Помоги проекту - поделись книгой:
менять этот подход, ваш маркетинг начнет давать
результаты, ваш уровень компетенций вырастет,
а результаты будут радовать вас, ваших коллег
и ваше руководство.
Иногда я шучу на своих семинарах: «90 дней —
это более секси, чем 90–60–90». И скоро вы в этом
убедитесь.
Полезного чтения!
11
Как родилась идея плана «90 дней»
Как родилась идея
плана «90 дней»
В этой главе я (Игорь Манн) хочу рассказать
несколько историй о том, как появлялась идея
использовать подход «90 дней» в разных компа-
ниях.
Перефразируя классика (Льва Толстого), кото-
рый говорил: «Все счастливые семьи счастливы
одинаково, каждая несчастливая семья несчастна
по-своему», могу сказать, что все компании-лиде-
ры успешны одинаково, каждая компания-лузер
терпит неудачу по-своему.
Трудно заранее сказать, как и когда подход
«90 дней» придет в вашу компанию, — как вы уви-
дите из историй ниже, пути неисповедимы…
12
Как родилась идея плана «90 дней»
Летом 1997 года меня пригласили консуль-
тантом в московский офис компании AT&T для
повышения качества маркетинга. Чтобы лучше
понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по
продажам и топ-менеджеров компании. Я задал
им всего четыре вопроса:
1. Как вы оцениваете маркетинговую активность
в компании за последний год (по пятибалльной
шкале, пять — максимум)? И почему постави-
ли именно такую оценку?
2. Что бы вы особо отметили в работе службы
маркетинга?
3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие
места »?
4. Что надо сделать срочно?
Средний балл составил 2,86, или 57%, что,
очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы
на вопросы позволили мне понять, что делалось
правильно, что было пропущено, не начато или
cделано неправильно.
Чтобы исправить эту сложную ситуацию, мне
предложили позицию директора по маркетингу,
13
Как родилась идея плана «90 дней»
и осенью 1997 года я начал работать в компании
Lucent Technologies (которая была выделена из
компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 ок-
тября по 30 декабря мы — команда маркетин-
га Lucent — реализовывали свой первый план
«90 дней».
Уже тогда я попросил отдел HR, чтобы мою
опла ту привязали к выполнению плана «90 дней».
Если мы сделали меньше 70% проектов — бонуса
нет. 71–80% — бонус x% от моей фиксированной
зарплаты. 81–90% — двойной бонус. 91–100% —
тройной бонус.
Увы, в большой компании реализовать это
было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже
как консультант), чтобы моя работа по поддержке
реализации плана «90 дней» в компании клиента
была привязана к напряженному (по срокам и ко-
личеству задач) плану.
Мы начали делать то, что не было сделано до
нас, исправляли то, что было сделано не на нуж-
ном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова
план — уже «90 дней — 2». Потом «90 дней — 3»…
И через три года нам во время очередного опро-
са, ставшего ежегодной традицией, удалось по-
лучить результат в 98% (!) от 30 с лишним опра-
14
Как родилась идея плана «90 дней»
шиваемых топ-менеджеров и менеджеров по
продажам.
На сегодняшний момент это самая высокая
оценка, которую я, моя команда или мои клиенты
получали во время опросов.
А затем я ушел на повышение — начал рабо-
тать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой
телекоммуникационной компании Avaya. И это
еще одна интересная история.
Осенью этого года я получил назначение на
позицию регионального директора по марке-
тингу компании Avaya в регионе «Центральная
Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Аф-
рика» и с семьей переехал работать в Вену. Моя
команда работала в восьми странах: Россия, Вен-
грия, Чехия, ОАЭ, ЮАР… — и отвечала за под-
держку маркетинга и наших бизнес-партнеров
в 68 странах мира. В 2002 году к моему региону
Поделиться книгой: