Помоги проекту - поделись книгой:
Toyota вкладывает в своих сотрудников очень много, подробнее мы расскажем об этом в главе 11. К примеру, на то, чтобы подготовить первоклассного инженера, который готов к выполнению основных видов работ, в Toyota уходит около трех лет. Если спустя три года инженер увольняется, для компании это – напрасно потраченные деньги. Три года нужны для того, чтобы научить инженера думать, решать проблемы, обмениваться информацией и выполнять свою работу в соответствии с дао Toyota. Его обучение не сводится только к овладению основными техническими навыками.
Мы видим, что Toyota рассматривает собственных сотрудников сквозь призму дао Toyota. Именно поэтому ее капиталовложения в людей ориентированы на долгосрочную перспективу. Дао – это среда, которую должны впитать все сотрудники.
Бережливое предприятие
Философия компании продолжает свое развитие. Приблизительно 70–80 % компонентов автомобилей Toyota разрабатываются и собираются внешними поставщиками, а значит, качество продукции Toyota определяется качеством поставок. Toyota понимает, что потребители не простят ей брак, даже если деталь изготовил внешний поставщик. Ответственность за качество несет сама Toyota. Единственный способ оправдать доверие потребителя – позаботиться о том, чтобы поставщик был подлинным приверженцем бережливых систем, представлял собой обучающееся сообщество и был таким же бережливым предприятием, как сама Toyota. Каждый ее поставщик – часть общего потока создания ценности, единой системы производства.
Инвестиции Toyota в поставщиков порой кажутся противоречащими здравому смыслу. Но вспомните, что произошло несколько лет назад, когда на заводе, который производил для Toyota дозирующие клапаны, случился пожар и завод сгорел. Дозирующий клапан – важная часть тормозного механизма, который используется в автомобилях Toyota по всему миру. Toyota совершила ошибку, рассчитывая только на одного поставщика данного вида изделий, на один завод-изготовитель. При наличии трехдневного запаса клапанов в цепочке поставок, после пожара 200 поставщиков и подразделений компании столкнулись с необходимостью срочно организовать производство дозирующих клапанов, прежде чем этот запас иссякнет. Без каких-либо просьб со стороны Toyota, за изготовление дозирующего клапана взялись 63 разных предприятия. Сколько стоит такая преданность? Она позволяет Toyota выстроить цепочку из бережливых поставщиков и знать, что в критической ситуации она сможет мобилизовать для решения проблем все ресурсы. Этот поразительный пример показывает, что, вкладывая средства в бережливое предприятие, Toyota создала мощное стратегическое оружие.
Создание добавленной ценности
Что побуждает руководителей Toyota вставать по утрам, отправляться на работу и принимать верные решения с учетом долгосрочной перспективы? Если бы их цель сводилась к извлечению максимальной личной выгоды, как предполагает ряд экономических теорий, они не стали бы делать то, что делают. Джим Пресс, исполнительный вице-президент и генеральный директор Toyota Motor Sales, признал, что общая сумма его вознаграждения значительно ниже, чем у сотрудников на аналогичных должностях в американских автомобильных компаниях. Когда его спросили, почему он мирится с таким положением, он сказал: «Мой труд хорошо оплачивается, а я наслаждаюсь своей работой. Я счастлив, что справляюсь со своим делом. Смысл [денег] в том, чтобы иметь возможность вкладывать в будущее, продолжать свое дело… и приносить пользу людям и обществу».
Услышав подобное, мы в большинстве случаев попросту усмехнемся и заметим, что это очень милый и совершенно нереалистичный взгляд на жизнь. Но Джим Пресс говорил весьма искренне. Он убежден в своей правоте. И поскольку он один из высших руководителей Toyota в Северной Америке, его мнение много значит для других людей.
Если единственная цель компании сводится к выплате дивидендов акционерам и больших бонусов высшему руководству, нет смысла стремиться преобразовать ее в бережливое предприятие и инвестировать в создание обучающейся организации. При таком «подсечно-огневом» бережливом производстве даже бережливые системы будут работать лишь на краткосрочное снижение цен. Все завязано на философии. А при отсутствии этой составляющей четырехкомпонентная модель дао Toyota рухнет.
Формирование бережливой системы подобно откладыванию денег в пенсионный фонд. Прилагая усилия и жертвуя чем-то сейчас, вы будете пожинать плоды в будущем. Процесс внедрения потребует затрат времени и ресурсов в настоящем ради вероятных прибылей в будущем. Подобно инвестированию капитала, ключ к успеху состоит в том, чтобы начать как можно раньше и не останавливаться.
Создай собственную философию
К сожалению, чтобы разработать собственную философию, недостаточно ознакомиться с философией Toyota. Столь же безрезультатны попытки воспользоваться преимуществами производственной системы Toyota (TPS), воспроизводя систему канбан или копируя ячейки, которые вы видели у поставщика Toyota. Эти реалии жизнеспособны лишь в условиях культуры Toyota. Без упорного труда здесь не обойтись. Вам необходимо разработать собственную философию.
Разумеется, вам не придется начинать с нуля. Вы можете опираться на то, что знаете о Toyota – прекрасном образце для подражания. Кроме того, есть много других компаний и организаций, у которых есть чему поучиться. Но так же, как, наблюдая за блестящим теннисистом, вы не научитесь играть в теннис, так и здесь вам не обойтись без практики, поскольку самое важное – это навыки, приобретенные с опытом. Главное в том, как вы ведете себя изо дня в день и… чему вы учитесь.
Для начала нужно собраться вместе и критически оценить текущую ситуацию. В Toyota это основа любого процесса совершенствования. Что представляет собой наша культура на сегодняшний день? Каковы ее истоки? Принцип генти генбуцу гласит, что вы должны разобраться в ситуации, увидев ее своими глазами. Эта работа позволит вам неплохо размяться. Вам придется пойти и поговорить со своими сотрудниками и менеджерами. Какова ваша культура на деле? Соответствует ли она программным заявлениям? Здесь вы непременно обнаружите расхождения. Такие расхождения существуют и в Toyota, хотя там, как мы полагаем, они меньше, чем в большинстве компаний.
Каким вы видите будущее своей философии? Какой, по вашему мнению, она должна стать? Каков ваш подход? Модель, представленная на рис. 2–1, поможет вам обратить внимание на ее важнейшие составляющие. Какой внешний и внутренний облик вам хотелось бы придать своей компании в ее отношении к людям и к бизнесу?
Что касается бизнеса, вам следует осмыслить его в общем контексте корпоративной стратегии. Без тщательно разработанной стратегии вашей компании не стать рентабельным, процветающим предприятием. Литература, посвященная стратегии, весьма обширна. В статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review (ноябрь – декабрь, 1996), один из крупнейших специалистов в области стратегии Майкл Портер ставит прямой вопрос: «Что такое стратегия?». Далее он излагает свои соображения:
В условиях необходимости повышения производительности, качества и скорости менеджеры берут на вооружение такие инструменты, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бенчмаркинг и реинжиниринг. Это позволяет добиться поразительного улучшения операционных показателей, но очень редко ведет к устойчивой рентабельности. Акцент на инструменты затмевает внимание к стратегии. Хотя операционная эффективность необходима для успешной работы, ее одной недостаточно, так как скопировать методы – дело несложное. Сущность стратегии состоит в том, чтобы выбрать уникальную позицию. Такая позиция опирается на определенные модели поведения, и воспроизвести эти модели куда труднее.
В своей статье Портер высказывает много интересных соображений. К примеру, он утверждает, что пока стратегия не начала определять все ваши действия, у вас нет стратегии в подлинном смысле слова. От каких прибыльных бизнесов вы откажетесь из-за того, что они идут вразрез с вашей стратегией? Если таковых нет, значит, считает Портер, у вас нет стратегии. Кроме того, он говорит о моделях поведения, которые позволяют трансформировать стратегию в действия, и приведении таких моделей поведения в соответствие со стратегией, – то, что так наглядно демонстрирует система Toyota.
Если у вас есть прекрасная стратегия, которая четко определяет, как стать непревзойденным генератором добавленной ценности, вам придется заполнить оставшиеся три ячейки. Они тоже имеют отношение к «моделям поведения», о которых говорит Портер. Каким должно быть операционное совершенство, чтобы достичь стратегического видения бизнеса? Иными словами, что должны представлять собой бережливые системы, которые обеспечивают достижение внешней цели бизнеса? Какие люди нужны для поддержания такого стратегического видения бизнеса в самой компании и в ее партнерах? Ответы на все эти вопросы и определяют философию вашей компании.
Взглянуть на бизнес со стороны и принять избранный путь – прекрасное начало для высшего руководства, и оно стоит того, чтобы взяться за дело. Вам следует провести подготовительную работу, чтобы оценить текущее состояние дел. Оглянитесь на историю своей компании, оцените ее наследие и задумайтесь о том, как формировалась ее культура. Однако, расходясь после такого собрания с предвкушением возрождения и грандиозных перспектив, не забывайте, что это только начало пути.
Живи в соответствии со своей философией
Во введении книги «Дао Toyota» приводятся слова Фудзио Тё, президента Toyota и ученика Оно:
Самое важное, что все составляющие [дао Toyota] в совокупности работают как единая система. Дао нужно практиковать изо дня в день, упорно и последовательно, без авралов и спешки.
Каким суровым человеком надо быть, ставя столь высокую планку! Воплотить философию в жизнь в режиме аврала непросто, однако сделать ее естественным делом и неустанно практиковать кажется попросту невозможным.
И самое сложное: кому придется отвечать за воплощение философии в жизнь? Разумеется, руководству. Высшее руководство, менеджеры, директора, мастера и все остальные должны сделать философию компании своим образом жизни, упорно и последовательно исповедуя ее изо дня в день. Лидеры должны воодушевлять других личным примером, не отступая ни на шаг.
Для этого требуется подлинная приверженность избранному пути на всех уровнях, начиная с высшего руководства. Речь идет не об абстрактной готовности поддержать бережливое производство, а о преданности «подходу», который включает понимание целей бизнеса, видение процессов, отношение к людям и создание обучающейся организации.
Руководству предстоит взять на себя комплекс обязательств, необходимых для освоения дао Toyota, которые сведены воедино и увязаны с принципами менеджмента Toyota в четырехкомпонентной модели на рис. 2–2. Каждый из принципов менеджмента согласован с философией – осмыслением цели, процесса, человеческого фактора и решения проблем. Во внутреннем документе «Toyota Way 2001» президент Тё стимулировал столь необходимую в среде руководства преданность делу. Чтобы сделать дао Toyota образом мышления своих лидеров, на Toyota была разработана всеобъемлющая программа подготовки руководства. Эта подготовка включает подробный разбор конкретных ситуаций, в ходе которого менеджеры критически оценивают подход директора завода к запуску предприятия с учетом всех принципов дао Toyota. Кроме того, в рамках программы подготовки менеджеры выполняют проекты по совершенствованию процессов, практикуя соответствующие методы Toyota. В стороне не остается ни один менеджер. Обучение продолжается около шести месяцев, и это лишь небольшая часть работы, стимулирующей приверженность дао Toyota.
Заключи неписаный договор с сотрудниками и партнерами
Если мы хотим получить в долгосрочной перспективе сообщество совместно обучающихся сотрудников, необходимо строить отношения с людьми на основе долгосрочных соглашений. По сравнению с США в Японии придается меньшее значение официальным документам и судебным тяжбам. Здесь куда важнее личные встречи, устные обязательства и взаимопонимание в отношении сути дела. Toyota не дает письменных гарантий занятости или обязательств продолжать отношения с поставщиком, который безупречно выполняет свою работу. Тем не менее всегда существует неписаный договор, нерушимый и безупречно ясный.
Смысл такого договора стал понятен в 1948 году, когда президент и основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда подал в отставку. Японская экономика была в плачевном состоянии, а долги Toyota в восемь раз превосходили ее капитал. Кийтиро пытался решить проблему, идя на уступки по поводу зарплаты, но сделал вывод, что сумеет сохранить жизнеспособность компании, только если уволит 1600 рабочих. Но он совершил необычный поступок. Он взял ответственность на себя и ушел первым. И тогда 1600 рабочих согласились добровольно оставить компанию. Для Toyota это было тяжелым шагом. Именно тогда руководство Toyota торжественно пообещало, что не допустит повторения этой страшной ситуации. Это одна из причин, по которым Toyota столь осмотрительна в финансовом отношении, хотя резервы денежной наличности компании исчисляются десятками миллиардов долларов.
В книге «Дао Toyota» вы найдете историю завода TABC в Лонг Бич, Калифорния, где в 1972 году Toyota наладила производство платформ грузовиков. В 2002 году компания решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Вы думаете, что все дело было в дешевой рабочей силе? Найдите в Интернете сайт завода TABC, и вы узнаете, что «в 2004 году, когда производство платформ грузовиков было переведено в TMMBC, TABC начал работать на Hino Motors, собирая грузовики коммерческого образца для продажи в Северной Америке, а с 2005 года завод займется сборкой четырехцилиндровых двигателей». Так и произошло… Завод TABC продолжает работать, избежав остановки производства и увольнений. У Toyota был ряд причин для перевода производства платформ грузовиков в Мексику, однако компания не стала закрывать TABC и увольнять рабочих, честно трудившихся и отлично справлявшихся со своей работой.
Обязательства, которые взяла на себя компания, очевидны: Toyota не намерена увольнять добросовестных сотрудников, если речь не идет о последнем средстве спасения. Сотрудники, которые не справляются со своей работой, получают предупреждение и должны показать, что стараются исправить положение.
Подобно прочим компаниям у Toyota случаются взлеты и падения на рынке. Чтобы сгладить колебания, компания использует гибкую кадровую политику. Прежде всего она вправе нанимать сколько нужно временных работников (контрактников). Их численность может составлять до 20 % рабочей силы. Компания не несет перед контрактниками таких же обязательств, как перед постоянными сотрудниками. При этом отношения Toyota с компаниями, предоставляющими временных работников, носят долгосрочный характер. В ответ на понимание ее потребностей Toyota бесперебойно обеспечивает таких партнеров заказами. Гибкости кадровой политики способствует и помощь аффилированных компаний из группы Toyota: при необходимости эти компании могут временно предоставить своих сотрудников Toyota или, наоборот, трудоустроить сотрудников Toyota у себя.
Перед вашей компанией стоит простой вопрос: каковы условия вашего неписаного договора с сотрудниками? Здесь следует вновь начать с исторического экскурса, и возможно, его результаты покажут, что можно оставить все как есть. Однако если окажется, что сотрудники набираются и увольняются по желанию начальства, которое принимает во внимание лишь состояние рынка и показатели ROI при ликвидации предприятия, вам придется чем-то пожертвовать. Либо измените условия договора, либо забудьте о создании обучающегося бережливого предприятия.
Сохраняй постоянство цели
Множество крупных компаний добились значительных успехов на пути создания бережливого предприятия. Обычно все начинается с того, что кто-то из операционных руководителей – вице-президент, а иногда и менеджер среднего звена – решает всерьез разобраться, что может дать компании бережливое производство. Часто этот интерес вызван потребностью решить существующие проблемы бизнеса, такие как снижение нормы прибыли, требующее резкого сокращения затрат, или желание расширить бизнес при минимуме инвестиций. Приглашаются консультанты по бережливому производству, назначается ответственный за программу преобразований, и – о чудо! – бережливое производство работает! Процессы совершенствуются, поток материалов оптимизируется, а показатели результативности работы компании растут – по меньшей мере на тех участках, где оно применяется.
Успех воодушевляет, и нет ничего приятнее, чем достижение целей бизнеса. Далее происходит следующее. Бережливое производство распространяется все шире и шире, и компания стремится к дальнейшему повышению результатов. Все больше сотрудников осваивает инструменты бережливого производства и берется за новые проекты. Компания продолжает добиваться улучшений на разных участках, но в какой-то момент понимает, что отдельные составляющие не работают как единая система. Кроме того, выясняется, что достижения нестабильны, технические изменения постепенно сходят на нет, и все возвращается на круги своя. Чтобы нововведения работали как единая устойчивая система, нужен еще один решительный шаг вперед. Высший менеджмент должен понять, что бережливое производство не сводится к набору инструментов и методов. Это образ мышления, определяющий весь процесс управления.
Компании, которые сумели перейти от отдельных инструментов и методов к философии менеджмента и системному подходу, начинают уделять основное внимание преобразованию культуры. Что мы понимаем под культурой? Это общая система ценностей, убеждений и установок. Главное в том, что она едина для всех. Прочная культура сохраняется независимо от смены руководителей. Постоянство цели определяется устойчивой культурой, которая начинается на уровне высшего руководства и передается от одного поколения лидеров к другому. Основы культуры менеджмента Toyota были заложены, когда Сакити Тоёда основал в 1926 году Toyoda Automatic Loom Works. Принципы дао Toyota развиваются, однако это развитие идет в русле убеждений Сакити Тоёда. Речь идет почти о 80 годах развития культуры, определяющей постоянство цели. С исторической точки зрения это ничтожный отрезок времени. Однако большинству компаний, где руководство сменяется через каждые два-три года и каждый новый лидер приносит собственную философию, и не снилась подобная стабильность.
Так как же добиться того, что Эдвард Деминг называл «постоянством цели»? Ответ очень прост – нужна преемственность руководства. Вам нужна команда лидеров-союзников, которые разделяют единое видение компании. Это требует долгого и упорного труда. Однако, добившись этого, вы создадите свою культуру. Чтобы сохранить ее, в дальнейшем нужно воспитать собственных лидеров. Это требует системы передачи власти. Любой руководитель со стороны должен для начала поработать на низовом уровне, его нужно заботливо взращивать и обучать вашим подходам несколько лет.
Что делать, если у вас нет преданных делу руководителей? Тогда придется начать с чего-то другого. Лучше всего – с мероприятий, которые позволят усовершенствовать процессы и улучшить финансовые результаты. Воспользуйтесь этим, чтобы привлечь внимание руководства и начать завоевывать сторонников снизу вверх. Если вам не удастся изменить образ мышления высшего руководства, по меньшей мере вы сможете усовершенствовать ряд процессов и многому научиться.
ЛОВУШКА
Многие компании устраивают выездные собрания, на которых провозглашается ласкающая слух формулировка миссии компании – удовлетворение потребителей, делегирование полномочий сотрудникам, непрерывное совершенствование и т. д. и т. п. Хотя для начала это совсем неплохо, не следует забывать, что к программному заявлению следует относиться всерьез. Поведение, которое идет вразрез с подобными декларациями, немедленно говорит давно потерявшему терпение сотруднику, что взятые обязательства не имеют ничего общего с реальностью. Это ведет к утрате доверия, и программное заявление становится бессмысленным. Более того, оно оказывает на сотрудников деморализующее влияние.
Вопросы для самопроверки
1. Соберите заявления о ценностях вашей компании (подсказка: важнейший источник – миссия).
2. Сравните провозглашенные ценности, установки и миссию с тем, что компания представляет собой на деле. Обратитесь к модели на рис. 2–1. Оцените ценности и миссию вашей компании в свете этой модели.
а) Затрагивает ли главная цель вашей компании содержимое только одной из четырех ячеек, или она включает их все – внутренние и внешние цели в отношении людей и бизнеса?
б) Имеется ли у вас четкий и последовательный неписаный договор о взаимоотношениях с сотрудниками?
в) Рассматриваете ли вы своих сотрудников как партнеров или как один из видов переменных издержек?
г) Меняется ли философия компании с приходом нового генерального директора или сохраняется постоянство цели?
3. Используйте возможности выездных мероприятий или организуйте такое мероприятие, чтобы обсудить и письменно сформулировать кредо своей компании. Оно должно опираться на сильные стороны и уникальные особенности вашей компании.
4. Приступайте к обучению всех лидеров философии вашей компании.
Часть III
Создание бережливых процессов на вашем предприятии
Глава 3
Приступаем к сокращению потерь
Бережливое производство – это устранение потерь
Разговоры о бережливом производстве вошли в моду. Наслушавшись рассказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство, руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы выжить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережливое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом, возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчиненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обучения, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий – «канбан», «андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т. д. и т. п., – и наконец, взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего начать? – спрашивает он. – Наши процессы не похожи на примеры, которые мы разбирали на занятиях».
К сожалению, каждый процесс имеет свои особенности, и нельзя механически перенести изученную систему канбан или организации ячеек на ваше предприятие. Не исключено, что метод, используемый Toyota, вообще не годится для ваших условий в его изначальном виде. Так многие приходят к выводу: «У нас бережливое производство не работает».
Услышав подобное, мы просим наших студентов или клиентов сделать шаг назад. Действительно, может оказаться, что использование канбан и создание супермаркета не решает проблему. Но не стоит сдаваться без боя. Давайте вернемся к базовым принципам. Отправной точкой при создании потока для нас является следующее высказывание Тайити Оно, которое он сделал в 1988 году:
Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности.
После этого мы спрашиваем: «Заинтересованы ли вы в сокращении времени выполнения заказа? Есть ли у вас потери, не добавляющие ценности, которые вы можете устранить?» Разумеется, мы получаем положительный ответ, ведь любой процесс содержит потери, которые по-японски называются муда.
В основе дао Toyota лежит внешне простая, но на самом деле весьма сложная задача выявления и устранения потерь во всех видах деятельности. Когда вы рассматриваете процесс как временную ось операций, движения материала и потоков информации и составляете карту процесса от начала и до конца, вы обнаруживаете ошеломляющее число потерь, – обычно их куда больше, чем действий, добавляющих ценность. Однако выявить потери – не значит избавиться от них. Самое трудное – разработать систематический метод их постоянного выявления и устранения. Единичный случай ликвидации потерь может дать ощутимые результаты, но лишь регулярное непрерывное совершенствование позволит вам добиться улучшений в масштабе всей системы, плоды которых пожинает Toyota.
Принципиальным моментом устранения потерь в организации является парадокс: чтобы совершенствоваться, нужно ужесточить условия. Невозможно создать подлинно бережливое производство, не испытывая неудобств. К сожалению, не существует ни «волшебной пилюли», ни «серебряной пули», которые позволили бы добиться желаемого результата, ничем не жертвуя. Как мы увидим далее, если операции связаны друг с другом, например, если они выполняются внутри одной ячейки, при остановке одного процесса тут же останавливается другой. Неполадки на отдельном участке немедленно вызывают сбой в другой части процесса.
«О чем же думал Оно-сан?» – спросите вы. Разумеется, можно добиться некоторого усовершенствования, не испытывая лишений. Всегда есть не оправданные какими-либо разумными соображениями «крупные потери», которых можно избежать. Так, недавно мы слышали о производственной компании, которая решила освоить бережливое производство, чтобы уменьшить огромные запасы на каждой стадии процесса. Менеджеры этой компании наняли консультанта, и тот продал им программное обеспечение для планирования производства. Такая программа позволяет рассчитать необходимый для поддержания потока объем запасов на всех этапах процесса. С тех пор компания стала ограничивать количество запасов согласно модели, рассчитанной компьютером. Количество запасов сократилось, и консультант стал героем дня. Кроме этого, в процессе ничего не пришлось менять. Никаких неудобств! Казалось, все просто прекрасно.
К сожалению, других улучшений не произошло. За счет сокращения запасов компания добилась определенной экономии средств, но досадные проблемы – простои оборудования, длительная переналадка, которая ограничивает гибкость, задержки из-за нехватки необходимых потребителю деталей и бесконечное «тушение пожаров» – никуда не пропали. Хотя потери сократились, первопричины проблем, которые порождали эти потери, остались. И со временем уровень запасов вновь начал расти.
Подлинный успех может быть лишь результатом процесса совершенствования, нацеленного на выявление потерь. Такой процесс предполагает установление коренных причин проблем и принятие контрмер для их устранения. К сожалению, это куда сложнее, чем установка нового программного обеспечения. Настоящий успех требует соблюдения трех условий:
1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии, а не бросать все силы на бездумное применение инструментов бережливого производства (канбан, 5S и т. д.).
2. Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе. Это позволит не акцентировать внимание только на тех методах, которые дают возможность не испытывать неудобств.
3. Тщательно продумывать планы внедрения, предусматривая систематическое, циклическое и непрерывное устранение затрат.
ЛОВУШКА
Мы часто бываем на заводах, где созданы прекрасно скомпонованные ячейки, но отсутствует глубинное понимание цели. На предприятии, производящем выхлопные системы, в одной ячейке скопилась целая груда всевозможных деталей. И все это называлось «потоком единичных изделий». К сожалению, как раз перед нашим приходом на ряде операций работа пошла быстрее, чем на остальных, а для складирования собранных узлов не оказалось места. Вместо того чтобы остановить работу, рабочие продолжали перепроизводство и складывали узлы на пол. Директор завода нервно улыбнулся и сказал: «Учишь их, учишь, а они никак не возьмут в толк, что такое поток единичных изделий». Он отчитал рабочего, виновного в случившемся, и мы двинулись дальше. Стало понятно, что руководство не готово иметь дело с неприятной ситуацией, а четко определенные процедуры (стандарты) и ментальность, предполагающая «остановку процесса для немедленного устранения проблемы», отсутствуют. Директор завода не проникся дао Toyota. Он усвоил лишь форму, но не сущность потока.
На Toyota выделяют семь основных видов потерь – действий, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Перечисленные ниже потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Мы дополнили этот список восьмым видом потерь.
1. Перепроизводство. Производство изделий раньше времени или в большем количестве, чем требуется потребителю. Производство раньше чем нужно или в чрезмерном количестве ведет к избытку запасов и порождает другие потери, например излишек рабочей силы, складских помещений, а также затраты на транспортировку. Перепроизводство относится как к материальным запасам, так и к информации.
2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, ожидают следующей рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства с места на место, даже если речь идет о небольших расстояниях. Перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада или между операциями.
4. Излишняя или неправильная обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая ведет к лишним движениям и появлению дефектов. Потери возникают также при попытке достичь более высокого качества, чем требуется. Иногда излишняя обработка – результат стремления заполнить время ожидания.
5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, ведет к устареванию продукции, повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. Лишние движения. Все движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы, но которые не добавляют ценности: поиски нужных деталей, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.
Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно – источник большей части остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избытку запасов на последующих стадиях. Изделия лежат и ждут очередного этапа обработки. Следует отметить, что Оно придавал такое значение первым семи видам потерь именно потому, что они порождают явление, которое мы назвали восьмым видом потерь. Перепроизводство, избыток запасов и т. д. скрывают проблемы, и у работников отсутствует стимул думать. Сокращение потерь выявляет проблемы и побуждает людей реализовать свой творческий потенциал для их решения.
Далее в этой главе речь пойдет о сокращении потерь в общем плане. Мы поговорим о нем в связи с философией Toyota в целом. Кроме того, мы остановимся на составлении карт потока создания ценности как методологии, позволяющей получить общую картину сокращения потерь. В главах 4–9 мы более подробно расскажем об отдельных инструментах и методологиях сокращения потерь в потоке создания ценности.
Философия долгосрочной перспективы применительно к сокращению потерь
В последние годы ажиотаж вокруг освоения бережливого производства стал напоминать навязчивую идею, словно речь идет о процессе, в котором существует определенный конечный пункт. Несомненно, что методы Toyota привлекают внимание быстрой отдачей и крупными прибылями, и в стремлении к подобным результатам нет ничего дурного. Проблемы начинаются тогда, когда погоня за краткосрочными результатами сталкивается с философскими составляющими, которые требуют учета долгосрочной перспективы.
К примеру, мы провели множество практических семинаров по ускоренному усовершенствованию, которые иногда называют «блиц-кайдзен». Выявлять потери, предлагать новаторские идеи по их сокращению и осуществлять преобразования приятно и интересно. Результаты почти всегда изумляют. Новый процесс занимает лишь малую толику прежнего пространства, проясняется понимание потока, нередко появляется возможность высвободить часть работников и выявить излишки оборудования, порождающие перепроизводство. Отпраздновав успех, группа расформировывается. Однако спустя две недели с момента остановки процесс возобновляется, на ряде операций возникает перепроизводство, информация на досках визуального контроля не обновляется, а сотрудники то и дело занимаются «тушением пожаров».
Типичная причина – отсутствие системы поддержки, которая обеспечивает стабильность результатов, достигнутых во время недельного семинара. К примеру, нехватка умелого руководства. Нет стандартного плана действий на случай возникновения аварий. Не отработан процесс технического обслуживания оборудования. Хотя информация о стандартизированной работе вывешена на всеобщее обозрение, никто не следует стандартной процедуре и не понимает ее. Менеджер, не имеющий необходимого опыта, постепенно возвращается к старому процессу, не обращая внимания на скопление запасов и пытаясь обеспечить соблюдение графика административными методами.
Дао Toyota предполагает создание жизнеспособной обучающейся структуры, где происходит постоянное выявление проблем, а сотрудники вооружены инструментами для устранения потерь. Когда эта задача решена, у вас формируется способность совершенствоваться и адаптироваться к внешним условиям в долгосрочной перспективе. Умело проведенный практический семинар по кайдзен – это лишь первый шаг, который позволяет продемонстрировать возможности совершенствования. Он должен стать частью долгосрочной стратегии построения бережливых потоков создания ценности и в конечном счете бережливого предприятия. Одним из полезных инструментов, направляющих тщательно спланированный процесс совершенствования, служит карта потока создания ценности.
Методика составления карт потока создания ценности
Совершенствовать изолированные процессы куда проще, чем поток создания ценности в целом. Это можно заметить уже по тому, как обычно проводится экскурсия по заводу. Как правило, она начинается с площадки, куда поступает сырье, где можно увидеть, как разгружают грузовики, после чего посетители отправляются туда, где выполняется первая операция по добавлению ценности. Сопровождающий подробно описывает данную производственную операцию, превознося какую-нибудь современную технологию, например автоматический визуальный контроль или лазерную сварку. Затем посетители, не обращая внимания на груды запасов на своем пути, идут дальше, чтобы во всех подробностях ознакомиться со следующей операцией по добавлению ценности.
Эксперт по бережливому производству часто просит провести экскурсию в обратном порядке, начиная со склада готовой продукции. Это не просто хитроумный прием. Начав с конца, он имеет возможность увидеть поток материала с точки зрения потребителя, которому совершенно неинтересно, куда отправится материал, но крайне хочется узнать, откуда он поступает. Происходит ли вытягивание материала с предшествующей операции или материал выталкивается независимо от потребности в нем? Полученное представление послужит основой для разработки «будущего состояния».
Эксперты по бережливому производству обязательно задают вопросы о ритме потребительского спроса (в производственной системе Toyota он называется тактом) и о том, сколько дней на предприятии хранится запас готовых изделий. Они отправляются на последнюю операцию по добавлению ценности (нередко это сборка) и спрашивают, как оператор определяет, что, когда и в каком количестве изготавливать. Они быстро теряют интерес, если речь заходит об автоматизированном процессе, непрерывно отслеживаемом компьютером.
Эксперты по бережливому производству рассматривают работу как поток создания ценности. Смысл стабилизации отдельных операций заключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предоставление потребителю нужного количества продуктов. Для ведения крупных проектов по TPS и обучения TPS на практике Тайити Оно организовал консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). Оно хотел создать инструмент для наглядного представления потока материалов и информации, который не позволял бы чрезмерно концентрироваться на отдельных операциях. В конечном счете это привело к появлению того, что мы называем «картой потока создания ценности», а в Toyota называют «схемой перемещения материалов и информации».
Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на практике – наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения материалов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»[3], в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение материала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принципам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план действий и реализуете его.
После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, производящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.
Совершенствование потока создания ценности должен возглавить менеджмент
Составлением карты потока создания ценности должны заниматься команды, возглавляемые высшим менеджментом. В узком смысле можно рассматривать составление карты потока создания ценности как технический инструмент для создания бережливой системы. Однако помимо этого он дает реальную возможность повлиять на ситуацию на организационном уровне, вызвать у руководства неудовлетворенность потерями в системе, выработать единое реалистическое видение будущего и разработать план действий, который воодушевит менеджмент. Хорошо подготовленный практический семинар продолжительностью в два-четыре дня может дать поразительные результаты. В таком семинаре должны участвовать специалисты из всех основных функциональных подразделений, имеющих отношение к данному процессу. Координировать работу такого семинара может эксперт по бережливому производству, но возглавить семинар с точки зрения содержательного наполнения должен представитель высшего менеджмента. Такой руководитель обязан отвечать за все основные операции в совершенствуемом потоке создания ценности и располагать соответствующими полномочиями. Некоторые компании структурированы по семействам продуктов, и возглавляют эти подразделения «менеджеры потока создания ценности». Понятно, что такие руководители – самые подходящие претенденты для руководства семинаром.
В этой книге мы не станем обучать вас составлению карты потока создания ценности. Однако мы хотели бы дать вам несколько рекомендаций с учетом собственного опыта, приобретенного в ходе составления подобных карт и обучения данному методу других:
1. Используйте карту текущего состояния только как основу для карты будущего состояния. Карта текущего состояния, где все потери видны как на ладони, приводит нас в такой восторг, что хочется немедленно взяться за совершенствование отдельных операций и избавиться от потерь. Но устранение проблем без изменения текущего состояния отбросит нас назад к локальному (точечному) кайдзен (см. «Ловушка: Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности»). Пока что у вас нет настоящего потока. Возможности бережливого производства можно реализовать лишь после перехода в будущее состояние.
2. Карта будущего состояния – это концепция, которую вы стремитесь воплотить в жизнь. На этой карте нет подробной проработки будущего процесса. К примеру, там, где есть запас материалов и потребитель этих материалов, используется условное обозначение супермаркет. Устройство такого супермаркета может варьироваться в зависимости от нужд потребителя. Ниже мы разъясним основные понятия бережливого производства, которые использованы при составлении карт будущего состояния процесса, приведенных далее.
3. При составлении карты будущего состояния необходима помощь опытного специалиста по бережливому производству. К сожалению, простота метода составления карт может ввести в заблуждение, и порой людям кажется, что разработать концепцию будущего состояния способен любой, кто сумеет нарисовать грузовик или наклеить на лист бумаги фигурку, изображающую человека. Однако это все равно что полагать, будто каждый пользователь программы для архитектурного проектирования может создать правильный проект здания или сооружения. Разработкой карты будущего состояния занимается группа, и в ней должен быть опытный специалист, который обладает реальным опытом работы с бережливым производством и хорошо представляет, что следует нанести на карту.
4. Цель составления карты – действие. Когда в компании берутся за составление карт, часто упускают из виду небольшой раздел в конце книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», посвященный разработке плана действий. Слишком часто, отправившись в цех из конференц-зала, увешанного великолепными картами, мы не видим ничего подобного тому, что изображено на карте. Наш сопровождающий, координатор по бережливому производству, может сказать, что последние полгода компания всецело посвятила разработке карт, а к этапу внедрения она приступает только сейчас. Такие карты потока создания ценности мы называем «обоями».
5. Не беритесь за разработку карты раньше времени. К созданию карты следует приступать тогда, когда вы готовы ее использовать. Лучше разработать одну карту для отдельного семейства продуктов и сразу внедрить ее, чем начать с разработки серии карт для всего предприятия, а потом перейти к фрагментарному, непоследовательному внедрению. Для начала составьте одну карту и внедрите ее, затем приступайте к работе над следующей картой и ее внедрением. Наступит момент, когда этой работой будут охвачены все потоки создания ценности, и это куда лучше, чем иметь россыпь карт в сочетании с бессистемными попытками внедрения.
6. Возглавить работу должен влиятельный представитель менеджмента. Смысл составления карт потоков создания ценности в том, чтобы уйти от локального кайдзен и не ограничиваться совершенствованием отдельных операций. Но кто отвечает за весь поток создания ценности, в состав которого входят отдельные операции? Обычно это представитель высшего менеджмента, возможно директор завода или менеджер подразделения. Такой руководитель должен быть горячим сторонником преобразований и лично участвовать в составлении карт на протяжении всего процесса.
7. Не только планируй и делай, но проверяй и воздействуй. После того как вы на совесть потрудились над составлением карты и потратили немало сил на внедрение, может показаться, что дело сделано, бережливое производство налажено и можно расслабиться. К сожалению, мы находимся в самом начале пути. Все достигнутое будет сведено на нет, если мы не сможем бдительно отслеживать ситуацию, лично наблюдая за происходящим, и заниматься дальнейшим совершенствованием. Как только мы реализовали большую часть того, что представлено на карте будущего состояния, пора браться за новую карту текущего состояния и приступать к разработке следующей карты будущего состояния. При составлении карт следует определить временной горизонт, который будет стимулировать конкретные действия. К примеру, определить будущее состояние на полгода-год вперед представляется более реалистичным, чем забегать на пять лет вперед.
Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности
Огромное преимущество метода составления карт потока создания ценности в том, что он позволяет не ограничиваться локальным кайдзен и дает возможность организовать поток материалов и информации как систему, охватывающую весь поток создания ценности. Мы часто обучаем персонал применению этой методологии и, отслеживая работу своих подопечных, нередко слышим что-либо приблизительно в таком роде:
Иными словами, составление карты потока создания ценности вопреки своему назначению превращается в кайдзен на локальном уровне. Но, совершенствуя отдельные операции, вы используете лишь малую толику возможностей этого метода.
Преимущества метода составления карт потока создания ценности
Составление карт потока создания ценности – не просто удобный инструмент, который позволяет нарисовать картину, выявляющую потери, хотя это безусловно важно. Данный метод помогает увидеть процесс как цепочку увязанных между собой операций и представить будущий поток создания ценности. В основе составления карт потока создания ценности лежит определенная философия совершенствования. Она предполагает, что, прежде чем всерьез взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.
Кроме того, карты потока обеспечивают единое видение ситуации, что позволяет найти общий язык и прийти к взаимопониманию. Подобно дорожной карте, этот метод помогает проложить маршрут будущего путешествия, однако он играет лишь вспомогательную роль. На карте не видно, что ждет вас в дороге. Вы должны твердо усвоить основные принципы и уметь руководствоваться ими, выстраивая процесс. Именно поэтому так хорошо, когда рядом есть тот, кто уже прошел этот путь. Он не только знает дорогу, но и поможет вам сэкономить массу времени, не давая свернуть с верного пути!
Составление карты текущего состояния
Казалось бы, составить карту текущего состояния совсем несложно. Нужно всего лишь увидеть, что происходит, и задокументировать происходящее, т. е. последовательно описать процессы и поток материалов. Вроде бы все очень легко. Однако мы то и дело обнаруживаем, что люди увязают в составлении такой карты как в трясине. Многие пытаются составить «правильную», максимально детальную карту, хотя цель ее создания – увидеть, что порядок вещей далек от правильного. Как мы расскажем в главе 6, временами сбору данных о реальной ситуации очень мешает отсутствие стандартизации на рабочих местах. Не отчаивайтесь! Цель составления карты текущего состояния – понять сущность текущих процессов, с тем чтобы определить, каким должно быть будущее состояние.
Степень подробности должна соответствовать состоянию процесса
На первых витках спирали непрерывного совершенствования данные о текущем состоянии процесса могут быть не вполне достоверными. Часто именно такая ситуация предшествует определению базового состояния стандартизации (при первом заходе). На этом этапе можно потратить уйму времени на тщетные попытки собрать подробные данные.
На начальных стадиях составления карты текущего состояния можно ограничиться данными общего характера, касающимися процесса в целом. Достаточно приблизительной оценки основных параметров. Более подробную информацию о процессе можно собрать позднее, когда вы займетесь отдельным участком.
Основная цель первичного описания текущего состояния – получить представление о перемещении материалов в потоке создания ценности и определить факторы, препятствующие потоку, а также получить представление о потоке информации и уровне воздействия, необходимом для его поддержания. Карта будущего состояния представляет собой вид на поток материалов и информации «с высоты птичьего полета». Уточнить эту картину можно позднее, когда процесс стабилизируется.
Поделиться книгой: