Помоги проекту - поделись книгой:
Поднажать / переформатироваться. Можно взвалить на свои плечи и плечи команды еще один новый проект. «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее», – говорил Ницше. Это хорошее новое не убьет вас, верно? Если же команда и без того перегружена, возможно, стоит проанализировать ее проекты и поменять приоритеты в пользу нового инструмента.
Нанять извне. Можно пригласить «руки-варяги» – консультантов или агентство.
Это дополнительный бюджет – но если хочется сделать, а своих рук нет, то можно внедрить инновации и чужими руками.
10. Невыгодно
А вот это уже серьезная причина.
Если вы чувствуете, что овчинка выделки не стоит (а еще лучше, если вы провели расчеты – мы говорили об этом в начале главы – и сделали такой вывод на основании результатов), то это веская причина не браться за новое.
Как уже сказано, тут лучше не полагаться на чутье или профессиональный опыт, а все посчитать.
«Звонок другу». Если вы сомневаетесь, выгодно или невыгодно делать что-то новое, посоветуйтесь с другом-профессионалом (может, он уже через это проходил или знает, у кого спросить совета) или с консультантом (это может быть бесплатно).
Кстати, сохраните забракованную идею на будущее. Может, это только сейчас (сегодня и на этой работе) ее воплощение невыгодно. А завтра уже будет выгодно.
Так что – в память, в блокнот или в Evernote.
11. Страшно
Пробовать что-то новое попросту страшно.
Это нормально, это естественно.
И, как и в случае с другими человеческими страхами и фобиями, – преодолимо, побеждаемо, излечимо, решаемо.
Взять и сделать. Когда страшно прыгнуть в воду с вышки или даже с волнореза, мы подходим к краю… и прыгаем!
Так и с задачей, проектом, новым инструментом – возьмите и прыгните: просто начните решать, реализовывать, применять.
Делать частями. Решайте задачу поэтапно. Тайм-менеджерская техника «съедать слона по кусочкам» сработает и здесь.
Сначала, например, рабочая встреча.
Потом план внедрения.
Потом утверждение бюджета…
Так большие (да и малые) проекты и делаются – малыми шагами (или очень малыми шагами).
Делегировать. Боитесь делать что-то сами? Делегируйте тому, кто страха не ведает. Или просто не понимает, чем этот проект чреват.
Как раз тот случай, когда во многих незнаниях многие радости.
Отдать на аутсорсинг. Поручите профессионалу – агентству или консультанту. Они привыкли не бояться того, что сейчас страшно начать делать вам.
12. Мешают обязательства/отношения
Нельзя исключить и такую причину или объяснение нежелания делать что-то новое: «У меня (другие) обязательства».
Менеджер или руководитель, который это говорит, возможно, связан определенными договоренностями с коллегами, руководителями, собственниками или другими компаниями и/или консультантами.
Никак.
Имеющиеся разумные обязательства нужно соблюдать.
Сложившиеся отношения лучше не разваливать.
Примеры таких обязательств?
«Я обещал сократить расходы до минимума».
«Я поставил перед командой цель делать лучше то, что мы делаем сейчас, – и пока мы не беремся за новое».
«Мы работаем только с федеральными игроками, простите».
13. Нет поддержки
Такое случается – и случается часто. Вам хочется сделать новое, но у вас нет поддержки коллег или руководства.
А без нее как?
Дипломатия. Поддержки нет? Постарайтесь заручиться ею. К коллегам один подход. К руководству – другой.
Выстраивая правильные отношения с коллегами и начальством, вы улучшаете качество своей работы во всех отношениях, а не только по линии инноваций.
О том, как это сделать, написаны десятки, если не сотни книг. Попробуйте начать с отличной книги «Ментальные ловушки на работе»[3].
Один в поле воин. Можно попробовать начать делать новое и без поддержки. Только нужно просчитать риски и издержки.
Западные книги пестрят историями о корпоративных бунтарях-одиночках, которые делали проекты тайком, без поддержки руководства.
Мы не слышали о таких историях в России…
Второй фронт. Уже известная вам история – можно (если у вас есть бюджет и хорошие знакомства) получить поддержку извне – от агентств и/или консультантов. Они как военные наемники. Поддержат, если им заплатят (цинично, но правда).
14. Нет настроения
Бывает такое: не хочется делать ни-че-го…
То ли магнитные бури, то ли лунные фазы, то ли что-то с гороскопом не ладится…
В общем, иногда даже от супермена можно услышать: «Дорогая, у меня нет настроения».
Подождать. Можно просто подождать. Иногда это просто накопленная усталость и нужно банально отдохнуть. Дайте себе передышку. Если время терпит – это нормальное решение.
Перемочь. Если времени нет, нужно преодолеть плохое настроение. Думаю, каждый справлялся с плохим настроением – в одном случае быстро и успешно, в другом долго и с мучениями, но мы делали то, что нужно.
Нужно сейчас – надо взять и перемочь себя.
Роман Тарасенко: «Можно попробовать обмануть мозг. Твердо сказать, что мы будем работать над этой задачей только 3–5 минут, не больше. Спустя это время вы, можете быть, уже втянетесь в задачу, и будет легче работать с ней».
Делегировать. Опять же – отдать на аутсорсинг или поручить дело исполнителю, у которого такой проблемы нет.
Нам еще не приходилось слышать о консультанте или агентстве, которое бы сказало: «Простите, у нас нет настроения, мы заказ не возьмем».
15. Другие приоритеты
Когда задача не попадает в категорию «приоритетные дела» – дело плохо. Но не безнадежно.
Можно ориентироваться на упомянутую выше матрицу Эйзенхауэра.
Если новые инструменты попадают в раздел «неважные и несрочные», сочувствуем вашей компании…
Проверить приоритеты. Что сейчас в приоритете? Вы точно это знаете? Когда-то требуется сокращение затрат, когда-то – увеличение доходности. Эти задачи расставляют приоритеты по-разному.
Обновить приоритеты. Когда в последний раз вы обновляли приоритеты? Может, бюджет на продвижение в вашей компании уже появился? Может, то, что раньше было неприемлемым, уже можно или даже нужно делать?
Интересно, можно ли получить в банке кредит под реализацию нового маркетингового инструмента?
Если бы у нас был банк – мы бы такой кредит давали.
16. Нет мотивации
Как правило, люди делают то, на что они мотивированы…
Когда нет мотивации что-то делать, понятно, что это «что-то» с высокой степенью вероятности и не делается.
Замотивировать. Прямолинейное решение – если мотивации нет, ее нужно создать. Моральную или материальную. Неожиданную или ожидаемую. Кнутом или пряником.
Мотивируйте на внедрение нового.
Естественно, вид мотивации зависит от того, кто мотивирует (начальник, коллега, начальник начальника, поставщик, партнер, подрядчик…).
Важно: когда речь идет об агентствах, мы категорически против отката.
Это не мотивация. Это взятка.
Изменить культуру компании. Непростое мероприятие – но можно (и нужно!) менять культуру компании, в которой нет места инновациям.
Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Две ключевые функции бизнеса – маркетинг и инновации. Именно они создают прибыль. Все остальное – издержки».
Маркетинговые инновации тогда вообще святой Грааль.
Ради этого стоит менять культуру компании и отношение сотрудников к новому (но это уже тема другой книги).
Резюмируем.
Причин, по которым мы что-то не начинаем, что-то не делаем и что-то не доделываем, много.
Мы насчитали 16 – и, возможно, что-то пропустили или забыли (надеемся, что это не критически важная причина).
Главное, мы убедились: если знать, что и как делать, если есть мотивация – то сделать можно практически все и практически всегда.
Так делаем!
Читаем дальше и пробуем хоть что-то новое.
Кто должен начать делать новое?
Драйвером внедрения новых инструментов в компании могут быть:
• акционер/акционеры,
• СЕО (генеральный директор),
• COO (исполнительный директор),
• СМО (директор по маркетингу, маркетер),
• ССО (коммерческий директор, директор по продажам),
• HR-директор,
Поделиться книгой: