Помоги проекту - поделись книгой:
Дао Toyota предполагает, что для достижения желаемого результата всегда есть несколько путей. Главное – учиться, размышлять о том, чему вы научились, применять свои знания и думать о процессе, непрерывно совершенствуя его таким образом, чтобы в долгосрочной перспективе ваша организация росла и крепла.
Вам может показаться, что мы обошли своим вниманием некоторые значимые аспекты дао Toyota. Мы этого не отрицаем. Поскольку по любой теме, затронутой здесь, можно написать отдельную книгу, мы попытались осветить только самые важные вопросы, которые часто упускаются из виду. Мы отдаем себе отчет в том, что мы могли пропустить нечто важное и будем рады вашим замечаниям, которые учтем в дальнейшей работе.
Структура этой книги
Отправной точкой для этой книги служит четырехкомпонентная модель, описанная в книге «Дао Toyota». Ее составляющие: философия, процесс, сотрудники и партнеры и решение проблем (надо признать, что речь в таком случае может идти и о пяти составляющих). В этой книге мы тоже используем четырехкомпонентную модель, при этом мы немного изменили исходный перечень принципов, адаптировав его к целям обучения.
На высшем уровне мы продолжаем придерживаться четырехкомпонентной модели. Вот краткое описание четырех составляющих и их уникальных особенностей, свойственных Toyota:
• Философия. На принципиальном уровне лидеры Toyota рассматривают компанию как средство создания ценности для потребителя, общества и партнеров. Это не наивные политические декларации. Такова реальность. Начало такому подходу положил основатель компании, Сакити Тоёда, который стремился создать приводной ткацкий станок, чтобы облегчить жизнь женщин в сельской общине, где он вырос. Дальнейшее развитие этот подход обрел, когда Сакити поставил перед своим сыном Кийтиро задачу внести свой вклад в мировую промышленность, создав автомобильную компанию. Это накладывает свой отпечаток и на нынешних лидеров Toyota. Философия – основа всех остальных принципов.
• Процесс. Обучаясь у своих наставников и набираясь практического опыта, лидеры Toyota видели, что правильный процесс дает правильные результаты. Некоторые мероприятия в рамках подхода Toyota, например снижение уровня запасов и устранение лишних движений в процессе работы, позволяют немедленно улучшить финансовые результаты, другие являются долгосрочными инвестициями, которые обеспечат снижение затрат и повышение качества в будущем. Именно такие долгосрочные инвестиции и представляют собой наибольшие трудности. В ряде случаев их рентабельность можно определить с помощью простых причинно-следственных аналогий, тогда как в других приходится просто верить в то, что они окупятся. Так, ежечасная подача деталей к сборочной линии может показаться нерациональной, однако принципиально она способствует обеспечению потока. Равным образом нерациональной может представляться трата времени на выработку консенсуса и обсуждение вопроса со всеми заинтересованными лицами, но, пытаясь замкнуть цепь накоротко и обойти данный этап, вы будете сталкиваться с бесконечными короткими замыканиями.
• Сотрудники и партнеры. Добавляйте ценность вашей организации, стимулируя своих сотрудников и партнеров совершенствоваться. Производственную систему Toyota (TPS) как-то назвали «системой уважения к человеку». Порой нам кажется, что уважать людей означает создавать атмосферу, свободную от стрессов, комфортную и удобную для работы. Однако задачей многих инструментов TPS служит выявление проблем, создание обстановки, требующей напряжения сил, которая стимулирует мышление и развитие. Размышлять, учиться и расти не всегда легко. Но сотрудники Toyota и ее партнеры, включая поставщиков, совершенствуются и обретают большую уверенность в своих силах.
• Решение проблем. Постоянное решение проблем способствует созданию обучающейся организации. Хотим мы того или нет, мы ежедневно сталкиваемся с потребностью решать проблемы. Как правило, это не доставляет нам удовольствия, ведь проблема – это всегда критическая ситуация, пожар, который нужно тушить. Если мы не находим первопричины и не принимаем должных мер, те же самые проблемы будут повторяться и в дальнейшем. В Toyota знают: даже если запуск продукции в производство или проект, которым занимается группа людей, реализован на первый взгляд безупречно и все поставленные цели достигнуты, обязательно остается множество нерешенных проблем. Всегда есть возможность учиться дальше и еще больше снижать вероятность повторения ошибок. Когда кто-то в Toyota получает ценный урок, он должен поделиться с остальными сотрудниками, которые сталкиваются со сходными проблемами. Именно таким образом компания становится обучающейся структурой.
Четырехкомпонентная модель в определенной мере иерархична – более высокие уровни опираются на те, что находятся ниже. Без долгосрочной философии компания не сможет реализовать свои задачи. Технический процесс создает условия, стимулирующие развитие и обучение сотрудников, что необходимо для создания обучающейся организации, которая непрерывно совершенствуется благодаря решению проблем.
Главы в разделах, посвященных перечисленным составляющим, представляют собой отдельные уроки. В каждом уроке выделяем самые важные аспекты разными способами:
Подсказка
Рекомендации, которые мы даем на основании собственного опыта. Они помогут эффективно реализовать изложенную концепцию.
Ловушка
Здесь речь пойдет о факторах, которые, по нашему мнению, могут помешать людям и организациям усвоить дао Toyota.
Иди и смотри
Вопросы для самопроверки
Ключом к обучению в Toyota служит размышление. Это движущая сила
Обзор принципов Дао Toyota
Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.
I. Философия как основа
1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям
Снижением затрат в Toyota одержимы с тех пор, как Тайити Оно создал знаменитую производственную систему Toyota. Однако компанией движет не само стремление к снижению затрат, на первом месте стоит философское ощущение этой цели, которое помогает правильно распределить приоритеты между краткосрочными и долгосрочными результатами. Руководители Toyota сознают свою роль в истории компании и стараются вывести Toyota на новый уровень. Такое понимание цели делает компанию похожей на живой организм, который растет, развивается и заботится о воспитании потомства. В наше время неверия в высокий нравственный облик должностных лиц в крупных корпорациях, играющих весьма важную роль в цивилизованном обществе, Toyota предлагает альтернативу, показывая, что происходит, когда десятки тысяч сотрудников работают на общую цель, которая не сводится к простому деланию денег.
В первую очередь Toyota ставит перед собой цель добавлять ценность для потребителя, общества и экономики. Этот принцип – основа не только создания продуктов или поставки услуг, но и деятельности каждого подразделения компании. Важный подтекст такого определения миссии состоит в том, что Toyota отвечает за свои действия. Эта ответственность неизбежно ложится на плечи всех лидеров компании. Так повелось с первых лет истории фирмы, когда Кийтиро Тоёда оставил пост президента, поскольку экономическая ситуация вынудила его уволить значительное число рабочих.
Столь твердая готовность придерживаться своей миссии изначально выделяла Toyota как производственную компанию среди конкурентов. Именно это служит основой для всех остальных принципов… и именно этого зачастую нет у компаний, которые желают быть похожими на Toyota.
II. Правильный процесс дает правильные результаты
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
Создать «поток» – значит свести к нулю количество времени, которое работа простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Перестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или завершения проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсеместно, – вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценности, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. Поток – ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.
3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
Ваш потребитель предъявляет чрезвычайно высокие требования к уровню обслуживания. Он хочет получить детали в нужный момент и в нужном количестве, нарушение графика отгрузки не допускается. Что вам остается делать? Ответ напрашивается сам собой – организовать склад и держать на нем огромные запасы всего, что может понадобиться потребителю. Однако опыт Toyota доказывает, что это неверное решение. На самом деле складирование запасов на основе прогнозируемого и даже подтвержденного спроса почти всегда ведет к хаосу, авралам и отсутствию именно той продукции, которая нужна потребителю. Toyota открыла более совершенный подход, взяв за образец систему, применяемую в американских супермаркетах. Нужно иметь в запасе относительно небольшое количество каждого вида изделий, пополняя полки супермаркета в зависимости от того, сколько продукции потребляется. Нередко определяющим признаком производственной системы Toyota считают канбан. Но принципы и системы, которые необходимы для эффективной работы канбан, часто понимаются неправильно. Не стоит забывать, что сама система канбан тоже представляет собой потери, которые со временем подлежат устранению.
4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц
Единственный реалистичный способ создать непрерывный поток – это хейдзунка, т. е. создание стабильной загрузки. Резкие подъемы и спады спроса вынуждают организацию как-то за ними поспевать. Такая работа закономерным образом влечет за собой появление потерь. Стандартизация становится невозможной. Многие компании убеждены, что неравномерность нагрузки представляет собой естественный порядок вещей, который определяется нестабильностью окружающих условий. Toyota использует множество остроумных способов, позволяющих выравнивать объем работ. Справиться с пиковыми нагрузками помогает подключение к работе временного персонала, в том числе сотрудников поставщиков.
5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
Toyota была удостоена весьма престижной в Японии премии Деминга за качество и получила почти все награды, учрежденные агентством J.D. Power and Associates. Ценностное предложение Toyota – качество для потребителя. Разумеется, Toyota использует все современные методы обеспечения качества, которые стали стандартом в ее отрасли. Однако ее отличает одна особенность, история которой восходит к тем временам, когда основатель компании, Сакити Тоёда, наблюдал, как его бабушка, надрываясь и стирая в кровь пальцы, работала на ручном ткацком станке. В конце концов Сакити изобрел механический ткацкий станок и сумел решить самую острую проблему работы с механическими станками.
Главная проблема механического ткацкого станка состояла в том, что, если нить рвалась, вся ткань, сотканная после обрыва, представляла собой брак, а прекратить делать брак можно было, лишь заметив проблему и произведя переналадку станка. Чтобы решить эту проблему, нужно было наделить станок человеческой способностью замечать неполадку и останавливаться. Сакити разработал систему андон, которая оповещала работника, обслуживающего станок о том, что нужно вмешаться. Это изобретение стало одним из двух столпов производственной системы Toyota – методологии дзидока (создание машин с элементами человеческого интеллекта). По сути, речь идет о фундаментальном принципе философии Toyota – встраивании качества. Когда возникает проблема, нельзя продолжать работать, считая, что решить ее можно позднее. Нужно остановиться и немедленно исправить положение. Это может отразиться на текущей производительности, но в долгосрочном аспекте она только возрастет, поскольку проблема больше не будет появляться.
6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам
Нельзя предсказать ритм и производительность процессов, если они не являются стабильными и повторяемыми. Основой потока и системы вытягивания служат предсказуемые и повторяемые процессы. Стандартизацию часто путают с отсутствием гибкости, полагая, что она подавляет творческое, индивидуальное начало. Практика Toyota доказывает прямо противоположное. Стандартизируя лучшие методы сегодняшнего дня, компания закрепляет достигнутый уровень. Таким образом, задача непрерывного совершенствования превращается в повышение стандарта, а усовершенствования включаются в новый стандарт. Без стандартизации отдельные сотрудники могут довести собственные методы работы до совершенства, но научиться у них чему-либо можно будет разве что в ходе случайной дискуссии. Если сотрудник перейдет на другую работу, накопленный опыт будет утрачен. Стандарты – это стартовая площадка для подлинного и постоянного новаторства.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной
В эпоху компьютеризации идеалом служат безбумажные офис и производство. Все делается в режиме онлайн. Однако на любом заводе Toyota мы видим бумажные карточки канбан. Для решения проблем используются бумажные флип-чарты, рабочие бригады ежедневно обновляют информацию в вычерченных на бумаге таблицах и графиках. Даже на складах запчастей, где хранятся сотни тысяч деталей, в изобилии используются физические, а не электронные средства визуализации. В Toyota повсюду видны всевозможные ярлыки и метки. Почему? Потому что человек привык смотреть. Ему нужно видеть свою работу, стеллаж для деталей, супермаркет с запасом изделий и иметь возможность определить на глаз – соблюдаются ли стандартные условия, или есть отклонения. Рассматривая понятные и наглядно составленные графики, сотрудники могут вести весьма продуктивные дискуссии. Необходимость следить за компьютером отвлекает внимание от рабочего места. Люди – не роботы, им нужны визуальные индикаторы, и Toyota заботится о создании понятных средств оповещения.
8. Используй только надежную, испытанную технологию
Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печальный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное внимание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются.
В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизменно заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.
III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
Toyota не покупает лидеров, она взращивает их сама. Если нужно найти руководителя для управления подразделением предприятия и критерием при отборе кандидата служит уровень специальных знаний (например, в области логистики) и управленческие навыки, можно найти много прекрасных менеджеров, которые без промедления возьмутся за дело. При этом Toyota в Японии редко нанимает менеджеров со стороны, хотя ей приходится идти на это при создании подразделений за рубежом. По оценке Гари Конвиса, президента завода в Джорджтауне, штат Кентукки, на подготовку нового менеджера со стороны требуется 10 лет, и лишь по истечении этого срока его можно считать самостоятельным и заслуживающим доверия. В техническом центре Toyota в Анн Арбор процесс привлечения менеджеров со стороны определяют не иначе как «болезненный».
Причина этих трудностей в том, что, по мнению Toyota, работа менеджера не сводится к выполнению должностных обязанностей и умению работать с людьми. Менеджеры рассматриваются как носители и проводники дао Toyota. Именно они, более чем кто-либо, должны исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу в решениях, которые принимают, и в подходе к принятию решений. Они должны обучать других дао Toyota. Кроме того, они должны знать работу подчиненных как свои пять пальцев, хотя большинство американских менеджеров убеждены, что это совсем необязательно.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
Когда разговариваешь с сотрудниками Toyota или, как их здесь называют, с «членами команды», неизменно замечаешь одно – в своем отношении к Toyota, ее философии и своей работе они чаще проявляют единодушие, чем расходятся во мнениях. Мы привыкли относиться к «культам» негативно – нам представляются люди, подвергшиеся промывке мозгов, излишне категоричные, зачастую противостоящие культуре существующего общества. Однако для любой сильной организации, которая пережила века, например католической церкви, характерно четкое осознание общей цели и прочная культура, объединяющая ее членов. Прочность организационной культуры предполагает, что ценности и убеждения разделяются всеми членами организации. Toyota обладает чрезвычайно прочной культурой, которую здесь часто называют «генетическим кодом». В Toyota прекрасно понимают важность сохранения этого «генетического кода» у всех членов команды и неустанно заботятся об упрочении культуры.
Сущность дао Toyota – это незаурядные личности и команды, которые руководствуются философией производственной системы Toyota, чтобы достичь непревзойденных результатов. Инструменты, которыми они пользуются, может легко освоить любая компания. Но едва ли плотнику с многолетним стажем, который нечаянно оставил свои инструменты там, где их может взять любой, стоит беспокоиться, что прохожий, подобравший их, займет его место. Позаимствовать у Toyota канбан и андон еще не значит превратиться в бережливое предприятие мирового уровня. Жизнеспособность производственной системы Toyota основана на людях и методах.
11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться
Toyota не давит на своих партнеров, стремясь любой ценой заставить их работать за самую низкую цену. Партнер становится частью Toyota. Одним из обязательств Toyota перед обществом является помощь партнерам, которая позволяет им совершенствоваться. Это составная часть той самой концепции «уважения к человеку», которая имеет совершенно иной смысл, чем понятия вроде «управления персоналом», которые предполагают максимально эффективное использование человеческих ресурсов и не делают особых различий между личностью и железным станком. Глубинная ценность дао Toyota – постановка сложных задач. Именно это – важнейший метод совершенствования сотрудников и партнеров.
IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)
Вы не сможете решить проблему и приступить к совершенствованию, пока в полной мере не разберетесь в ситуации. Это значит, что нужно пойти к источнику проблемы, понаблюдать и проанализировать, что происходит, именно это и называется генти генбуцу. Не пытайтесь решить проблему на расстоянии, изучая информацию, полученную из вторых рук, или глядя на монитор компьютера. Если вы отвечаете за решение проблемы и предлагаете возможные решения, вас могут спросить, видели ли вы все своими глазами. Если вы ответите: «Нет, но я изучал отчеты», будьте готовы, что вас отправят знакомиться с ситуацией на месте. В Toyota твердо убеждены, что люди, которые занимаются решением проблем, должны разобраться во всем досконально, а такое понимание дается только личной проверкой данных. Даже менеджеры и руководители высшего уровня должны лично посетить место, где возникла проблема, и посмотреть, что происходит на самом деле. В культуре Toyota недопустимо, чтобы руководитель обобщал данные отчетов, составленных подчиненными, имея лишь поверхностное представление о происходящем.
13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)
Мнение, что японский менеджмент принимает решения медленно, добиваясь консенсуса, что позволяет обеспечить их быстрое внедрение, стало в литературе общепринятым. Хотя это безусловно верно в отношении Toyota, дело скорее не в консенсусе, а в выявлении и анализе потенциальных проблем и решений и выборе лучшего из возможных вариантов. Метод «пяти почему» позволяет досконально проанализировать первопричины проблемы. Проблема, лежащая на поверхности, редко служит подлинной причиной. Когда сотрудник Toyota представляет решение своему боссу, тот первым делом спрашивает: «Откуда вам известно, что проблема именно в этом?» Второй вопрос: «С кем вы обсуждали этот вопрос, и согласились ли они с вашим решением?» Немаваси представляет собой процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений со всеми заинтересованными сторонами для принятия единодушного решения. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)
Непрерывное совершенствование следует непосредственно за стабилизацией процесса. Его инструментарий включает в себя знаменитый метод «пяти почему» и цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй». Эти методы помогают выявить коренные причины неэффективности или медленной работы и определить действенные контрмеры. Когда ваш процесс стабилен, а потери и неэффективная работа видны всем, вы имеете возможность учиться. Но поскольку обучение организации возможно только через людей, необходимым условием является стабильность кадрового состава, постепенное продвижение по службе и продуманная система преемственности, которые позволяют сохранить накопленные организацией знания. Обучаться – значить идти вперед, опираясь на прошлые достижения, а не начинать все заново с каждым новым проектом… и новым менеджером.
На Западе привыкли воспринимать критику как нечто негативное, и признание собственных недостатков считается признаком слабости. В Toyota к этому относятся совершенно иначе. Если человек способен открыто признать, что что-то идет не так, и определить, какие меры следует принять для того, чтобы проблема не возникла вновь, это считается величайшим признаком силы. В Японии существует более широкая концепция хансей, которая применяется не только в Toyota. Например, если дети совершили недостойный поступок, родители могут предложить детям подумать о нем. Хансей предполагает искреннее сожаление о своих промахах и обещание никогда не повторять ошибку. Даже после успешного запуска автомобиля в производство инженеры Toyota размышляют над промахами, которые были совершены в процессе работы и разрабатывают контрмеры, чтобы не повторять ошибок. Хансей – это установка и философия, которая служит ядром кайдзен, или идеи непрерывного совершенствования.
Как работать с этой книгой
Как уже отмечалось выше, задача создать руководство по дао Toyota на первый взгляд противоречит философии Toyota – обучению на практике, ведь, казалось бы, такое руководство предполагает, что достаточно следовать инструкциям и указаниям. На самом деле мы хотим донести до читателя уроки, которые получили сами, пытаясь помочь компаниям стать бережливыми организациями. Обучающаяся бережливая организация стремится достичь поставленных целей с минимумом потерь за счет постоянного совершенствования. Лучшие спортивные команды совершенствуются с каждым днем – благодаря тренировкам, играм и их анализу. Спортсмен никогда не прекращает учиться. Точно так же должна постоянно учиться и совершенствоваться любая организация. Toyota всегда далека от собственного идеала.
Мы надеемся, что эта книга воодушевит вас, и вы не только найдете в ней ценные рекомендации и ориентиры, которые помогут вам двигаться вперед, но и, возможно, сумеете немедленно применить кое-что на практике. Но не забывайте, что это всего лишь книга. Подлинное обучение происходит изо дня в день. Настоящие уроки дает только жизнь. Если нам удастся вызвать у вас желание подойти к своей деятельности по-новому, поразмыслить о тех уроках, которые преподносит вам жизнь, рассмотреть изложенные концепции в более широком аспекте, мы можем считать, что добились успеха. В любом случае можем заверить вас, что мы практиковали хансей, размышляя над тем, как исправить свои недостатки и усовершенствовать свои навыки в будущем. Надеемся, что вы сделаете то же самое. Желаем вам всего наилучшего на пути освоения бережливого производства.
Часть II
Зачем существует ваша компания?
Глава 2
Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней
Какова философия вашей компании?
Задав этот простой вопрос на работе, вы наверняка встретите недоуменные взгляды. Это все равно что спросить, почему на Земле живут люди. Впрочем, пусть этими проблемами занимаются философы, а мы вернемся к более насущным делам. Компании регулярно составляют планы на следующий год, а наиболее дальновидные – даже на пять лет. Но каково было услышать о том, что для некоторых японских компаний горизонт планирования составляет 500 лет! Вопрос не в том, что будет делать ваша компания через 500 лет. Важно, распространяется ли ваше видение на такие длительные периоды.
Видение Toyota определенно предполагает, что компания будет существовать и через 500 лет. Созданная как семейное предприятие, Toyota превратилась в живой организм, который стремится сохранить себя, чтобы продолжать приносить пользу. Кому? Обществу, людям и всем своим сотрудникам и партнерам.
Если мы спросим, ради чего существует большинство частных компаний, ответом будет одно слово: прибыль. Любой экономист скажет вам: единственное, о чем следует думать компании при рыночной экономике, – это как заработать деньги, как можно больше денег, разумеется, в рамках правовых ограничений. Такова цель. Любая другая цель станет помехой свободному рынку.
Поставим несложный мысленный эксперимент. Представьте, что данные финансового анализа убедительно доказывают, что расформировать вашу компанию и распродать активы по частям выгоднее, чем сохранить предприятие в целостности. Пойдет ли на это ваше руководство? Согласится ли оно достичь цели, распустив компанию и распродав ее по частям?
С точки зрения сторонников чисто рыночной экономики, руководству следует поступить именно так – раздробить и продать компанию. Само собой, можно возразить, что все зависит от конкретных условий. Возможно, изменив стратегию, компания за 10 лет сумеет повысить свою рентабельность настолько, что продажа станет невыгодной. А может быть, следует подождать 15 лет. Но дело не в продолжительности отрезка времени. Главный вопрос: ради чего существует эта компания? Если данное предприятие имеет исключительно финансовые цели, оно добьется их, будучи расформированным и распроданным в определенный момент с учетом расчета риска и вознаграждения. Если же в существовании компании есть иной смысл, тогда ее продажу, даже с прибылью, следует признать ошибкой.
Принимая во внимание цель Toyota, можно сказать, что если бы компания была расформирована, а отдельные предприятия проданы с хорошей прибылью, это было бы несомненной ошибкой. Если бы Toyota прекратила свое существование как компания, вместо того чтобы приносить пользу обществу, не говоря уже о сотрудниках и партнерах, она принесла бы лишь краткосрочную прибыль своим владельцам. Закладывая фундамент обучающегося бережливого предприятия, ответьте на принципиальный вопрос: сколько надо инвестировать в достижение цели компании? Этот вопрос актуален для любой деловой операции. Любое вложение капитала в совершенствование компании, ее людей и партнеров заставляет задавать его вновь и вновь. И если вы не в состоянии на него ответить, возможно, вам просто не стоит браться за освоение бережливого производства. Вместо этого вы можете позаимствовать некоторые инструменты из копилки бережливого производства, составить карту процесса, частично избавиться от потерь и снизить издержки. Но, избрав такой путь, ваша компания не станет обучающимся бережливым предприятием. Бóльшая часть советов и рекомендаций, которые даны в этой книге, будет неприменима к вашей компании. Поэтому вам лучше прочесть книгу по финансовому анализу.
Итак, рано или поздно вам придется задать себе трудный вопрос: ради чего существует наша компания? И это не философствование на отвлеченные темы. В этой главе мы поговорим о том, как подойти к осмыслению цели компании, и дадим ряд рекомендаций по закладке фундамента обучающегося бережливого предприятия.
Понимание цели изнутри и извне
Что значит для организации осознавать свою цель? Если цель состоит лишь в том, чтобы делать деньги, повесьте на видном месте плакат, на котором красуется знак доллара, и забудьте о высокопарных программных заявлениях. Если же ваша цель не сводится к деньгам, подумайте, чего вы хотите добиться как в рамках самой компании, так и за ее пределами. Что вы намерены дать заинтересованным лицам внутри компании? Какой отдачи вы ждете от них и что они получат взамен? Какое воздействие вы рассчитываете оказать на внешний мир?
Миссия компании имеет две составляющие, поскольку затрагивает не только бизнес, но и людей. На рис. 2–1 главная цель компании представлена в виде комбинации внешних и внутренних целей в отношении людей и бизнеса. На этой матрице показаны программные заявления в рамках главной цели, краткосрочные и долгосрочные цели компании.
Краткосрочные цели в каждой ячейке представляют собой позиции, желанные для любой компании: отлаженные внутренние процессы, умелые сотрудники, надежные партнеры, которые выполняют свои обязательства, получение прибыли. Все это лежит на поверхности. Куда сложнее добиться искренней приверженности высшего менеджмента философии долгосрочной перспективы. Давайте разберемся с долгосрочным аспектом для каждой из четырех целей.
Бережливые системы
Чтобы упростить дело, давайте начнем с того, что знают о Toyota все – с технической составляющей, т. е. с производственной системы Toyota. TPS сокращает время от заказа потребителя до поставки конечного продукта за счет устранения потерь, не добавляющих ценности. В результате возникает процесс, который обеспечивает высокое качество при низких затратах и своевременных поставках и позволяет Toyota зарабатывать деньги, не складируя непомерного количества запасов. Подобные бережливые процессы используются при разработке продукции, причем по срокам разработок Toyota опережает всех своих конкурентов, модернизируя конструкцию и улучшая внешний вид быстрее, качественнее и с меньшими затратами. Принципы бережливого производства в Toyota распространяются даже на вспомогательные функции – продажи, снабжение, инженерное обеспечение производства и планирование – хотя здесь бережливые процессы далеко не так формализованы, как в производстве и разработке продукции.
При этом далеко не все понимают, что бережливые системы – это не только приемы и инструменты, но и философия. Несложно разобраться, каким образом устранение потерь при помощи инструментов бережливого производства позволяет получить быструю финансовую отдачу. Но как насчет необходимости идти на определенные потери в краткосрочном аспекте, с тем чтобы избавиться от них в долгосрочной перспективе? Задумайтесь над следующими ситуациями:
1. С рабочим, который занимается созданием добавленной ценности, следует обращаться как с хирургом, обеспечив его всеми необходимыми инструментами и деталями, чтобы он мог не отвлекаться от работы по добавлению ценности. Это может потребовать подготовительной работы, в ходе которой не происходит создания добавленной ценности. Скорее всего, потребуется заранее подобрать набор инструментов или уложить детали в контейнеры нужного размера, а рабочему, который занимается транспортировкой грузов, придется достаточно часто подавать их на рабочее место, где выполняется работа по добавлению ценности.
2. Для уменьшения размера партии и улучшения потока деталей в системе может потребоваться чаще менять инструментальную оснастку оборудования, что повлечет дополнительные затраты на переналадку. Методика быстрой переналадки оборудования (SMED, single minute exchange of dies)[2] помогает значительно сократить затраты и время переналадки, однако многие компании стремятся использовать сэкономленное время не для снижения размера партии, а для изготовления большего количества деталей, что ведет к перепроизводству.
3. Чтобы повысить качество и снизить время разработки продукции, возможно, придется вложить средства в преданных своему делу главных инженеров, которые хотя и руководят проектами, но не управляют непосредственно людьми, работающими над проектом. Это дополнительная функция, которая выходит за рамки обычных обязанностей руководителя проекта. Главные инженеры несут огромную ответственность и должны получать за свой труд достойное вознаграждение.
4. Повышение качества при выпуске на рынок нового товара может потребовать привлечения высококонкурентных в техническом отношении поставщиков на ранних стадиях процесса. Поскольку вам не нужны те, кто берет только дешевизной, вы должны сознавать, что поначалу ваши затраты на единицу продукции возрастут.
Иными словами, чтобы получить высококачественные бережливые процессы, которые позволят сэкономить деньги в долгосрочной перспективе, на начальном этапе вам, возможно, придется сделать некоторые инвестиции. Дело осложняется тем, что подсчитать экономию от того или иного мероприятия, которое требовало вложения денег, бывает очень нелегко. К примеру, как подсчитать прибыль, которую принесло уменьшение размеров партии, и сопоставить ее с затратами на более частую переналадку?
Можно рассчитать затраты на рабочую силу, но определить выгоду от уменьшения размеров партии куда сложнее. На самом деле, если бы можно было шаг за шагом определить выгоду, которую принесли все изменения, мы не высказывались бы о бережливом производстве как о системе. Поэтому, говоря о бережливых системах, следует понимать, что их философская составляющая первична, а технология вторична.
Не относитесь к бережливым системам как к изолированным техническим проектам
Инструменты бережливого производства бывают весьма эффективными. Так, проведя недельный практический семинар по кайдзен, многие компании обнаруживают, что они могут сэкономить площади, повысить производительность и качество, и все это – одним махом, просто красота! Некоторые компании даже рассчитывают в конце каждого семинара рентабельность инвестиций. К сожалению, чтобы создать подлинно бережливую систему, требуется построить единый неразрывный поток создания ценности, а это обычно выходит за пределы возможностей отдельных мероприятий по кайдзен. Кроме того, рентабельность инвестиций далеко не всегда поддается определению. Не пытайтесь сформировать бережливую систему, доказывая необходимость каждого отдельного усовершенствования. Идя по пути наименьшего сопротивления, вы не сумеете создать жизнеспособную структуру, которая будет уничтожать потери и приносить большие деньги.
Обучающееся сообщество
Во многих подразделениях Toyota TPS называют «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Когда Тайити Оно решил построить операции таким образом, чтобы устранить потери как внутри них, так и на стыках, он сделал удивительное открытие. Если все процессы связаны друг с другом, проблемы немедленно проявляют себя. Если не придумать, что делать, работа просто остановится. Как только было сделано это открытие, со случайностями было покончено. Оно пришел к выводу, что подлинная сила бережливых систем в том, что они делают проблемы явными и заставляют людей думать.
Однако если то, чему научился один работник, не станет достоянием остальных, едва ли это отдельное достижение скажется на компании в целом. Повторное изобретение уже известного – тоже потери. Следовательно, необходимо инвестировать капитал в системы обучения, чтобы сохранить знания, приобретенные в ходе принятия контрмер, и иметь возможность применить эти знания вновь. Обучение порождает новый стандарт, который служит фундаментом для дальнейшего обучения.
Обучающееся сообщество – это прежде всего люди, которые способны учиться. Без таких людей обойтись нельзя. Помимо этого, сообщество предполагает чувство причастности, которое не свойственно временным работникам: они знают, что при первом же экономическом спаде их сократят. Принадлежность к сообществу предполагает взаимную ответственность: человек отвечает перед коллективом, а коллектив – перед человеком.
Поделиться книгой: