Помоги проекту - поделись книгой:
Киносценаристы прекрасно понимают значение духоподъемных концовок, но при этом им известно также и то, что самые лучшие финалы не всегда представляют собой хеппи-энды в традиционном понимании. Часто, подобно последней шоколадке, они несут одновременно и радость, и печаль. «Создать хеппи-энд может любой: просто дайте своим персонажам все, чего они хотят», – говорит Роберт Макки, известный киносценарист и теоретик сценарного мастерства. – Истинный художник выдает нам обещанные переживания… но в ракурсе неожиданного прозрения»{259}. Это часто проявляется в том, что в итоге центральный персонаж осознает эмоционально многогранную истину. Джон Огаст, написавший, среди прочих, сценарий фильма «Чарли и шоколадная фабрика», считает, что эта более тонкая форма духоподъемности является секретом успеха таких лент компании Pixar, как «Вверх», «Тачки» и трилогия «История игрушек».
«В каждой картине Pixar главный герой достигает вожделенной цели и только тогда понимает: это не то, что ему нужно. Обычно подобная ситуация заставляет главного героя отказаться от желаемого (дом, Кубок Поршня, внимание Энди), чтобы получить действительно необходимое (настоящего, но неожиданного компаньона, настоящих друзей, жизнь в окружении единомышленников)»{260}. Подобная эмоциональная многогранность оказывается главным элементом многих духоподъемных финалов.
Уже упоминавшиеся ранее исследователи Хэл Хершфилд и Лора Карстенсен объединили усилия с двумя другими учеными, чтобы выяснить, что придает концовке значимость. Они провели эксперимент, в ходе которого опрашивали выпускников Стэнфордского университета, что те ощущали в день получения диплома. Одной группе они выдали такую инструкцию: «С учетом ваших текущих переживаний оцените, пожалуйста, степень испытываемых эмоций из списка». (К инструкции прилагался перечень из 19 пунктов.) В инструкцию для другой группы было добавлено предложение, призванное подчеркнуть значение того, что нечто заканчивается: «Вы – выпускник, и сегодня ваш последний день в качестве студента Стэнфордского университета. С учетом этого оцените, пожалуйста, степень испытываемых эмоций из списка»{261}.
Исследователи установили, что в основе значимости концовки лежит одна из наиболее сложных человеческих эмоций – пронзительная смесь радости и грусти. Для выпускников и всех остальных самые яркие концовки становятся трогательными, потому что это сообщает им значимость. Единственной причиной, по которой мы упускаем это сочетание из виду, является то, что оно не сообразуется с физикой эмоций. Небольшое количество грусти, добавленное в момент полного счастья,
Что же касается влияния финалов на наше поведение и здравомыслие, то тут есть как хорошие, так и плохие новости. Начну я, разумеется, с плохих. Помогая нам с кодировкой, концовки иногда могут путать нашу память и затуманивать восприятие акцентированием финальной части в ущерб всей полноте явления.
Теперь о позитивном значении финалов. Они способны помочь нам взбодриться на пути к цели и вычеркнуть из своей жизни необязательное и второстепенное. И еще они могут быть духоподъемными: не просто веселить, а внушать более сложное и сильное чувство, от которого щемит сердце. Финалы, концовки и кульминации говорят о человечестве нечто очень важное: в конечном итоге нам непременно нужен смысл.
Часть 5
«В тот год поздним летом мы стояли в деревне, в домике, откуда видны были река и равнина, а за ними горы»[13].
Литературно подкованный читатель наверняка узнал первую фразу романа Эрнеста Хемингуэя «Прощай, оружие!». На первые строки художественных произведений возлагается невероятно ответственная и трудная задача: они должны зацепить читателя и увлечь его. Вот почему они настолько тщательно выверены и так надолго запоминаются.
(Не верите? Тогда зовите меня Измаил).
А что насчет последних строк? Заключительные слова произведения не менее важны и столь же достойны благоговения. Последние строки способны поднимать дух и кодировать – резюмировав тему, разрешив вопрос, заставив историю засесть в голове у читателя. Хемингуэй признавался, что переписывал концовку романа «Прощай, оружие!» как минимум 39 раз.
Вот один несложный способ оценить могущество концовок и совершенствовать свое умение создавать их: возьмите с полки какую-нибудь из своих любимых книг и откройте ее на последней странице. Прочитайте заключительные строки. Еще раз перечитайте. Задумайтесь над ними. Может быть, даже заучите наизусть.
Могу порекомендовать вам несколько моих самых любимых финалов.
«Оставшиеся снаружи переводили взгляды от свиней к людям, от людей к свиньям, снова и снова всматривались они в лица тех и других, но уже было невозможно определить, кто есть кто»[14].
«“Это несправедливо, нечестно!” – закричала миссис Хатчисон, но кольцо вокруг нее уже сомкнулось».
«Ибо теперь он постиг то, что знал Соломон: надо лишь отдаться воздуху, и он тебя подхватит»[15].
«Где-то далеко от всего и всех я неслышно погрузился в мимолетный сон»[16].
«Так мы и пытаемся плыть вперед, борясь с течением, а оно все сносит и сносит наши суденышки обратно в прошлое»[17].
А что насчет заключительной фразы романа «Прощай, оружие!» – той самой, которая в конце концов устроила Хемингуэя? «Немного погодя я вышел и спустился по лестнице и пошел к себе в отель под дождем»[18].
Многие решения из категории «когда» подразумевают завершение чего-либо. И одно из важнейших: когда уволиться с работы, которая вам совершенно не подходит. Это серьезный и рискованный шаг, и не каждый на него отважится. Но, коли вы подумываете о таком варианте, вот вам в помощь 5 вопросов. Если хотя бы на 2 из них вы ответите «нет», то, вероятно, пора задуматься о финале.
1. Хотите ли вы работать здесь же еще через год?
Чаще всего люди увольняются с работы в первую годовщину выхода на нее. Вторая наиболее вероятная дата? Вторая годовщина. А следующая? Третья годовщина{262}. Идея вам понятна. Если вас ужасает мысль о том, что вы останетесь на своем посту и в следующую годовщину выхода на эту работу, начинайте смотреть по сторонам прямо сейчас. Вы будете лучше подготовлены, когда придет время.
2. Насколько трудна и ответственна ваша нынешняя работа?
У большинства занятий, приносящих наибольшее удовлетворение, есть общая черта: они и заставляют нас выкладываться по полной и оставляют контроль за нами, а не за кем-то еще. Трудная работа, не предполагающая самостоятельности, – путь к выгоранию. Самостоятельная работа без особого напряжения сил надоедает. (А несложная работа, напрочь лишенная самостоятельности, – худший вариант из всех.) Если ваша работа не предполагает вызовов и самостоятельности, а улучшить ситуацию невозможно, подумайте о том, чтобы ее сменить.
3. Разрешает ли ваш босс отличиться?
В своей прекрасной книге «Хороший босс, плохой босс: Как стать лучшим, научившись на ошибках худших»[19] профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Роберт Саттон объясняет, с какими руководителями стоит работать. Если босс прикрывает вас, берет ответственность на себя вместо того, чтобы обвинять других, поощряет ваши усилия, но не вмешивается в рабочий процесс да к тому же отличается чувством юмора, а не бешеным нравом, то вы, вероятно, оказались в удачном месте{263}. А если с вашим начальником все обстоит наоборот – насторожитесь и поскорее увольняйтесь.
4. Попадаете ли вы в «окно» возможностей повышения зарплаты?
Один из лучших способов увеличить свою зарплату – сменить работодателя. А лучшим временем для этого для этого является период между 3 и 5 годами с момента начала работы{264}. АDP, крупнейшая компания по управлению человеческими ресурсами, установила, что это оптимальный период роста зарплат. Стаж менее 3 лет может показаться недостаточным для развития наиболее востребованных рынком навыков. А после 5 лет работы сотрудники привязываются к своей компании и начинают продвигаться по ее иерархической лестнице, что затрудняет возможность начать все заново на новом месте.
5. Соответствует ли ваша повседневная работа вашим долгосрочным целям?
Огромный массив исследовательских данных, полученных в разных странах мира, свидетельствует: когда ваши личные цели совпадают с целями вашей организации, вы в большей степени удовлетворены работой и более продуктивны{265}. Так что найдите время и сформулируйте 2–3 свои главные цели на ближайшие 5 и 10 лет. Если ваш нынешний работодатель может поспособствовать их достижению, прекрасно. Если нет, подумайте о том, как лучше закончить этот этап.
Когда надо разводиться? Это слишком тяжелый вид финала, а жизненные обстоятельства людей чрезвычайно разнообразны, поэтому я не могу дать определенного ответа. К тому же в науке относительно данной проблемы существует очень большой разброс мнений. Однако результаты некоторых исследований могут быть полезны для понимания, когда именно кто-то из супругов может решиться на этот шаг.
Джули Брайнс и Брайан Серафини проанализировали статистику бракоразводных процессов в штате Вашингтон за 14 лет и обнаружили выраженную сезонность: их количество резко возрастало в марте и августе. Такую же закономерность они впоследствии выявили и в 4 других штатах. Ее иллюстрирует график, смахивающий на эмблему Бэтмена{266}.
Причины двух месячных пиков до конца не ясны. Но Брайнс с коллегами выдвигают предположение, что это может быть связано с национальными традициями и семейным календарем. Как пишет
Зная о силе заключительных моментов и о том, что на их формат можно повлиять, мы способны создавать более запоминающиеся и осмысленные финалы во многих областях жизни. Вот четыре идеи на этот счет.
1. Рабочий день
С окончанием рабочего дня многие из нас хотят со всех ног рвануть прочь: в садик забирать детей, домой готовить ужин или прямиком в ближайший бар. Но наука о времени считает, что вместо того, чтобы срочно спасаться бегством, лучше оставить последние 5 минут рабочего времени для выполнения нескольких небольших неспешных дел, в результате чего конец рабочего дня станет более осмысленным. Сперва посвятите 2–3 минуты составлению списка завершенных дел, которыми вы начали заниматься утром. Успехи в работе – самый главный источник мотивации при выполнении служебных обязанностей{268}. Но, не отслеживая графу «выполнено», мы часто не понимаем, насколько продуктивны в своих занятиях. Перечень сделанного может кодировать прошедший день более позитивным образом. (Свидетельствую: сам я практикую подобный подход вот уже 4 года и могу сослаться на собственный опыт. В лучшие дни это упражнение дает ощущение завершенности, а в худшие благодаря ему я понимаю, что сделал больше, чем мне казалось.)
Затем еще 2–3 минуты отведите под набросок плана следующего рабочего дня. Это поможет закрыть сегодняшний временной период и прибавит сил для завтрашнего.
А в качестве бонуса, если у вас есть лишняя минутка, отправьте кому-нибудь (кому именно, не имеет особого значения) электронное письмо с благодарностью. В главе 2 я упоминал о том, что выражение благодарности отлично способствует восстановлению. И в равной степени поднимает настроение.
2. Семестр или учебный год
В конце любого учебного периода многие учащиеся испытывают чувство облегчения. Но они могут испытать также и душевный подъем, если немного поразмыслят о минувшем и кое-что спланируют на будущее. Поэтому некоторые опытные учителя придают концу учебного периода, как бы это лучше выразиться, смыслообразующий характер. Например, Энтони Гонзалес, преподаватель экономики из школы Nazareth Academy, что в пригороде Чикаго, заставляет своих старшеклассников написать письма самим себе, а спустя 5 лет отправляет их адресатам. «В этих письмах ребята рассказывают о сложностях учебы в старших классах, делятся мыслями о будущей карьере и о том, какие приключения надеются пережить, прогнозируют курсы акций и так далее. Для них это отличная возможность поразмышлять». А для Гонзалеса – хороший способ восстановить связь со своими учениками, когда им уже исполнится 23 и школа станет далеким прошлым.
Ванесса Брэди, учительница пения из школы North High School в Де-Мойне, штат Айова, поручает своему супругу Джастину в последний день занятий привезти в школу сковородки, масло, сироп и собственноручно приготовленное им тесто, чтобы провести Блинный день.
Преподавательница Московского государственного университета им. Ломоносова Алеся Джиоева на последнем занятии семестра ведет своих студентов в ресторанчик, где они обмениваются тостами.
В начале учебного года Бет Пандолфо, учительница словесности из школы West Windsor-Plainsboro High School North, штат Нью-Джерси, просит каждого из своих учеников написать записку из 6 слов, а потом развешивает их на бельевой веревке по периметру классной комнаты. В конце года ученики пишут еще одну записку в том же формате. После чего каждый зачитывает вслух обе свои записки: и первую, снятую с веревки, и вторую. «Для меня это выглядит так, как будто время, проведенное нами вместе, описало полный круг», – объясняет Пандолфо.
3. Отпуск
Концовка отпуска во многом определяет то, что мы будем о нем рассказывать. Как объясняла в журнале
4. Покупка
Что бы там ни писали и ни вещали о важности клиентского сервиса, но окончанию процесса обслуживания обычно уделяется не слишком большое внимание. Да, действительно, в некоторых ресторанах посетители получают вместе со счетом бесплатную шоколадку. И да, универмаги Nordstrom славятся тем, что их продавцы выходят из-за прилавка, чтобы лично вручить покупку. Но было бы очень неплохо, чтобы в каждой компании отнеслись к финальной части более внимательно и креативно. Например, как насчет того, чтобы предлагать посетителям ресторанов, потратившим свыше определенной суммы, выбрать благотворительную организацию, которой заведение сделает небольшое пожертвование от их имени? Или как вам такая идея: покупатели, совершившие крупную покупку (компьютер, бытовую технику, дорогую одежду), будут выходить из магазина под аплодисменты и приветствия выстроившихся в ряд продавцов?
А что, если автор книги в виде благодарности также приготовит своим читателям какой-нибудь сюрприз?
Хм, хорошая мысль. Давайте попробуем прямо сейчас.
В качестве благодарности за то, что вы выбрали мою книгу и дочитали до конца эту главу, я хочу подарить вам наклейку со своим автографом. Да-да, вы получите ее совершенно бесплатно. Просто отправьте свое имя и почтовый адрес на электронную почту whenbookplate@danielpink.com, и я пришлю вам стикер. Абсолютно безвозмездно. Дополнительно делать что-либо не придется. Просто небольшой сувенирчик, в качестве знака признательности. Позвольте на этом закончить.
Часть третья
Погружаясь в синхронность
Глава 6
Синхронизация быстрая и медленная
Раствориться в чем-то законченном и совершенном – вот что я называю счастьем.
Стоит влажное и знойное февральское утро. Огромные рекламные щиты, предлагающие купить свадебные наряды с 50 %-ной скидкой, отражают свет солнечных лучей. Мумбаи, самый большой город Индии, постепенно оживает. В воздухе пахнет дымком. Улицы заполняются непрерывно сигналящими автомобилями, грузовиками и авторикшами. Поток офисных служащих в национальной одежде стекает в городские электрички. А сорокалетний Ахилу Адхав поправляет свою белую шапочку и вскакивает на велосипед. Его рабочий день начался.
Проехав по пригородному району Виле-Парле мимо лоточников, торгующих всем подряд, от молодой капусты до носков, Адхав тормозит у подъезда невысокого жилого дома. Спрыгнув с велосипеда (умение моментально ссаживаться с движущихся экипажей – один из его многочисленных талантов), он устремляется в здание и поднимается на лифте на третий этаж, в квартиру семьи Турахиа.
На часах 9:15. Наш герой звонит в дверь: сначала один раз, потом еще дважды. Ему открывают. Наскоро извинившись за то, что заставила его ждать, Раянка Турахиа вручает Адхаву бордовый холщовый мешок размером с пятилитровую молочную флягу, внутри которого стоят одна на другой четыре круглые металлические емкости. Это судки с ланчем для ее мужа: в них цветная капуста, суп из желтой чечевицы дхал, рис и лепешки роти. Через 3,5 часа эта домашняя еда появится на рабочем месте супруга в центре Мумбаи, примерно в 30 км отсюда. А через 7 часов холщовый мешок и пустые судки вернутся к месту начала своего путешествия.
Адхав – даббавала (в переводе с хинди «дабба» означает «судок», а «вала» – нечто среднее между «работник» и «торговец»). За первые 68 минут работы в этот понедельник он соберет 15 подобных ланчей и прикрутит их к рулю и багажнику своего велосипеда. После этого Адхав вместе с десятком других даббавала, собравших мешки с контейнерами по всему обширному району с полумиллионным населением, рассортирует ланчи, взвалит сумку с ними на спину, устроится в тамбуре электрички, приедет в Мумбаи и разнесет еду по офисам и лавкам деловых районов города.
И таких, как Адхав, немало – в Мумбаи примерно 5000 даббавала. Ежедневно они доставляют более 200 000 ланчей, причем делают это 6 раз в неделю практически круглый год и с пунктуальностью, не уступающей курьерским службам FedEx и UPS.
«В наше время надо как следует заботиться о здоровье, – говорит мне Раянка Турахиа. – Люди предпочитают домашнюю еду. А эти ребята молодцы: они доставляют судки точно по адресу и вовремя». Супруг моей собеседницы уезжает на работу в брокерскую фирму в 7 часов утра, и приготовить ему ланч с собой просто не успеть. К счастью, есть даббавала, благодаря которым у родных появляется время для готовки и исчезает повод для беспокойства. «Они очень, очень организованны и старательны», – отмечает Турахиа. За 5 лет, на протяжении которых она пользуется услугами Адхава и его команды (это стоит около $12 в месяц – сумма вполне посильная для семьи среднего класса), не было ни единого случая, чтобы они опоздали или что-то перепутали.
То, что даббавала это удается, выглядит фантастикой. Мумбаи живет бурной, не замирающей ни на секунду жизнью, и на фоне суеты и столпотворения, царящих в этом мегаполисе, Манхэттен покажется сонной рыбацкой деревушкой. Это не только крупнейший, но еще и самый густонаселенный город Индии. Безумный ритм и интенсивность жизни здесь обусловлены хотя бы тем, что 12 млн человек теснятся на территории площадью 603 км². Журналист Сукету Мехта называет его «городом вечной горячки»{270}. И тем не менее в этом хаосе у даббавала получается доставлять холщовые мешки с домашними обедами с армейской точностью и пунктуальностью.
Это выглядит тем более впечатляюще, что согласованность действий и доскональное знание местных условий позволяют даббавала совершать свой ежедневный подвиг без применения каких-либо специальных технологий и приспособлений, не считая велосипедов и электричек.
У них нет ни смартфонов, ни сканеров, ни штрихкодов, ни GPS-навигаторов.
И при этом они не допускают ни единой ошибки.
Люди редко решаются на что-то в одиночку. По большей части мы учимся, работаем или занимаемся домашними делами совместно с другими. Наше существование, и даже жизнь как таковая, зависят от способности взаимодействовать с окружающими в определенных временных рамках. Да, выбор времени (управление своими собственными началами, серединами и финалами) имеет критически важное значение для каждого отдельно взятого человека. Но групповая согласованность во времени важна не меньше, и нам необходимо понимать, что является ее основой.
Представьте себе человека, попавшего в реанимацию с обширным инфарктом. Жизнь или смерть пациента будут зависеть от слаженности усилий медиков, от того, насколько четко синхронизированы их действия в условиях неумолимо истекающего времени.
Можно рассмотреть и менее критические ситуации, в которых требуется групповая согласованность. Команда разбросанных по разным континентам и часовым поясам программистов-разработчиков, которая должна представить продукт к определенной дате. Организаторы конференции, обязанные обеспечить взаимодействие технических специалистов, гостиничных служб и участников, с тем, чтобы все три дня мероприятия прошли строго по графику и без накладок. Штабы кандидатов на выборах, организующие волонтеров для агитации населения, регистрации голосующих и раздачи пропагандистских материалов. Школьные учителя, сопровождающие группу из 60 учеников на выездной экскурсии в музей. Спортивные команды. Военные духовые оркестры. Экспедиторские компании. Заводы. Рестораны. Всем и повсюду нужно, чтобы люди работали слаженно, синхронно друг с другом и в едином темпе шли к общей цели.
Возможности делать это мы обязаны научному прорыву, совершенному в конце XVI в. 19-летним студентом-медиком Пизанского университета Галилео Галилеем. Вид раскачивающейся люстры побудил его провести несколько импровизированных опытов с маятниками. Он открыл, что период качания маятника зависит от его длины, но не зависит от массы, и это свойство маятников можно использовать для отмеривания равных промежутков. Такая цикличность делает маятники идеальным устройством контроля времени, заключил Галилей. Спустя несколько десятилетий его идея привела к изобретению маятниковых часов, значительно более точных, чем существовавшие прежде механические, в конструкции которых использовался маховик. Ну а это, в свою очередь, породило понятие «точного времени» – относительно новое, как ни удивительно.
Вообразите, как могла бы выглядеть жизнь в отсутствие элементарного согласия относительно того, сколько сейчас времени. Разумеется, человечество как-нибудь приспособилось бы. Но это принесло бы непостижимое количество затруднений и неудобств. Было бы непонятно, когда ждать доставку, когда придет автобус или когда вести ребенка к зубному. Значительно более точные по сравнению со своими предшественниками маятниковые часы перестроили цивилизацию, позволив людям синхронизировать свою деятельность. Часы появились на городских площадях и стали источником единого представления о времени. Отныне 2 часа дня понимались всеми одинаково. И это общее представление о точном времени придало дополнительный импульс коммерции и облегчило социальное взаимодействие. Очень скоро местное время стало сначала региональным, а затем и национальным стандартом, благодаря чему появились внятные рабочие графики и электричка, отправляющаяся на Поукипзи ровно в 17:16{271}.
Возможность согласовывать с окружающими свои действия во времени стала важнейшей частью прогресса нашей цивилизации. Однако общность представления о том, сколько времени в данный конкретный момент – это лишь основа, но далеко не всё. Группы людей, успех которых зависит от синхронности – хоровые коллективы, команды гребцов и те же мумбайские даббавала, – соблюдают три принципа групповой согласованности. Темп задается внешним стандартом. Участников объединяет общая сопричастность решению определенной задачи. А синхронность, с одной стороны, требует здоровых отношений между людьми, а с другой – помогает развивать их.
Иными словами, группы должны синхронизироваться на трех уровнях: с боссом, со своим сообществом в целом и с душами своих участников.
Хормейстер, рулевой и часы: синхронность с боссом
Дэвид Симмонс одного роста с Ахилу Адхавом, но на этом их сходство заканчивается. Симмонс – белый, он дипломированный юрист и не занимается доставкой ланчей. Симмонс руководит хором. Он оставил юридическую практику четверть века назад (в один прекрасный день просто зашел в кабинет старшего партнера адвокатской конторы, в которой работал, и сказал: «Все, больше не могу»). Сын лютеранского священника, Симмонс реализовал свои музыкальные наклонности и стал хормейстером. Сегодня он художественный руководитель Хора Конгресса США в Вашингтоне. Этим морозным пятничным вечером он дирижирует восемью десятками хористов, выступающих на сцене Atlas Performing Arts Center с двухчасовой программой «В дорогу!» – антологией знаменитых американских песен.
Хор – весьма своеобразное явление. Песню может спеть и один человек. Но исполнение в несколько голосов (а иногда и огромным количеством певцов) способно заставить ее зазвучать совершенно иначе. Однако собрать эти голоса воедино – трудное дело, особенно, если речь идет о полностью самодеятельном коллективе. История Хора Конгресса берет начало в середине 1980-х гг., когда разношерстная компания из дюжины уставших от политики сотрудников аппарата Капитолийского холма искала возможность воплотить свою любовь к музыке. Сегодня участников хора около сотни: среди них есть даже помощники конгрессменов, но в основном это юристы, лоббисты, бухгалтеры, рекламщики и педагоги. (Кстати, по количеству хоров на душу населения Вашингтон занимает первое место в США.) Многие из них прежде состояли в университетских и церковных хорах. Некоторые певцы – подлинные таланты. Но среди них нет ни одного профессионального исполнителя. А поскольку все заняты на основной работе, то возможности для репетиций ограничены парой раз в неделю.
Ну и каким же образом Симмонсу удается обеспечить слаженность? Как он ухитряется сделать так, чтобы во время исполнения попурри на темы серфинга в Калифорнии 60 хористов на подмостках и десяток танцоров на сцене перед ними органично и слаженно переходили от «Surfer Girl» к «I Get Around» и абсолютно синхронно брали последнюю ноту в финале «Surfin’ USA»?
«Я веду себя как диктатор. И заставляю всех вкалывать как следует», – заявляет мне Симмонс.
Он прослушивает всех хористов и единолично принимает решение о том, кто остается, а кто должен уйти. Репетиции начинаются ровно в 7 часов вечера, и каждая их минута расписана заранее. Все музыкальные произведения для любого концерта Симмонс выбирает сам. (По его словам, проявить больший демократизм и позволить хористам решать, что петь, значит превратить концерт, образно выражаясь, из трапезы в дорогом ресторане в «сборную солянку».) Он почти не терпит возражений от участников хора. Но не по причине затаенного пристрастия к авторитарным методам. Просто Симмонс понял, что успех в этой области деятельности требует от руководителя твердости, а иногда – и вежливого деспотизма. Как однажды сказал ему один из хористов, поначалу противившийся таким методам руководства: «Я не устаю поражаться тому, как это происходит. На первой репетиции никто ничего не знает. А на последнем концерте мы все понимаем, что должны делать, по любому вашему мельчайшему жесту».
Первое правило быстрой и медленной синхронизации гласит, что для групповой слаженности нужен босс – некий внешний по отношению к самой группе элемент, задающий темп, поддерживающий порядок и направляющий коллективный ум.
В начале 1990-х гг. молодая преподавательница Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте обеспокоилась неким пробелом в научных представлениях о функционировании организаций. «Время, бесспорно, является наиболее повсеместным аспектом жизни, – писала Дебора Анкона, – однако в научных исследованиях об организационном поведении ему не отводится сколько-нибудь значительной или явной роли». Поэтому для своей статьи 1992 г., озаглавленной «Время – это все», она позаимствовала из хронобиологии человека концепцию биоритмов и применила ее к антропологии коллективов{272}.
Из главы 1 вы уже знаете о внутренних биологических часах, имеющихся в организме человека и влияющих на наши работоспособность, настроение и бодрость. Но, возможно, вы не запомнили, что эти часы работают с периодичностью, несколько превышающей 24 часа. Оказавшись в полной изоляции от внешнего мира (например, вынужденный провести несколько месяцев в одиночестве под землей, без дневного света), человек может достаточно быстро перейти к послеполуденному сну и полному бодрствованию среди ночи{273}. В надземном мире такой рассогласованности мешают природные и социальные сигналы, вроде рассвета или будильников. Процесс синхронизации внутренних часов с внешними информационными сигналами, позволяющий нам вовремя вставать на работу или отходить ко сну в разумное время, называется «захватом ритма».
Анкона утверждала, что то же самое происходит и в организациях{274}. Для определенных видов деятельности, например, для разработки бренда или маркетинга продукции, может быть характерен свой собственный темп. Но этим ритмам приходится в обязательном порядке синхронизироваться с внешними жизненными ритмами организации: финансовым годом, циклом продаж, даже с возрастом компании или стадиями карьеры отдельных людей. Анкона считала, что организации захватывают внешние сигналы точно так же, как люди.
В хронобиологии эти внешние сигналы называют немецким словом «цайтгеберы» (что в переводе означает «датчики времени»), и Тиль Реннеберг определяет их как «сигналы внешней среды, способные синхронизировать циркадные часы»{275}. Идеи Анконы помогли прийти к выводу о том, что цайтгеберы нужны также и коллективам. Иногда задавать ритм может единоличный лидер, такой как, например, Дэвид Симмонс. Действительно, научные данные говорят о том, что коллективы обычно подстраиваются под ритмы своих наиболее высокопоставленных членов{276}. Однако статус и значение – не всегда одно и то же.
Академическая гребля – единственный вид соревнований на скорость, в котором спортсмены проходят дистанцию спиной к финишу. Вперед смотрит только рулевой. В женской команде Университета Джорджа Вашингтона, выступавшей в первом дивизионе чемпионата НАСС, рулевой была выпускница 2017 г. Лидия Барбер. Она сидела на корме и с помощью головной микрофонной гарнитуры отдавала инструкции восьмерке гребцов. Традиционно рулевыми делают самых маленьких и легких, чтобы утяжелять лодку как можно меньше. Рост Барбер – карликовый, всего 4 фута (122 см). Но темперамент и таланты делают эту девушку столь ярким и целеустремленным лидером, что во многом лодка идет вперед именно благодаря ей.
Барбер задавала ритм и, следовательно, руководила командой гребцов, обычно проходящей свою дистанцию 2 км примерно за 7 минут. На протяжении этих 400–500 секунд она командовала, задавая ритм гребли, что, по ее собственным словам, означает «готовность принимать на себя ответственность и сильный характер». Обычно в начале заезда гребцам нужно сделать 5 коротких гребков, чтобы стронуть с места стоящую в воде лодку. Затем Барбер следовало скомандовать 15 «мощных гребков», которые выполняются в темпе примерно 40 в минуту, после чего она переходила на несколько более спокойный ритм: «Взяли раз… Взяли два… Еще взяли!»
В оставшееся время заезда ее задачей было направлять корпус лодки, следить за стратегией борьбы и, самое главное, поддерживать мотивацию и слаженность действий команды. Вот как звучали ее призывы во время гонки с Университетом Дюкейн:
«Мы в отры-ы-ы-ы-ввве!
КЛАСС-но!
Рабо-отаем… ВПЕРЕД!
Ра-аз!
Два!
Загружай!
Три-и-и…
Уходим от них!
Четыре…
Мы отрываемся от них!
Пять…
Обогнали!
Шесть…
Давай!
Семь…
ДАВАЙ!
Восемь…
УПЕРЛИСЬ!
Девять…
Круто!
Десять…
Распрямились! Грузим!
Жгите, вашингтонские! Давайте на всех парах, ВПЕРЕД!»
Лодка не пойдет максимально быстро, если действия восьмерки гребцов не будут идеально синхронными. А без Барбер они не смогут эффективно синхронизироваться между собой. Скорость лодки зависит от человека, не прикасающегося к веслу, точно так же, как звук Хора Конгресса зависит от Симмонса, который сам не поет ни единой ноты. В групповой слаженности важнейшую роль играет босс, стоящий выше и отдельно от всех остальных.
Однако босс даббавала, их цайтгебер, не стоит за дирижерским пультом и не примостился на корме лодки. Он витает над их головами на железнодорожной станции и присутствует в их сознании на протяжении всего трудового дня.
По утрам Ахилу Адхав собирает бóльшую часть предназначенных для доставки ланчей быстро и эффективно: часто ему без лишних слов вручают холщовый мешок прямо на пороге квартиры. Он не звонит по телефону, чтобы заранее предупредить о своем приходе. Клиенты не отслеживают его передвижения. В конце маршрута к его велосипеду привязаны 15 мешков. Адхав паркуется на тротуаре неподалеку от станции Виле-Парле, где вскоре к нему присоединяются еще с десяток даббавала. Каждый отвязывает свой груз, они расставляют всё на тротуаре и начинают сортировать коробки со скоростью и сноровкой наперсточников. Каждый даббавала отбирает от 10 до 20 мешков и увязывает их в узел, который водружает себе на спину. После этого все отправляются на платформу западной линии мумбайской городской электрички.
В своей работе даббавала весьма самостоятельны. Никто не указывает им, в каком порядке собирать и доставлять ланчи. Разделение труда между ними происходит само по себе, и никто не изображает из себя сурового бригадира.
Но есть один аспект, в котором они полностью лишены пространства для маневра, – время. В индийских компаниях принят стандартный обеденный перерыв с 13 до 14 часов. Получается, что к 12:45 даббавала следует закончить доставку ланч-боксов. А это, в свою очередь, означает, что вся команда Адхава должна погрузиться в электричку, отходящую от станции Виле-Парле в 10:51. Опоздание на поезд обрушит весь график. Начальником даббавала выступает расписание поездов: это внешняя норма, определяющая ритм, темп и интенсивность их труда, дисциплинирующий фактор, без которого воцарился бы полный хаос. Сей самодержавный цайтгебер – неумолимый деспот, чей авторитет неоспорим, а решения окончательны и бесповоротны. Своего рода неодушевленный аналог рулевого или хормейстера.
Так что и в этот понедельник, как и в любой другой день, даббавала появляются на платформе за несколько минут до прихода поезда. Когда часы на перроне показывают 10:45, они дружно хватают свои узлы и, даже не дождавшись полной остановки прибывающей электрички, запрыгивают в ее багажные отделения, чтобы отправится в южную часть Мумбаи.
Польза сопричастности: синхронность со своими
Вам будет интересно узнать, что подавляющее большинство мумбайских даббавала не только не окончили школу, но даже не умеют ни читать, ни писать. И это делает их достижения еще более невероятными.
Представьте себя в роли инвестора, которому я излагаю такую бизнес-идею:
«Предлагаю организовать службу по доставке обедов. Домашние обеды собирают по квартирам, чтобы доставить прямо на рабочее место члена семьи на другом конце города к строго определенному времени. Кстати, этот город занимает десятое место в мире по численности населения, то есть в нем два раза больше жителей, чем в Нью-Йорке, но вот с инфраструктурой беда: не хватает самых элементарных вещей. Мы не сможем использовать в работе мобильные телефоны, текстовые сообщения, интернет-карты, да и вообще какие-либо коммуникационные технологии. Сотрудников будем нанимать из числа недоучившихся в средней школе, а порой даже и практически неграмотных».
Думаю, что вы не то что денег на раскрутку не предложите, но и увидеть меня еще раз не захотите.
При этом президент Мумбайской ассоциации доставщиков домашней еды Рагунат Медж утверждает, что частота ошибок даббавала – 1 на 16 млн случаев. Эту цифру называют часто, хотя она ничем не подтверждается. Тем не менее эффективность работы даббавала хорошо известна и удостоилась похвалы из уст Ричарда Брэнсона и принца Чарльза. Мало того, ее увековечили в одном из кейсов для Гарвардской школы бизнеса. В общем, как бы то ни было, а с момента начала своей деятельности в 1890 г. у даббавала все получается. И одной из причин этого является второй принцип групповой согласованности.
Достигнув синхронности с боссом (внешним фактором, определяющим темп работы), люди должны достичь синхронности со своим сообществом – то есть друг с другом. А это требует ощущения глубокой сопричастности.
В 1995 г. социальные психологи Рой Баумайстер и Марк Лири выдвинули теорию, которую назвали «гипотезой чувства групповой принадлежности». Они предположили, что «потребность в принадлежности является одной из фундаментальных мотиваций человека… и очень многое из того, что делается людьми, делается из чувства групповой принадлежности». Схожие идеи высказывали и другие ученые, в частности Зигмунд Фрейд и Абрахам Маслоу, но Баумайстер и Лири задались целью получить эмпирические свидетельства. Массив собранных ими доказательств поражает: на 26 страницах своей работы они ссылаются на 300 с лишним источников. Баумайстер и Лири установили, что чувство групповой принадлежности в значительной степени определяет наши мысли и эмоции. Его отсутствие сказывается болезненно во всех отношениях, а наличие улучшает состояние здоровья и повышает уровень удовлетворенности жизнью{277}.
Как минимум, одно из объяснений этому – эволюция{278}. После того, как мы в виде приматов слезли с деревьев, чтобы бродить по саванне, принадлежность к группе стала необходимым условием выживания: другие особи нужны были и для совместной работы, и для того, чтобы сообща защищаться от врагов. Принадлежность к стае означала жизнь. Ее отсутствие превращало наших далеких предков в обед для какого-нибудь доисторического хищника.
В наши дни это непреходящее стремление принадлежать к группе помогает нам согласовывать свои действия с окружающими. По мнению многих ученых, социальная сплоченность ведет к большей синхронности{279}. Или, как выражается Симмонс: «Звук лучше, когда присутствует ощущение сопричастности. И репетиции в этом случае посещают лучше, и улыбки на лицах искреннее». Но хотя тяга к групповой принадлежности заложена самой природой, иногда требуются определенные действия, чтобы заявить о ней. В том, что касается групповой согласованности, эти действия обретают форму кодов, одежды и прикосновений.
Поделиться книгой: