Помоги проекту - поделись книгой:
Вас удивляет, что развитие квантовых компьютеров отстает от эволюции традиционных, алгоритмических? Тут дело не только в том, что они основаны на более сложной физике (при построении традиционных компьютеров тоже приходится вовсю использовать квантовую механику). Проблема в том, что их логика принципиально отлична от нашей.
А как могло получиться, что наша логика, с помощью которой мы познаем физическую действительность, работает иначе, чем сама эта действительность? Если бы мы были созданы по образу и подобию Творца этого мира, можно было бы ожидать, что мы обладали бы в чём-то подобным Ему мышлением (ну, пусть более слабым, но всё же...). Если бы наша способность к логическим рассуждениям была основана исключительно на культуре, можно было бы научить человека думать и решать не так, как большинство людей, а так, как "думает" и "решает" физический мир вокруг нас. Но это всё - фантазии. Мы ограничены нашей природой, и наше мышление развивается на совершенно определённой биологической основе. А развивалась эта основа для решения вполне определённых задач.
Вам понятно, что специализированная микросхема, "заточенная" под определённые операции, может выполнять их эффективнее неспециализированного процессора, на котором можно запускать множество различных процессов? Наш нынешний мозг - относительно неспециализированный процессор, но развился он путём разнообразных апгрейдов достаточно специализированного устройства.
Вспомните видео из предыдущей колонки. Вы думаете, чтение следов - простая задача? Читатели упрекали меня, что я-де высокомерно считаю человеческое умение ориентироваться по следам более совершенным, чем таковое, например, волка. Конечно, в умении поймать запах добычи низовым чутьём (или почувствовать её приближение верховым) мы волку не конкуренты.
Давайте отследим, как менялась относительная важность разных органов чувств по мере нашего становления. Наши рыбообразные и полурептильные предки обладали, похоже, неплохим зрением. Но класс млекопитающих становился как группа ночных животных. Зрение упростилось, зато на передний край вышли обоняние и осязание. Для большинства млекопитающих именно эти чувства являются ведущими. Но одна из их групп освоила деревья. Ни обоняние, ни осязание не помогут оценить свойства ветви, на которую надо прыгнуть, - тут нужно зрение. И ослабевшее зрение начало опять улучшаться. В ходе эволюции разные группы приматов по-разному вернули себе когда-то утраченные пигменты, необходимые для качественного цветового зрения (см. "Рассказ Ревуна" у Докинза).
И вот один из приматов превратился в охотника, способного преследовать добычу по следу. Стал ли он восстанавливать обоняние, столь полезное для выслеживания добычи? Нет. Сравнительная геномика показывает, что после разделения наших предков и предков шимпанзе мы продолжали ускоренно терять гены, ответственные за функционирование обонятельного рецептора. Дело в том, что мы взаимодействуем со следом принципиально иначе, чем волк. Волк след обнюхивает; мы, как и наши предки, - читаем его. Волк даже не смотрит на след, по которому идёт. Человек разглядывает его, отмечая не только форму следа, но и характер расположения отдельных отпечатков, особенности их вдавливания в субстрат и многое другое. Преследуя добычу по следу, человек способен к заключениям наподобие таких: "А здесь он услышал птицу, след от которой виден слева, и отклонился вправо; а тут он увидел тень от убежища впереди и повернул к нему". Это - наша прерогатива.
И вас после этого удивляет, что для длительного хранения информации представители нашего вида избрали знаки, наносимые на плоскость? И то, что они вначале выдавливали на мягкой глине характерные отпечатки и лишь позже стали использовать пачкающую чистую поверхность краску?
Мы замечательно умеем реконструировать цепочки причин и следствий. Не обязательно каждому следствию соответствует одна причина; мы вполне умеем анализировать взаимодействие двух-трёх интересующих нас факторов. Но всё равно при этом наше мышление остаётся алгоритмическим, цепочечным. "A повлияло бы на B так, что должно было быть С, но из-за D получилось E".
Следствием нашей цепочечной логики является то, что при любом познании мы пытаемся навязать её объекту нашего изучения. Неважно, как он функционирует, - мы-то думаем именно так и именно на такой основе строим модели внешних феноменов. Вследствие этого мы очень плохо понимаем динамику процессов, основанных на одновременном действии множества внутренних взаимосвязей. Приведу пару примеров: один попроще, другой - посложнее.
Способны ли мы адекватно воспринимать сложные самоорганизующиеся процессы? Вскоре после "оранжевой" революции в Украине я общался со многими разумными россиянами. Мысль о том, что массовые выступления граждан могут быть вызваны не интригами ЦРУ, а самоорганизацией, отвергалась как вздорная. Недавно многие из этих людей побывали на Болотной площади. Версия, что их вывела туда Хиллари Клинтон, отвергается ими с той же уверенностью - для них же было вполне естественно действовать таким образом. И Советский Союз, конечно, развалило именно ЦРУ (весьма удивившееся такому своему успеху, совершенно для него неожиданному).
А вы думаете, что те, кто хочет управлять политическими процессами, не пытались научиться просчитывать сложные социально-политические феномены, основанные на взаимодействии больших людских масс? Пытались-пытались. Только, судя по всему, особых успехов не добились - врождённые логические схемы мешают. И те же логические схемы ответственны за то, что при наблюдении за такими процессами со стороны самым простым объяснением оказывается версия заговора или провокаций закулисы.
Чёрт с ней, с политикой. Рассмотрим лучше современные представления о развитии и эволюции организмов. Как мы склонны её воспринимать?
Культура бактерий с поломанным ферментом, ответственным за синтез лактазы (фермента, расщепляющего сахар лактозу), растёт на содержащей лактозу среде. Плохо, голодно. Вдруг в одной из клеток ген лактазы меняется; его новая версия синтезирует нормально работающий белок. В клетке появляется нужный фермент, он начинает расщеплять лактозу, клетка получает дополнительное питание. В результате она начитает расти и делиться лучше, чем её конкурентки. Через какое-то время новый признак становится характерным для большинства клеток в изучаемой чашке Петри.
Смотрите, тут отчётливо видна цепочка: ген→признак→эффект. Мы любим такие цепочки, нам они понятны. Помните, когда выполнялся проект "Геном человека", нам рассказывали, что, как только мы расшифруем все гены, мы узнаем, как управляется развитие представителей нашего вида? Расшифровали. Получили массу ценной информации, узнали о множестве отдельных цепочек гены→признаки→эффекты. Но главной задачи, о неизбежности решения которой трубили пиарщики, не решили и в сколь-нибудь обозримом будущем не решат. Для тех многих из признаков, которые для нас по-настоящему интересны, всё оказывается более сложным. Каким? Примерно таким: (взаимодействие механизмов внегенетического наследования)→гены→(взаимодействие генов, признаков и среды)→(признаки)→(взаимодействие признаков и многофакторное взаимодействие организмов со средой)→эффекты. И, поверьте, сложность этих взаимодействий намного превосходит сложность взаимодействий трёх притягивающихся друг к другу тел.
Так что делать? Перестать доверять нашему разуму? Конечно, нет. Но не забывать о его ограниченности и искать способы размышления о сложном, выходящие за пределы несложных схем нашей врождённой логики.
Василий Щепетнёв: Вопрос доверия
Автор: Василий Щепетнев
Что мне доверяют самые различные люди, сомнений нет. Редкий день не получаю письмо от вдовы какого-нибудь африканского государственного деятеля, министра или даже президента, с просьбой помочь пристроить капитал покойного. Миллиард или около того. А мне за труды положат миллионов сорок, даже пятьдесят.
Или адвокаты пишут: мол, дорогой сэр, от имени фонда Форда-Рокфеллера-Гейтса имеем честь предложить Вам должность стратегического советника с окладом в миллион восемьсот пятьдесят тысяч долларов. А на днях пришло сообщение от спецагента ЦРУ, работавшего под прикрытием в Ираке при Саддаме Хусейне. Агенту известно, где Хусейн закопал сундук бриллиантов. Сам спецагент в результате бомбардировок стал инвалидом, к тому же поссорился со своим начальством, бросившим его в беде. Потому он просит меня этот сундук выкопать и, взяв себе справедливую долю, остальное переправить ему.
Я на эти просьбы не отвечаю. Как я могу быть советником фонда Форда-Рокфеллера-Гейтса, с моими-то знаниями? Куда пристрою миллиард безутешной вдовы? Да и сокровища выкапывать не берусь: добро бы сундук на гваздёвском огороде зарыли, но в Ирак ехать – увольте. Да и что мне делать со справедливой долей бриллиантов? Как я их через таможню переправлю?
Сомневаюсь, что это дело юридически чистое. Но ведь доверяет мне человек, не абы кто, агент под прикрытием. И как доверяет! Долю определяю сам. Вдруг половину возьму? Полсундука бриллиантов! Может, нужно Куда Следует обратиться? Затеяли бы хитрую операцию, перевербовали бы американца, тем более что тот на своих обижен. Родина бы получила сундук целиком, пустила бы сокровища на благое дело.
Мне доверяют, ладно. Беда в том, что я никому не доверяю.
Представим на минуту, что агент и его история – не очередное мошенничество (ответь я агенту, мне, верно, пришлось бы ему послать денег на какие-нибудь неотложные траты, костыли, коляску, а потом ещё, ещё и ещё, и так без конца), а история подлинная.
Для большей достоверности пусть этот агент будет не американцем, а моим хорошим знакомым, которого послали в Ирак тайным советником и который действительно оказался без ног, зато со сведениями о сундуке бриллиантов (понятно, всё это тоже вымысел). Он, знакомый, сообщил мне это, а потом выбросился из окна десятого этажа (в последнее время в Воронеже это приняло характер эпидемии – выбрасывание из окон десятых этажей).
Что сам я не поеду в Ирак – это точно. А вот сообщу ли о сундуке Куда Следует? У них-то, поди, есть специалисты, способные довести дело до конца.
Нет, не сообщу. Во-первых, побоюсь: убьют меня. То есть не убьют, у нас спецслужбы не убивают, не бандиты ведь. Просто ликвидируют. Зачем им свидетель? Во-вторых, не верю, что бриллианты пойдут на благое дело. Потеряются в пути или просто не найдутся. Участники операций приобретут недвижимость на многие миллионы где-нибудь в Эмиратах, а если кто спросит, откуда деньги, ответят, что это им бабушки наследство оставили. Ведь если в сороковые годы прошлого века колхозник на заработанные трудодни мог подарить фронту самолёт или танк, то сегодня у бабушек наличие миллионов не вызывает никаких вопросов.
Майоры и подполковники ряда служб (сразу оговариваю: далеко не всех и далеко не все) живут в особняках, несоразмерных с их окладами, передвигаются в автомобилях, опять несоразмерных с их окладами, но никого это не тревожит. Вот если врача поймают на выдаче больничного за пятьсот рублей, тогда это коррупция. А у майора – бабушка. Не путать!
Один ли я недоверчивый, или это уже общенародная черта? Оставим агента с бриллиантами, это всё-таки экзотика. Вспомним о займах. Была прежде привычка у государства – размещать среди населения займы. И временное правительство выпускало, и советское. На войну. На восстановление народного хозяйства. Просто для того, чтобы аккумулировать средства и дать гражданам возможность надёжно и прибыльно вложить кровные рубли.
Многие ли сегодня согласятся расстаться с заначками, обменять хранящиеся за подкладкой или под половицей рубли, фунты, евро и доллары на облигации государственного займа, буде таковые государство напечатает? Обменять с условием, что через пять, в крайнем случае через десять лет государство им вернёт вдвое? Если, конечно, народ не попросит отсрочить выплату ещё на двадцать пять лет.
Написал, представил и вижу – а ведь согласятся! Не все, но многие. При соответствующей рекламной подготовке (на экранах телевизоров благостные пенсионеры на фоне уютного домика, молодые супруги на яхте и т.п.) денежки потекут из карманов граждан в тайное измерение Зет если не Амазонкой, то Яузой.
И возникает подозрение: вдруг государству просто необходимо иметь под рукой как можно больше людей с ай-кью в районе семидесяти? Они, такие люди, хоть порох и не выдумают, зато охотно подпишутся на заём или поверят в целительную силу утренней мочи, чудесного противоатомного фильтра и крема "панамавир". Их легче науськать на врагов и просто непохожих. Послать за три моря защищать демократию или очистить мир от низших рас.
Среди таких людей власть чувствует себя мудрой, дальновидной и стабильной раз и навсегда. Если рейх – то тысячелетний. Если сплотила – то навечно.
А порох и остальное выдумают другие люди. В крайнем случае, можно купить лицензию. Или переманить специалиста. Или взять его в плен.
Мег Уитмен о бизнесе и инновациях
Автор: Мег Уитмен
"Первую работу после бизнес-школы я получила в Procter & Gamble. Затем были Hasbro, Bain & Company, FTD, Stride Rite... Но только в eBay я осознала реальную силу инноваций. Конечно, с самого начала эта сила была неочевидна, в связи с чем я хочу рассказать вам, как я пришла в eBay.
Я спокойно занималась своим делом в Hasbro - возглавляла "дошкольное" подразделение с доходом в 600 миллионов долларов и отвечала за Барни, Артура, телепузиков, - кстати, моим любимцем был Мистер Картофельная Голова. И вдруг мне позвонил хедхантер. Он сказал, что меня хотят видеть во главе eBay. Я никогда не слышала о eBay. Шёл 1998 год, в Hasbro мы только начали пользоваться электронной почтой, и я ответила: "Знаете, я не смогу обременять мою семью - спасибо, но нет".
Три недели спустя он перезвонил мне и сказал: "Я вас умоляю, взгляните на eBay. Компания вам прекрасно подходит, а вы - идеальный руководитель для этой компании. Прошу вас, прилетайте из Бостона в Калифорнию для встречи с основателем".
И я ответила: "Знаете что? Меня точно не привлекает эта вакансия, но я не привыкла выводить хедхантера из себя - ведь мне может очень понравиться его следующее предложение. Так и быть, я слетаю в Калифорнию".
Я тогда решила, что для встречи с основателем мне хотя бы нужно посетить веб-сайт компании, ведь невежливо вести беседу без какого-либо представления о бизнесе владельца. Тем же вечером я зашла на сайт и увидела, что в названии сайта значилось eBay, а сама компания называлась AuctionWeb. И у меня возник вопрос: "Почему имя компании не совпадает с именем веб-сайта?"
Треть сайта занимала компания AuctionWeb, треть - многочисленные ссылки на домашнюю страничку невесты основателя. Оставшуюся треть занимали всевозможные ссылки на информацию о вирусе Эбола, поскольку Пьер тогда был на нём зациклен. Основатель eBay Пьер Омидьяр, несомненно, прекрасный человек, но в тот момент я подумала: "Великолепно, я собираюсь лететь за три тысячи миль отсюда полюбоваться на придурка!" А потом я подумала, что в жизни случается всякое, и уж если ты решаешь что-либо сделать - просто делай.
И я села в самолёт, настроенная очень скептически. Провела день с Пьером, затем вернулась в аэропорт Сан-Франциско - и позвонила мужу прямо оттуда: "Дорогой, мы должны переехать в Калифорнию".
Потому что всё, что я увидела в eBay, всё, что создал Пьер, было замечательным. Он изобрел абсолютно прорывную технологию, аналогов eBay не было. Он придумал совершенно новый вид торговли, сломал барьеры времени и расстояния. И он сообщил мне очень важную вещь: он сказал, что люди находят лучших друзей на eBay. Он создал совершенно новый функционал и эмоциональную связь между пользователями. И я поняла, что проект будет грандиозным.
Я сходила ещё на одно собеседование в eBay и с облегчением заметила, что у них в приёмной сидела девушка-секретарь. Вы ведь помните, что я тогда работала в Hasbro, компании с годовым доходом в пять миллиардов долларов, и для меня наличие секретаря в приёмной было хорошим знаком. Значит, подумалось мне, они достаточно крупны, раз держат секретаршу, и я могу согласиться, несмотря на их четыре миллиона дохода и всего тридцать человек персонала.
И я приняла предложение, сказала, что приеду к ним, и переехала со всей семьёй, но когда в январе 1999-го вышла в свой первый день на работу, секретарши я не обнаружила. Я прошла в основное помещение, села в свой кьюбикл рядом с Пьером и сказала: "Я очень рада быть здесь, с вами... кстати, а что случилось с секретаршей?"
Пьер усмехнулся и сказал: "А мы её наняли только на один день. Мы подумали: если ты увидишь, что у нас в приёмной нет секретарши, ты сочтёшь нас слишком маленькой компанией и к нам не пойдёшь".
"Вот насчёт этого вы были абсолютно правы", - ответила я. Но в последующие десять лет мы вместе создавали компанию, и Пьер по-прежнему председатель совета директоров - прекрасный профессионал, отличный человек, наделённый мудростью и зрелым подходом к жизни. Совместно мы вырастили компанию - с 30 сотрудников и 4,7 миллиона долларов годового дохода до 8 миллиардов долларов и 15 тысяч сотрудников по всему миру. Три основных направления бизнеса, 35 стран присутствия - так рождалась одна из удивительных историй, связанных с высокими технологиями. Это был мой уникальный шанс - после него я баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, и результат был не настолько интересным, как в eBay.
Однако мой дом по-прежнему расположен в Кремниевой долине, и я наблюдаю это новое поколение инноваций, новое поколение предпринимателей, которым я восхищаюсь так же, как восхищалась поколением конца девяностых.
Но как бы то ни было, а вас интересует успех вашей собственной компании. Хочу сказать, что как бы я ни восхищалась сегодняшним духом предпринимательства, что царит в Кремниевой долине и повсюду в Америке, я в равной степени озабочена средой, в которой мы вынуждены находиться. Вы управляете техническими департаментами, подразделениями и предприятиями, которые сталкиваются с постоянными испытаниями на прочность. Сложная экономическая ситуация, причём по всему миру, тем более неожиданна, если вы к ней не готовы; минимальные по сравнению с прошлыми периодами бюджеты - готова поспорить, каждый из вас старается понять, как извлечь большее из меньшего, и это утверждение верно как для госбюджета, так и для коммерческой компании.
Я также вижу, что наш мир меняется со скоростью света. События убыстряются, и замедления не последует. Microsoft, например, триумфально шествовала по миру свои 35 лет; технологическим компаниям следующего поколения - eBay, Amazon, Yahoo, Google - осталось уже десять лет для "разбега" без возникновения угрозы прямой конкуренции; следующим "участникам забега" достанется лишь пять, а то и два года форы. Ситуация довольно напряжённая, но я более чем уверена, что ИТ-директора способны помочь своим предприятиям. Я вижу, какие усилия они порой прилагают в своей каждодневной работе.
Потому что один такой ИТ-директор, Мейнард Уэбб, спас eBay. Я вспоминаю 10 июня 1999 года, когда случился неожиданный коллапс и eBay "лежал" 22 часа. Представьте: наш многомиллионный круглосуточный магазин повесил табличку "Закрыто". За сутки растворились в воздухе десять миллиардов долларов несостоявшихся сделок. Я позвонила в Gateway Computer и сказала, что мне нужен лучший специалист для решения этой проблемы. Это был Мейнард Уэбб. Он прибыл через неделю и перестроил всю систему полностью так, чтобы eBay смог осуществлять больше сделок, чем NASDAQ и Нью-Йоркская биржа вместе взятые. 24/7, без потерь, на 14 языках и в семи валютах. И я вас уверяю: без этой платформы, этого специалиста и его команды eBay бы не стал известным всем и каждому аукционом.
Поэтому я полагаю, что ИТ-директора в немалой степени являются решением многих проблем, с которыми сталкиваются ваши организации.
Если рассуждать об инновациях, то я выделяю два их типа: эволюционные, которые приспосабливаются к будущему, и революционные, которые это будущее формируют.
Преимущество первых - в гибкости, адаптивности и скорости обнаружения и захвата возможностей на существующих рынках. Вторые же играют ведущую роль в управлении индустрией - устанавливают стандарты, создают рынки и спрос, и так далее.
Проще говоря, эволюционные технологии - это то, что вам приходится делать каждый божий день. Если у вас не происходит эволюционного скачка, если у вас нет скорости и гибкости, вашу компанию вынесут из бизнеса. Притом это условие необходимое, но недостаточное. И это тяжёлый труд преодоления множества барьеров.
С моей точки зрения, реальные деньги, реальные изменения приходят, когда вы заняты революционными технологиями. И эти изменения зачастую влекут за собой сдвиг в работе всей индустрии. Если вспомнить существующие крупные компании, то станет очевидно, что именно прорывные технологии помогли им в формировании капитала.
Итак, я уверена, что с эволюционными технологиями справляется каждый из вас. Революционные же технологии потребуют немного иных затрат; здесь есть пара нюансов.
В качестве примера поделюсь своим опытом работы в eBay. Как создаются революционные технологии в контексте существующей организации?
Первый нюанс: вам придётся сформировать отдельные группы людей, дать им достаточно полномочий и оградить их от "внешнего мира" вашего предприятия, чтобы ничто и никто не смог отрицательно повлиять на результат их работы, а они, в свою очередь, смогли отойти от привычного взгляда на деятельность компании и создавать нетривиальные проекты. Мы зовём такие группы "командами тигров", а продукты их деятельности - "тигрятами". И мы должны защищать этих "тигрят" от "матери-тигрицы", поскольку "мать" может попросту раздавить их неосторожным движением.
Итак, вы создаёте в своей организации особенную группу людей, которые свободны в своих действиях, имеют небольшое количество ресурсов - не слишком много, но достаточно для нестандартного проекта - и вы как ответственное, руководящее лицо обязаны защищать эту группу от пессимистов, поскольку в крупных организациях вроде Hasbro, Procter & Gamble и даже eBay найдётся немало людей, говорящих "нет". Найдётся немало людей, говорящих: "Эй, а почему эта "особенная" команда получает немалые ресурсы? Я приношу компании огромную прибыль, я контролирую ведущие технологии, почему мне не выделяют никаких ресурсов на личных основаниях?" Так что вам придётся отбиваться.
И да - не на каждое действие надо просить разрешения. Иногда это можно сделать немного позже. Если вы оперируете бюджетом, вы всегда сможете выкроить какие-то суммы, на чём-то сэкономить, чтобы вырастить своих "тигрят". Необязательно отчитываться перед началом работ - победителей не судят, а проигравших в данном случае не будут сильно ругать. И отсадите ваших энтузиастов в отдельное место - может быть, даже в другой офис, если вы можете. И каждые две недели проверяйте, как идет процесс. Когда будет что показывать - покажите руководству. А если вам понадобятся люди из других отделов - попросите у коллег персонал на частичную занятость. Обязательно найдутся люди, которых увлечёт ваш проект, увлечёт настолько, что они пожертвуют выходными и ночным сном, потому что вы предоставили им возможность сделать нечто существенное, выходящее за пределы их повседневных обязанностей, показать себя.
Второй нюанс таков: на свете существуют менее талантливые и более талантливые люди - люди, талантливые именно в инновациях. Эта работа не для каждого. И ваша задача - найти в вашей организации именно таких людей, одарённых и способных к данной работе. Найдите этих людей и дайте им полномочия. Это не всегда легко. И не обязательно таким талантом окажется работник, который является надеждой и опорой вашего руководящего состава, который активно и явно развивает компанию. Зачастую наиболее революционные перемены исходили от не настолько заметных людей, порой совсем незаметных. И, возможно, сама структура вашей компании не приспособлена к поиску этих нужных вам людей. Но я вам гарантирую - они есть. Это как в модном бизнесе, как в музыкальной индустрии, как в искусстве. Есть люди, которые искусны в инновациях. Вы не задавались вопросом, как именно люди пишут хорошую музыку? Они просто знают, как. Они знают - и всё. И в вашей организации есть люди, которые пишут музыку технологий. Они знают, как. И ваша задача - найти таких людей. Может быть, вы - эти люди. Нужно найти таланты и убедиться, что у них теперь есть возможность творить. Это очень важно.
И последнее замечание: знайте, что этот процесс невозможно спланировать, здесь невозможно предугадать результат. Он в какой-то мере зависит от счастливой случайности. В eBay мы использовали обратную связь - комментарии, советы и просьбы пользователей для получения этой "счастливой случайности". От пользователей вы можете получить столько информации, сколько вы никогда не получите от ваших менеджеров. И вот вам прекрасный пример - короткая история, которая изменила траекторию развития eBay. Пьер запустил аукцион в 1995 году, написав код за выходные, на Perl - на редкость, как вы знаете, немасштабируемый язык.
Впрочем, Пьер протестировал проект (выставив, как вы помните, сломанную лазерную указку, которую купили за 25 долларов), тот заработал - и начался экспоненциальный рост. И довольно скоро возникла проблема: появились недобросовестные продавцы и покупатели. Сообщество пользователей указало Пьеру на необходимость устранения этой проблемы, на что Пьер ответил: "Я не могу ничего исправить, вас здесь 300 тысяч, как за всеми уследить?" (Сейчас у нас, для сравнения, девяностомиллионное сообщество.) И нашлись пользователи, которые сказали: "Мы знаем, что нужно сделать. Нужно установить обратную связь. Нам нужна возможность оценивать и продавца, и покупателя". И это было решение, которое изменило компанию, как, например, статус отношений изменил Facebook.
Да, покупатели оценивали своих продавцов и раньше, но никто не устанавливал взаимную связь, никто не давал возможности и продавцам оценивать своих покупателей. В итоге получилась коммерческая модель, основанная на сообществе, на взаимоотношениях, социально-коммерческая модель, где люди инвестируют в здоровые рыночные отношения, в собственную репутацию.
Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: "Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался - муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора - кто получит голоса на eBay". Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.
Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.
Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую "команду тигров" в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.
И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.
Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с "непрошеным бизнесом". И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только "проверенных" людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.
Этот опыт оказался для меня унизительным. Сначала Питер Тиль, который на тот момент руководил PayPal, пришёл ко мне домой с инвестором Майклом Морицем и сказал: "Мы хотим, чтобы вы купили PayPal за пятьсот миллионов долларов". Я ответила: "Вы с ума сошли? Мы не намерены платить 500 миллионов долларов за платёжную систему, получающую прибыль на нашем аукционе".
И Тиль сказал: "Хорошо. Поживём - увидим".
Три месяца спустя он явился ко мне в гостиную и сказал: "Мы хотим, чтобы вы купили PayPal. За восемьсот миллионов". Я ответила: "Вы точно не сумасшедшие?" - "Пятьсот миллионов".
Ещё спустя три месяца он появился у меня с предложением купить компанию за миллиард. Мой ответ был прежним: "Да вы рехнулись". "Тогда восемьсот миллионов", - сказал Тиль.
В конечном итоге они очень успешно вышли на IPO и явились ко мне в офис с предложением купить компанию за полтора миллиарда долларов. И я ответила: "Большое спасибо, мы покупаем".
Иногда вам нужно точно определить, в каком случае вы сами создаёте прорывную технологию, а в каком случае вы её покупаете. И я полагаю, что всегда есть технологии, которые вы сами создать не в силах, поэтому важно быть внимательным к развитию компании и понимать, когда настанет время покупать.
Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.
Я предлагаю несколько уроков, которые я сама выучила за время своей работы во многих компаниях, но прежде всего в eBay.
О первом уроке мы уже говорили: инновации - это кровь вашей компании. И я говорю не столько о невероятных технологиях, сколько об инновациях, осуществляемых в логистической цепочке: инновациях в службе поддержки клиента, инновациях в системе продаж, там, где можно повысить свою привлекательность для пользователя.
Второй урок: цена промедления гораздо выше цены ошибки. В eBay мы совершали массу ошибок - и устраняли их довольно быстро. И знаете что? Ничегонеделание - это, как выясняется сегодня, стратегия, и стратегия пагубная для любого предприятия, существующего в современных условиях. Вы подниметесь и разовьётесь куда быстрее, экспериментируя, совершая ошибки, серьёзно оступаясь на публике, - и именно в такой стратегии кроется возможность однажды сделать одно или два открытия, которые в корне изменят ваш бизнес. В eBay я не уставала повторять своему руководству: "Я лучше каждый божий день буду совершать ошибки, чем бездействовать".
Третий урок - о важности культуры. Миссия обеспечивает мотивацию, и этот момент особенно важен для нынешних двадцатилетних. Когда я окончила бизнес-школу в 1979 году, среди выпускников только восемь процентов были женщинами. И как выпускница я была до умопомрачения рада просто получить должность в Procter & Gamble, на которую помимо меня претендовали и мужчины. Миссия, шмиссия - меня это не волновало. Я была просто рада, что очутилась на рабочем месте.
Сегодня молодёжь всерьёз интересует их миссия и миссия компании. Миссия eBay, например - помогать людям стать успешными в том деле, которое они любят. Помогать каждому из огромного сообщества пользователей создать собственную историю успеха. Ваша миссия может быть любой, но она должна быть ясной для каждого и привлекать людей, необходимых вашей организации.
Четвёртый урок: стратегия - искусство исключения. Вне зависимости от размеров вашего бизнеса постоянно концентрируйтесь на том, что вы умеете делать лучше всего - а это несколько, три или четыре направления, к примеру. И на первоочередных задачах. В eBay я всё время говорила: "Мы не собираемся заниматься этим и вот этим, мы не будем расширяться в этом направлении..." Потому что гораздо выгоднее делать три вещи на сто процентов, чем десять вещей на пятьдесят. Стратегия, повторю, - это искусство исключения, а не "вот что я собираюсь сделать завтра". Дьявол кроется в деталях, не так ли?
Ваша роль - роль лидера, отсекающего лишнее. Лидера, который вынес эти три вещи, три пункта в план и выполняет их, и каждый сотрудник вашей организации должен знать, что это за пункты. Они могут меняться со временем: исчерпали свои три пункта - замечательно, пишите следующие три. Вокруг происходит слишком много событий, а это должно стать гравитационным полем для вашей компании, особенно если её бюджет позволяет осуществить массу занимательных проектов. Управлять такой дойной денежной коровой, как eBay, значит испытывать постоянное желание "захватить мир", стартовать очередным "невероятным" проектом. Чем больше вы растёте, тем меньше у вас сдерживающих факторов. Что-то должно поддерживать вашу "плотность".
Пятый урок: предвосхищайте события. Опережать события сейчас куда важнее, чем несколько лет назад. Думайте, как вы справитесь с той или иной ситуацией. Это нелегко, и конечно, одни люди более способны к предвосхищению, чем другие. Найдите талантливых. И я полагаю, что лучше искать молодых. Когда я пришла на работу в eBay, мне было 42. Средний возраст сотрудников в компании, исключая меня, был 26 лет. Идёт постоянная смена поколений, и если у вас не будет "свежей крови", вы рискуете упустить конкурентное преимущество.
Шестой урок: и слону нужно танцевать. Кто-то из вас наверняка работает в очень больших, статичных корпорациях или государственных предприятиях. Как заставить их развиваться? Вопрос не из лёгких. Я люблю приводить в пример Procter & Gamble - огромную корпорацию возрастом в сто двадцать лет, которую менеджеры умудряются расшевелить. Вам придётся в какой-то степени обрести гибкость, чтобы вас не обскакали маленькие и шустрые конкуренты.
И наконец, седьмой урок, который я бы поставила в начало списка: на сегодняшний день человеческий талант - один из наиболее важных активов. Если у вас нет "правильных" людей с верными ценностями и стереотипами поведения на нужном месте в нужное время - вы проиграете. Люди говорили мне, что руководить eBay - тяжёлый труд. Это так, ты работаешь практически круглосуточно, но когда у меня появлялись правильные люди с верным подходом к делу на нужном месте в нужное время - мне жилось гораздо легче. И проблема быстрорастущих компаний в том, что специалист, идеально подходящий для "сегодняшней" работы, мог не подойти для работы "завтрашней". За первые четыре года моего пребывания в eBay компания росла на 70 процентов в каждом квартале. Не ежегодно. Ежеквартально! Каждый квартал - на 70 процентов больше. И превосходный специалист, нанятый в 2001 году, не соответствовал задачам компании в 2002-м. Мы постоянно реорганизовывались, брали на себя обязательства... И знаете что? Люди это ненавидели. Люди терпеть не могут перемен, они не любят меняться, даже в такой прогрессивной компании, как eBay. Но вам придётся реорганизовываться, несмотря на реакцию персонала и свою собственную. Расставляйте людей по местам, чтобы правильные люди находились в нужное время в нужном месте. Сейчас развернулась нешуточная борьба за таланты. Семь предложений от компаний на каждого талантливого выпускника-инженера в Калифорнии - это сейчас в порядке вещей. Вы в курсе и о заработных платах: 80-90 тысяч долларов в год начинающему способному специалисту, которого зовут в стартап, - такие предложения нередки.
Вы спрашиваете, как я нанимаю людей, как определяю "правильного" человека на нужное место?
Когда я беру специалиста на работу, я прикидываю, чем он будет заниматься здесь спустя пять лет. Я называю это "нанять с запасом". Если вы наймёте человека "на сейчас", некому будет выполнять "завтрашние" задачи. Вы должны любым способом предугадать, что вам будет нужно от этого человека лет через пять, и "нанимать с запасом". Вот вам хороший пример: одним из первых и важнейших специалистов, кого я наняла в eBay, был главный юрист. "Юрист? - переспросите вы. - С какой стати нанимать главного юриста в техническую компанию? Она что, не в себе?" Но подумайте: если вы совершаете революцию на рынке, что сделают существующие участники этого рынка? Они задают работы своим юристам и представителям власти. Тот главный юрист по-прежнему работает в eBay.
А наш глава маркетингового департамента был из Pepsi. Первые дни он стенал: "Что я тут делаю? Общий доход этой компании - столько, сколько я тратил в Pepsi за день!" Но он умел с пользой тратить большие бюджеты, а это главное - eBay быстро дорос до них.
И ещё. Я смотрю, насколько соискатель далеко видит, сможет ли он охватить картину целиком и насколько он понимает, как ИТ или любой другой процесс встраивается в эту общую картину. Это невероятно важно - многие люди смотрят узко и вглубь. Да, нам нужны эксперты, но для компании вроде eBay очень важен "взгляд сверху". Сейчас, когда я помогаю стартапам нанимать персонал, я говорю: "Ищите тех, кто смотрит на вещи шире".
Поделиться книгой: