же с самого начала взяться за настоящие проблемы, то не надо будет понижать зарплату. Таков, по крайней мере, мой опыт. Суть дела в том, что нужно быть готовым к некоторым убыткам, которые неизбежны в процессе оптимизации бизнеса. Но ведь убыток может нести только тот, кому есть что терять. Само слово «убыток» вводит всех в заблуждение. На самом деле никакого убытка нет. Есть только отказ от некоторой части сегодняшней прибыли ради более крупной прибыли в будущем. Недавно я беседовал с торговцем металлическими изделиями из одного маленького городка. Он сказал мне: «Теперь я готов потерять около 10 000 долларов. Но на самом деле я теряю гораздо меньше. У нас, продавцов изделий из металла, бизнес выгодный: я покупал свой товар достаточно дорого, но продавал одну партию за другой с хорошей прибылью. Кроме того, 10 000 долларов, которые мне предстоит потерять, уже совсем не те, прежние. Это некоторым образом спекулятивные деньги. Это не те добротные доллары, которые я покупал по 100 центов за штуку. Потому мои убытки, хотя они и кажутся высокими, в действительности вовсе не так велики. В то же время я даю возможность моим согражданам продолжать строить свои дома, не боясь больших расходов на металлические части».

Этот человек был умен, он предпочел довольствоваться меньшей прибылью и сохранить нормальное течение деловой жизни, чем накапливать у себя дорогой товар и тормозить прогресс всего общества. Такой торговец – находка для каждого города. Эта светлая голова не сидит праздно со своим прайс-листом и не ждет, пока что-нибудь произойдет. Он понимает то, о чем все, по-видимому, забыли: что предприниматель, по своей природе, должен иногда терять деньги.

И нам случалось терпеть убытки. И наши продажи немного снижались, как и у всех. У нас был большой склад. Учитывая стоимость материалов и готовых комплектующих, мы не могли продавать их дешевле определенного уровня. Но эта цена превосходила среднюю покупательную способность при тогдашней стагнации в бизнесе. Мы снизили цену, чтобы получить свободу действий. Мы стояли перед выбором: или потерять 17 миллионов долларов на продажах, или потерпеть еще бо́льшие убытки, если продажи полностью прекратятся. В сущности, у нас вовсе не было выбора.

Всякий бизнесмен время от времени оказывается в такой ситуации. Он может или добровольно учесть свои убытки и работать дальше, или перестать работать и нести убытки от этого. Но в таком случае бизнес пострадает сильнее, поскольку периоды застоя отбирают у него инициативу, и, если застой длится долго, он уже не найдет в себе достаточно сил, чтобы начать все снова.

Бесполезно ждать, пока дела придут в порядок сами собой. Если производитель действительно хочет добиться своей цели, он должен понижать цены до тех пор, пока они не достигнут покупательной способности. Какие-то деньги, хотя бы небольшие, можно выручить всегда, поскольку потребитель, как бы скверно ни шли дела, всегда будет платить за действительно нужные вещи. Если есть желание, можно поддержать эту цену на определенном уровне, но ради этого нельзя ни снижать качество, ни экономить на зарплатах – это лишь возбуждает недовольство рабочих. Даже усердие и хлопотливость не помогут делу. Помогут увеличение производительности труда и объемов производства. С этой точки зрения всякий застой в бизнесе можно рассматривать как вызов деловому миру и призыв лучше работать. Ориентация на цены, а не на работу безошибочно указывает на тех, кто не имеет никакого права заниматься бизнесом.

Все это лишь иначе выраженное требование согласовывать цену продукта с его реальной стоимостью, равной затратам на его производство. Но эта простая формула не считается «деловой». Для этого она недостаточно сложна. Спекуляции с самого начала захватили честнейшую из всех областей человеческой деятельности и поставили ее на службу тех, кто искусственно вызывает дефицит продуктов питания и других предметов первой необходимости с целью подогреть спрос. Так искусственный застой сменяется искусственным вздутием цен.

Работа, поставленная во главу угла, не может не излечить бизнес. В этом заключается практическое применение принципов труда и финансирования.

Глава 10. Как производить дешево

Итак, как бы ни были плохи дела, потребитель найдется всегда, были бы цены достаточно низки. Это одно из условий бизнеса. Но иногда сырье и материалы не находят покупателя, несмотря на самые низкие цены. Нечто подобное мы пережили в последний год. Причина заключалась в том, что производители, как и продавцы, старались сбыть свои дорогие товары прежде, чем заключать новые контракты. Рынок, испытывавший товарный голод, переживал застой.

Непомерно высокие цены всегда признак нездорового бизнеса и ненормальных экономических отношений. У здорового человека нормальная температура, у здорового рынка – нормальные цены. Скачки цен обыкновенно вызываются спекуляцией, следующей за мнимым товарным голодом. Хотя абсолютного товарного голода не бывает, некоторой нехватки хотя бы одного-единственного важного предмета потребления уже достаточно, чтобы открыть дорогу спекуляции. Или вообще нет никакой нехватки, но инфляция курсов или кредитов быстро создает видимость роста покупательной способности и тем самым вновь дает повод для спекуляции. Настоящий товарный голод, связанный с инфляцией, случается весьма редко, например во время войны. Но каковы бы ни были истинные причины этих процессов, люди всегда готовы покупать товары по высоким ценам, поскольку верят в предстоящий дефицит и хотят запастись теми или иными товарами для собственного потребления, а нередко и для того, чтобы выгодно его перепродать. Стоило распространиться слуху о нехватке сахара, хозяйки, которые, вероятно, никогда в жизни не покупали больше десяти фунтов за раз, пытались закупать его центнерами. В то же время сахар скупали спекулянты, чтобы сложить его на своих складах. Почти все товарные кризисы, которые случились во время войны, были следствием спекуляции или массовой скупки.

При этом совершенно не важно, каких размеров достигает нехватка товаров и насколько строги правительственные меры конфискации и контроля. Кто готов платить любую цену, может получить любой товар в любом количестве. Никто в точности не знает, каковы запасы того или иного товара в стране. Даже самая строгая статистика на самом деле очень приблизительна, расчеты же, касающиеся мировых запасов, еще более произвольны. Мы обманываем себя, когда думаем, что нам известно, сколько производится того или иного продукта в день или в месяц. И еще больше – когда думаем о том, сколько его будет производиться на другой день или в следующем месяце. Столь же мало знаем мы и о потреблении: дорогостоящие исследования, пожалуй, позволят со временем установить приблизительный объем потребления того или иного товара в определенный промежуток времени. Но когда эти данные будут получены, они потеряют всякую ценность, кроме исторической, так как в следующий период потребление может удвоиться или уменьшиться. Жизнь идет вперед.

Потребление зависит от цены и качества, и никто не может наперед рассчитать его объемы, так как при всякой новой скидке число покупателей растет. Это всем известно, но не многие готовы это признать. Если продавец закупил свои товары по слишком высоким ценам и не может реализовать их, он постепенно понижает цены, пока не распродаст их. Если он умен, то вместо того, чтобы постепенно снижать цены и вызывать тем самым у покупателей надежду на дальнейшее снижение, он сразу сбавит изрядную долю и в одно мгновение очистит свой склад. В бизнесе каждый должен учитывать известный процент убытков. Обычно после этого бизнесмены надеются вознаградить себя еще большей прибылью. Эта надежда призрачна. Прибыль, которой можно покрыть убытки, должна быть взята из капитала, предшествующего понижению цен. Кто глуп настолько, что верит в постоянство гигантских прибылей в период подъема, тому в спад придется плохо. Широко распространено убеждение, что бизнес попеременно приносит то прибыли, то убытки. Хорошее дело – то, в котором прибыль превышает убыток. Отсюда многие бизнесмены заключают, что чем товар дороже, тем лучше. Это называется хорошим бизнесом. Так ли это? На наш взгляд, нет.

Наш опыт при закупке сырья и материалов показал, что не стоит много покупать впрок. Поэтому мы покупаем ровно столько, сколько нам надо для нашего производственного плана, учитывая состояние транспорта. Если бы транспорт был совершенен и мог обеспечить равномерный подвоз материалов, можно было бы вообще обойтись без склада. Вагоны с материалами поступали бы по графику, в соответствии с установленным порядком и в установленном количестве, и их груз прямо со станции отправлялся бы на производство. Это сберегло бы много денег, так как чрезвычайно ускорило бы продажи и уменьшило инвестиции в оборудование. Только из-за плохого состояния транспорта мы вынуждены были устраивать обширные склады. В 1921 году в процессе переучета выяснилось, что запасы наши были чрезмерно велики. Но уже гораздо раньше мы поняли, что не нужно ничего закупать в спекулятивных целях.

Когда цены идут в гору, считается разумным делать закупки на будущее и после повышения цен покупать как можно меньше. Не нужно никаких особых аргументов, чтобы показать, что, если мы закупили материал по 10 центов за фунт, а затем его стоимость поднялась до 20 центов, мы приобрели решительное преимущество перед конкурентом, который вынужден покупать по 20 центов. Несмотря на это, мы поняли, что предварительные закупки не оправдывают себя. Это уже не производство, а игра на бирже. Если кто-то запасся большим количеством материала по 10 центов, то, конечно, он в выигрыше, пока другие должны платить 20 центов. Затем ему представляется случай купить еще большее количество материала по 20 центов; он радуется своей удаче, так как все указывает на то, что цена поднимется до 30. Так как он весьма горд своей проницательностью, которая принесла ему столько денег, он, конечно, делает новую покупку. Тогда цена падает, и он стоит на той же точке, с которой начал. В течение долгих лет мы рассчитывали, что при закупках «на будущее» мы ничего не выигрываем, что прибыль, которую мы получаем в результате одной закупки, теряется при следующей и что, в конце концов, эта суета не так уж и выгодна. Поэтому теперь мы стараемся закупать по наиболее выгодной цене столько, сколько нужно нам в текущий момент. Если цены высоки, мы покупаем не меньше, если низки, не больше, чем нужно. Мы стараемся не делать никаких, даже, по-видимому, выгодных закупок, выходящих за пределы наших потребностей. Нелегко было нам принять это решение, но, в конце концов, от спекуляции каждый производитель должен разориться. Ему стоит сделать только несколько хороших закупок, на которых он много заработает, и скоро он будет больше думать о том, чтобы заработать на закупках, чем на своем деле, и все кончится крахом. Единственная возможность устранить подобные неприятности – покупать только то, что нужно, и столько, сколько нужно – не больше и не меньше.

Мы подробно остановились здесь на закупках, потому что это объясняет стратегию наших продаж. Наши цены зависят не от конкуренции или спроса, а от покупательной способности. Результаты этой политики всего яснее вытекают из сопоставления цены нашего автомобиля и объемов производства.