Помоги проекту - поделись книгой:
Наши ВМС меньше всего пострадали во время войны 1967 года, и моральный дух и репутация личного состава сильно возросли, когда, всего через четыре месяца, удалось потопить израильский эсминец «Эйлат», который патрулировал в водах к востоку от Порт-Саида, время от времени приближаясь к порту на расстояние до шести с половиной миль. Наконец, Генеральный штаб отдал приказ соединению наших ракетных катеров КОМАР, построенных в СССР, потопить «Эйлат», когда в очередной раз он нарушит границу нашей 12-мильной зоны. Тогда впервые в истории в боевых условиях была выпущена ракета класса «корабль-корабль». Затем еще одна. «Эйлат» быстро затонул.
Этот случай изучали во всех военно-морских флотах мира, и больше всего в Израиле. Противник пришел к выводу, что впредь его главную ударную силу на море будут составлять быстроходные катера, вооруженные ракетами «корабль-корабль» и торпедами. Он закупил во Франции 12 ракетных катеров класса СААР и на верфях Хайфы начал строить по два в год собственные ракетные катера класса РЕШЕФ. (Первый был спущен на воду 19 февраля 1973 года). Одновременно они разработали еще более легкий катер ДАБУР. И РЕШЕФ, и СААР были вооружены ракетами класса «корабль-корабль», которые производились в Израиле под названием «ГАБРИЭЛЬ». Катера класса РЕШЕФ, водоизмещением 415 тонн, несли семь ракет «ГАБРИЭЛЬ», имели дальность хода 1 500 миль и предельную скорость 32 узла. Экипаж состоял из 45 человек. Напротив, ДАБУР имел водоизмещение всего в 35 тонн и команду из 6 человек. Они могли нести торпедные аппараты или пулеметы, а на тягачах их можно было перебросить из Средиземного моря в Красное. (Мы знали, что к началу «октябрьской войны» противник построил 20 катеров ДАБУР).
Несмотря на такую смену приоритетов, израильтяне понимали, что их ВМС не могут противостоять нашим без поддержки с воздуха. Во время «войны на истощение» их ответ, что вполне логично, заключался в нанесении авиаударов по нашему флоту. Самолеты противника курсировали над Суэцким заливом, бомбя наши транспортные суда, в то время как наши боевые корабли, гораздо более тяжелые, не могли отвечать, не навлекая на себя сокрушительные авиаудары. Наш флот был уязвим даже в портах. Наши ограниченные средства ПВО были приданы войскам на Суэцком фронте и защищали крупные города и заводы. Причалы же на Красном море были открыты для ударов противника.
Не удивительно, что наши ВМС, намного превосходящие военно-морские силы противника, были почти полностью нейтрализованы. Не удивляет и то, что после 1967 года Генеральный штаб отказался от мысли развивать и модернизировать наш флот до тех пор, пока мы не сможем обеспечить ему прикрытие от ударов с воздуха.
С такими невеселыми мыслями я пришел к своему первому выводу на посту Начальника Генерального штаба. Мы были не в состоянии провести крупномасштабное наступление, чтобы уничтожить силы противника на Синае или заставить его уйти с Синая и из сектора Газы. Наши возможности позволяли нам провести лишь ограниченную операцию. Мы могли ставить цель форсировать канал, уничтожить линию Бар-Лева и затем занять оборонительную позицию. Для проведения любых дальнейших наступательных действий нам требовалась более совершенная военная техника, более высокий уровень подготовки личного состава и более длительные подготовительные работы.
К такому выводу меня подвели четыре фактора. Первым была слабость наших ВВС – слабость настолько принципиальная, что в процессе планирования я старался исключить возможность прямого столкновения в воздухе нашей авиации с авиацией противника. С самого начала я следовал двум принципам. Во-первых, избегать случайных столкновений в воздухе. Во-вторых, использовать наши военно-воздушные силы для нанесения внезапных авиаударов в тех местах, где у противника, скорее всего, отсутствует воздушное прикрытие. Прежде всего, я хотел, чтобы сухопутные войска и цели противника на себе испытали психологическое воздействие от ударов наших ВВС, и в то же самое время уберечь наших от ведения воздушного боя. Я был убежден, что если мы не будем осторожно и расчетливо применять авиацию, мы просто потеряем ее в третий раз, на этот раз в воздухе.
Второй фактор, который привел меня к тому выводу, что возможна лишь ограниченная операция, заключался в ограниченности наступательных характеристик наших ЗРК. На последних этапах «войны на истощение» наши стационарные ЗРК действовали эффективно. Израильские летчики изо всех сил старались избегать их. Когда их самолеты входили в зону действия ЗРК, их уничтожали. Я был убежден, что даже чтобы отразить нашу атаку, пилоты противника буду стараться не попадать в зону действия наших ЗРК, а если это случится, они за это расплатятся. Мы только должны помнить, что наши ЗРК не мобильны.
Горькие уроки 1956 и 1967 годов состояли в том, что без эффективной защиты от авиаударов сухопутные части могут быть разгромлены. Уроки «войны на истощение», напротив, показали, насколько неэффективны авианалеты на хорошо укрепленные траншейные позиции. С точки зрения логики, любое наступление наших войск к востоку от канала нуждалось в поддержке средств ПВО, вооруженных ЗРК. Я полагал, что при достаточной подготовке мы сможем форсировать канал и продвинуться вперед на 10–12 км, оставаясь под прикрытием наших ЗРК, которые нужно будет развернуть на западном берегу на быстро подготовленных во время боя площадках. Но на этом рубеже нам придется остановиться, окопаться и реорганизовать нашу ПВО. Послать войска дальше этого рубежа без мобильных ЗРК, обеспечивающих им надежное прикрытие, было бы катастрофой.
Третьим фактором моих размышлений была необходимость вынудить противника вести бой в неблагоприятных для него условиях. В Израиле с населением три миллиона, во время войны проводится мобилизация одной пятой его населения. Израиль не может долго находиться в таком состоянии без ущерба для его экономики и сферы обслуживания. Соответственно у израильтян два приоритета: первый – избегать людских потерь. Их не волнует утрата военной техники, какой бы современной и дорогой она ни была; их союзники поспешат поставить им еще. Их второй приоритет состоит в проведении молниеносной кампании: затянувшийся на месяцы конфликт для них анафема. Следовательно, если мы форсируем канал и займем укрепленные позиции в 10–12 км к востоку от его берега, мы сможем вынудить их принять самый неудобный вариант. Противнику придется штурмовать наши позиции, давая нам возможность причинять ему с воздуха и на земле большие потери живой силы. Мы сможем продлевать конфликт по своему желанию с минимальными потерями для себя.
План Израиля по аннексии арабских территорий, 1971 г.
Четвертый и последний фактор был самым простым. Я участвовал в пяти войнах и был убежден, что никакие учения в мирное время, как бы они ни были приближены к реальным условиям, не оказывают на войска психологического воздействия боевых действий. Оно включает то сочетание страха и отваги, осторожности и безрассудной храбрости, которое движет солдатами на поле боя. Чтобы подготовить наших офицеров и рядовых к большой войне, нам была нужна маленькая война, то есть ограниченная операция, которая могла бы дать боевой опыт, отсутствующий у большинства наших солдат. Кроме того, существовали хорошие шансы на успех такой операции, а он сыграл бы большую роль в восстановлении морального духа вооруженных сил, в течение 25 лет трижды потерпевших поражение. Мне казалось, что по одной этой причине проведение нашей первой операции будет шагом обдуманного риска, а не безнадежной авантюрой.
К началу июля 1971 года, менее чем через два месяца после моего назначения начальником Генерального штаба, я уже смог представить свои планы проведения ограниченной операции министру обороны и Главнокомандующему вооруженными силами Ахмеду Садеку. Он категорически их отверг.
Он сказал, что эта операция не имеет смысла ни с политической, ни с военной точек зрения. В политическом плане она ничего не даст, поскольку Синайский полуостров останется под оккупацией противника. В военном плане она создаст больше проблем для нас, чем для Израиля. Наши нынешние оборонительные позиции защищены каналом, который является непреодолимым препятствием для проведения противником наземной атаки или десантных операций.
Если мы перенесем наши позиции за канал, мы не только лишимся возможности использовать его как преграду, но будем вынуждены прокладывать уязвимые линии коммуникаций по нашим мостам через канал. Садек был уверен, что когда придет время наступать, наше наступление должно быть мощным и неограниченным: стремительное полное освобождение Синая и сектора Газа с уничтожением сил противника.
Я сказал, что согласился бы с его планом, если бы это было возможно. Но как нам это сделать? У нас не было средств, и я не видел возможности получить их в ближайшем будущем. Садек сказал, что, если Советский Союз поставит нам все, что нужно, мы сможем начать наступление до конца года, а может быть и раньше. Я его оптимизма не разделял. Но, когда я еще раз привел результаты анализа, которые побудили меня предложить план более ограниченных действий, Садек от них отмахнулся. Он попросил меня разработать план освобождения всех наших оккупированных территорий.
Согласиться с ним я не мог. Это было невозможно из-за ограниченности наших ресурсов. А нам потребовалось бы огромное количество техники. Большая ее часть еще находилась в процессе разработки, и Советский Союз не был готов ее нам предоставить. Даже если бы русские поставили нам технику, нам потребовалось бы несколько лет, чтобы ее освоить, особенно в ВВС и войсках ПВО.
После долгих споров Садек пошел на компромисс. На самом деле в глубокой тайне он пошел на два компромисса. Явный компромисс состоял в том, что он согласился с планом наступления, ограниченного захватом основных перевалов Синая в 30–40 км к востоку от Суэцкого канала. Мы назвали этот план «Операция 41». На самом деле единственным достоинством этого плана было то, что его осуществление требовало меньшего количества техники, чем полномасштабное наступление через Синай, так что список поставок, представленный Советам, был менее шокирующим. В этом была суть дела. Подготовка и разработка «Операции 41» должна была проходить при полном участии наших советских советников, чтобы они могли составлять свое мнение о наших потребностях в оружии и технике. Можно сказать, что после стратегических учений мы проводили учения педагогические.
Между тем настоящий компромисс между Садеком и мной заключался в том, что одновременно с планированием «Операции 41» в глубокой тайне от советских советников будет вестись разработка второй операции, «Высокие минареты». В ее основе будут лежать фактические возможности наших вооруженных сил, а не некая воображаемая мощь неизвестного вооружения. В этой операции я ставил задачу ограниченного продвижения на 8–10 км на восток. К сентябрю 1971 года, хотя никто, кроме маленькой группы наших офицеров планирования, не слышал даже названия этой операции, был готов проект плана «Высокие минареты». Это был первый реальный план наступления армии Египта.
К сентябрю 1971 года план «Операции 41» тоже был готов вместе с длинным списком необходимых вооружений и техники. То, что он разрабатывался вместе с советскими советниками, не исключило длительных споров с использованием привычных аргументов: Советы обвиняли нас в преувеличении потребностей, египтяне обвиняли Москву в задержках поставок наступательных вооружений по сравнению с оборонительными. Даже когда президент Садат и генерал Садек в октябре 1971 года посетили Москву и подписали самое крупное соглашение о поставках оружия с Советским Союзом, оно не покрывало все потребности «Операции 41». Даже с поставками самолетов 100 МиГ-21 ФМ и бригады мобильных ЗРК-6, наши силы ПВО все равно оставались бы слишком слабыми, чтобы отражать авиаудары противника при передвижении наших войск на восток за пределами зоны действия наших стационарных ЗРК.
Но к тому времени у меня стало вызывать тревогу поведение президента Садата. Не говоря о нехватке техники, другим сдерживающим фактором было то, что даже при немедленной ее поставке нам потребуется шесть месяцев, чтобы ввести ее в строй, то есть не раньше апреля 1972 года. Начать использовать новые системы вооружения не так просто, как взять нож и вилку и начать есть. Но в своих речах президент Садат продолжал бить в барабаны войны, называя 1971 год «годом принятия решения». После возвращения из Москвы он объявил себя Главнокомандующим Вооруженных сил, чтобы, как он сказал, продемонстрировать решимость начать войну до конца года. Египетские средства массовой информации в своих эйфорических рассуждениях не называли только день и час нашего предполагаемого наступления.
Обеспокоенный всем этим, я обратился к генералу Садеку. «Президент ставит нас в очень трудное положение, – сказал я. – Если мы действительно собираемся начать войну в этом году, он лишает нас любой возможности захватить противника врасплох. Если нет, мы даем Израилю предлог нанести нам удар, или, по меньшей мере, получить еще больше оружия из США». Садек полностью согласился. Он сказал, что говорил на эту тему с президентом. «Я думаю, что президент занимается политическим блефом», – сказал он.
Мне такой блеф не слишком нравился. Для того чтобы нам самим не оказаться захваченными врасплох, когда из политических соображений мы будем вынуждены начать наступление, я начал подготовку к осуществлению операции «Высокие минареты». Но «год принятия решений» ушел в прошлое, и в течение 1972 года мы упорно работали над нашими двумя планами. План «Операция 41» получил название «Гранит 2», но за исключением мелких деталей его задачи, количество войск, направления ударов и т. д. остались без изменений. Столь же незначительные поправки были внесены в план «Высокие минареты».
К началу второго полугодия 1972 года мое мнение о наших возможностях не изменилось по сравнению с 1971 годом. С учетом наших наличных ресурсов «Высокие минареты» был единственным реальным планом. «Гранит 2» оставался планом на бумаге, который невозможно было осуществить при наших ресурсах. Конечно, «Гранит 2» был в некотором смысле привлекательным. Захват перевалов был бы впечатляющей победой. Но три причины, по которым это было невозможно, остались без изменений: ограниченные возможности наших ВВС вести разведку, обеспечивать прикрытие войск с воздуха и поддержку действий на земле, нехватка передвижных ЗРК для компенсации этих недостатков и уязвимость транспортных средств сухопутных войск. Продвинуться на 70 км в пустыню, не решив этих проблем, опять было бы равнозначно самоубийству.
В конце октября 1972 года вместо генерала Садека министром обороны был назначен генерал Ахмед Исмаил Али. Я знал мнение Исмаила Али о войне из доклада, который он подготовил в начале года на своем тогдашнем посту начальника Национальной службы разведки. В докладе, подготовленном для президента и распространенном среди самых высокопоставленных лиц, содержалась политическая и стратегическая оценка положения на Ближнем Востоке. Вывод Исмаила был тот, что Египет к войне не готов. Он предупреждал, что любое наступление, предпринятое Египтом в существующих условиях, может привести к катастрофе. Поэтому когда я встретился с новым Министром обороны, чтобы ознакомить его с нашими планами и их исходными данными, я напомнил ему о том, что он писал в докладе.
«Никаких важных изменений в вооруженных силах со времени представления вашего доклада не произошло, – сказал я, – особенно в ВВС и в системе мобильных средств ПВО». Но я добавил: «Даже при всем этом я считаю, что мы можем провести наступательную операцию с ограниченными задачами». Когда я показал ему два плана, «Гранит 2» и «Высокие минареты» и представил свой анализ обоих, Исмаил со мной согласился. При существующих ресурсах план «Гранит 2» реализовать нельзя. Нам надо продолжать работать над планом «Высокие минареты». Было решено, что операция может начаться через шесть месяцев, весной 1973 года.
На этом этапе для внесения окончательных правок в план с ним надо было ознакомить более широкий круг офицеров. Я заметил, что во время этих обсуждений чаще всего звучал вопрос: «Когда мы можем ожидать контратаки противника, и какими силами?». Этот вопрос был ключевым вопросом планирования. Характер и время контратак противника будут зависеть от двух факторов: сколько времени ему надо для подготовки, и какого рода цель мы будем для него представлять.
Во время наших стратегических учений, начиная с 1968 года, когда действовал первоначальный нереальный план «Гранит», мы исходили из того, что в течение 15–30 минут после форсирования канала можно ожидать контратаки противника силами подразделений от танкового взвода до усиленного танкового батальона. Эти контратаки могут быть организованы войсками противника на линии Бар-Лева и их передовыми бронетанковыми частями, расположенными не более чем в 8 км позади нее. В течение двух часов, вероятно, могут вступить в действие остальные подразделения трех бронетанковых бригад противника, приданных линии Бар-Лева. Однако наши штурмовые силы будут достаточно мощными, чтобы противостоять им. Но главным силам противника, выделенным для обороны Синая, включающим еще четыре бронетанковые бригады и четыре в основном механизированные пехотные бригады, потребуется время для переброски через Синай из мест базирования на востоке. Главный вопрос был сколько времени? План Гранит предполагал, что пройдет от 36 до 48 часов до начала массированной контратаки этих сил. Но так ли это?
Это будет зависеть от того, за сколько противник будет знать об операции, и наши оценки этого времени постоянно росли. Сначала наше оперативное управление считало, что наш план введения в заблуждение позволит скрывать подготовку операции достаточно долго, чтобы не предупредить противника задолго до ее начала. Но, говорили они, Израиль, безусловно, будет знать об операции за три дня до ее начала. По мнению Управления, в этих условиях Израиль сможет организовать массированную контратаку в течение 24 часов после начала нашего наступления. Еще более мрачные прогнозы поступили от нашего Управления военной разведки Генштаба. Они считали, что противник разгадает наши намерения за 15 дней до начала штурма и будет иметь достаточно времени для мобилизации сил и развертывании не менее 18 бригад на Синае еще до начала нашего наступления. При таком пагубном для нас ходе событий контратака главными силами могла начаться через 6–8 часов после начала штурма. Говоря без обиняков, начальник Управления разведки прикрывал свой тыл. При неудаче ему отвечать не придется. И все-таки расчеты Управления разведки представляли собой так называемый «риск падения». С ними надо было считаться.
В том виде, как он был, наш план предусматривал, что первые пехотные группы, переправившиеся через водную преграду на резиновых надувных лодках, будут вооружены лишь переносным оружием. Паромы начнут переправлять войска только через пять часов после начала операции, а мосты будут наведены через 7–9 часов. Зная их пропускную способность, мы можем рассчитать, сколько времени потребуется какому-то количеству наших танков и другой тяжелой техники, чтобы подойти к передовым линиям наших пехотных подразделений. Вывод был тот, что части на плацдарме в лучшем случае могут ожидать поддержки танков не ранее, чем через 10 часов после начала операции, а может быть и через 12. По расчетам Управления военной разведки нам предстояло продержаться 4–6 критических часов. Каким-то образом надо было закрыть этот разрыв во времени. Нам это удалось.
Первое: мы увеличили количество переносных противотанковых управляемых реактивных снарядов (ПТУРС), выделенных головным отрядам пехоты. Мы полностью использовали наши стратегические запасы и взяли остальное оружие в частях и подразделениях, которые непосредственно не участвовали в первом этапе форсирования канала, чтобы усилить головные отряды пехоты. Мы пошли на риск. Но это был единственный способ обеспечить головным пехотным частям возможность отражения атак бронетехники. (Мы также предполагали, что эти дополнительные ПТУРСы будут возвращены в те подразделения и части, откуда их взяли, как только наши танки переправятся через канал).
Второе: Мы решили увеличить масштаб действий в тылу противника, чтобы отсрочить подход контратакующих сил до последней минуты.
Третье: Мы сократили дальность планового наступления пехотных штурмовых отрядов. Теперь в их задачу входило закрепиться в траншеях в 5 км к востоку от канала, причем оба фланга должны быть надежно прижаты к его берегу. На этих позициях они должны ожидать подхода тяжелых вооружений до начала дальнейшего продвижения вперед. Уменьшая площадь каждого плацдарма и, сокращая его периметр, мы были бы способны сконцентрировать наш оборонительный огонь, повысить плотность огня ПТУРС на каждом километре фронта и повысить наши шансы отражения контратак. Части на таких новых, более компактных плацдармах также могли рассчитывать на поддержку артиллерии и противотанкового огня с нашего западного берега канала. К тому же наша пехота находилась бы в пределах радиуса действия наших ЗРК. (Суть в том, что наши ЗРК оставались бы на западном берегу вне досягаемости артиллерии противника до тех пор, пока она не была бы уничтожена или вынуждена отойти). Вначале, пока ЗРК не смогут быть переброшены вперед, дальность прикрытия наших войск огнем ЗРК на восточном берегу канала будет жестко ограничена.
Никогда, даже при пересмотре наших планов, мы ни разу не ставили под сомнение необходимость форсирования канала по возможно более широкому фронту. Это лежало в основе наших планов даже в 1968 году.
Прежде всего, штурм на небольшом фронте с большой концентрацией сил дал бы противнику идеальную возможность наносить авиаудары по нашим войскам, сгруппированным перед форсированием канала и во время самой переправы. Во-вторых, в настоящее время наши пехотные части занимали оборонительные позиции на западном берегу, причем каждая часть отвечала за конкретный отрезок водной преграды. Организация переправы каждой части в своем секторе упростила бы задачу. Наши ударные части до последней минуты могли оставаться на своих оборонительных позициях. Оборонительные сооружения в каждом секторе – траншеи, укрытия, окопы и т. п. – могли быть сборными пунктами для штурма. (Строительство новых укреплений могло встревожить противника). Мы могли бы свести к минимуму передвижение ударных сил, тем самым снижая риск навлечь на себя предупредительный удар. В-третьих, если бы противник затем решил контратаковать по всему фронту, его силы были бы рассредоточены. У наших танков, противотанковых орудий и ПТУРСов появилось бы больше возможностей отразить атаку. Наши ЗРК работали эффективней при небольшой плотности авиации. В этих условиях у противника было бы меньше шансов уничтожить хотя бы один плацдарм. И, в-четвертых, если бы с другой стороны противник решил сосредоточить свои усилия в каком-то отдельном секторе, он мог бы уничтожить группировки одного или двух плацдармов, но мы могли бы восстановить наши силы там за счет оставшихся трех группировок.
Изменения, внесенные в план для учета мрачных прогнозов Управления разведки относительно времени нанесения контрударов, были последними существенными изменениями нашего плана. И когда мы начали действовать, у нас был следующий план наступления:
Первое. Пять пехотных дивизий, каждая из которых усилена бронетанковой бригадой, плюс дополнительными подразделениями ПТУРСов и переносных ЗРК, взятых из других частей, штурмуют Суэцкий канал в пяти секторах шесть километров шириной каждый.
Второе. Задача: по частям уничтожить укрепления линии Бар-Лева и отбить контратаки противника.
Третье. Через 18–24 часа после начала операции тремя дивизиями с плацдармов проникнуть на глубину около восьми километров, так чтобы каждый плацдарм был примерно 10 км в ширину.
Четвертое. Через 48 часов после начала операции дивизии должны перекрыть расстояния между пятью плацдармами, образуя два плацдарма, каждый силами в армию. Через 72 часа от начала операции эти две армии должны соединиться в одну ударную группировку, продвигаясь на глубину от 9 до 15 км к востоку от канала.
Пятое. Войска окапываются и занимают оборону на этих новых позициях.
Шестое. В широком масштабе используются воздушные и морские десанты для нейтрализации штабов противника и отсрочки приближения его резервных сил.
Наступал апрель 1973 года, когда генерал Исмаил Али сказал мне, что все-таки хочет, чтобы я занялся разработкой нашего плана наступления на перевалы – фактически возродить «Гранит 2». Вновь, во время еще более долгих обсуждений я перечислял все препятствия. Исмаил не мог не согласиться со мной. Наконец он признался, что это было политическое указание. Президент Садат поддерживал связь с сирийским правительством. Ясно, что, если сирийцы поймут, что наш план ограничивается захватом позиций на расстоянии не более 16 км к востоку от канала, они не вступят в войну вместе с нами. Я отвечал, что с военной точки зрения на этот раз я бы предпочел начать войну в одиночку. Наш успех подтолкнет сирийцев к тому, чтобы присоединиться к нам на более позднем этапе. Исмаил эти соображения отверг. Уже было решено, что союз с Сирией является политической необходимостью. Я вновь подтвердил невозможность осуществления плана «Гранит 2» с военной точки зрения.
Наконец, Исмаил предложил решение. Он велел мне разработать отдельно от плана форсирования канала еще один план развития нашего наступления в направлении перевалов. Он сказал, что его содержания будет достаточно для удовлетворения Сирии. Но он обещал, что этот план не будет реализован ни в коем случае, кроме случая появления самых благоприятных обстоятельств. «Предположим, – говорил он, – что ВВС противника понесут тяжелые потери во время нашей переправы. Предположим, вследствие этого он решит вывести войска с Синая. Неужели мы должны будем остановиться из-за того, что у нас нет плана?»
Мне было тошно от его лицемерия. Но я был вынужден повиноваться и хранить тайну. Даже в этих мемуарах я раскрываю ее с неохотой. Но даже самые постыдные факты должны стать известны. Народы, как и отдельные люди, учатся на своих ошибках. Итак, согласно приказу, мы подготовили и распространили план наступления на перевалы, обновленный план «Гранит 2». Но, по крайней мере, мы не скрывали правду от своих войск. Командиры служб и армейских частей были предупреждены, что эти два этапа – форсирование канала и наступление на перевалы – не зависят друг от друга. Когда они в свою очередь инструктировали офицеров, они детально обсуждали с ними план форсирования, но лишь в самых общих выражениях говорили о плане развития наступления на восток. По правде говоря, ни я, ни мои подчиненные не предполагали, что будет выполняться второй план. Мы ясно говорили об этом: «Мы станем развивать наше наступление на перевалы, – говорили мы, – после оперативной паузы». На языке военных это означало, что перед принятием следующего шага мы еще раз проведем анализ обстановки.
Но как мы могли быть в этом уверены? Этот вопрос беспокоил Исмаила тоже, хотя его беспокоило все. «Мы начинаем войну, – мрачно сказал он в один из сентябрьских дней. – Если все будет хорошо, славой с нами никто не поделится. Если что-то пойдет не так, как надо, начнутся поиски козлов отпущения». Он так боялся, что наш план может не сработать, что я старался успокоить его, демонстрируя свою уверенность. «Все это хорошо, – отвечал Исмаил, – но было бы лучше, если бы президент выдал нам письменную директиву с четким указанием наших задач, которые соответствуют нашим возможностям. Имея ее, нам бы не пришлось делать что-то, к чему мы не готовы».
Президент Насер дважды смещал Исмаила со своих постов. Это оставило на нем глубокие шрамы. Прежде чем решиться на что-то, он в первую очередь думал, как обезопасить свой тыл и фланги. Он требовал, чтобы все решения подавались ему в письменном виде, как от его начальников, так и подчиненных. Но на это раз я его поддержал: мы оба знали, что он имеет в виду. «Думаю, нам придется начать войну, будет письменная директива президента, или нет, – сказал я. – Но получить ее было бы неплохо».
Парой недель позже, ближе к концу сентября, Исмаил пригласил меня к себе. Он получил директиву. Она была чисто формальной, за исключением одного предложения: «Все действия и операции выполняются вооруженными силами в соответствии с их возможностями». Теоретически Генеральный штаб мог теперь запретить выполнение любой задачи, которая выходила за рамки наших возможностей. Я поздравил Исмаила. Он попросил меня подписать эту директиву в знак того, что я с ней ознакомлен. Без колебаний я взял ручку и написал внизу «Иншалла» – с Божьей помощью – и подписался.
Одним из последних моментов, требующих уточнения, теперь оставалось название операции. Явно ей надо было дать некое более вдохновляющее название, чем «Высокие минареты», которое мы использовали в процессе планирования. Был сентябрь 1973 года, и до 6 октября, назначенного днем «Д» (начала наступления), оставалось менее месяца. По мусульманскому календарю это был десятый день месяца рамадан 1393 года. Во время месяца рамадан в 624 году по христианскому календарю силы Пророка Мухаммеда одержали свою первую победу в сражении при Бадре. Наша операция получила название «Бадр».
Глава 3. Перестройка
Управление армией численностью около миллиона человек ставит много проблем. Когда в мае 1971 года я был назначен начальником Генерального штаба, на действительной службе состояло около 800 000 человек. Незадолго до начала «октябрьской войны» общая численность войск составляла 1 050 000. С учетом дополнительной мобилизации 150 000 человек накануне войны и во время ведения боевых действий максимальная численность наших вооруженных сил достигала 1,2 миллиона.
Я уже объяснял, почему в боевых действиях первого эшелона могла участвовать только половина личного состава. Тем не менее, моей задачей было задействовать все войска. Мне помогал Генеральный штаб, аппарат которого состоял из 5 000 офицеров и 20 000 рядовых. В разгар войны у меня в непосредственном подчинении было 40 генералов. Они составляли лишь первый уровень командования. Вооруженные силы были разбиты на 14 командований и военных округов: ВМС, ВВС, ПВО, Первая армия, Вторая армия, Третья армия, ВДВ, диверсионно-разведывательные войска, округ Красного моря, Северный округ, Центральный округ, Средний округ, Южный округ и Порт-Саид. Между мной и рядовым составом находились семь промежуточных уровней командования.
Я был намерен найти возможность действовать в обход этой бюрократической структуры. Между тем главным приоритетом было обучение личного состава. Начальник Генерального штаба отвечает за организацию обучения в вооруженных силах в целом. Однако его главная и непосредственная обязанность – это обучение подчиненных ему офицеров высшего уровня командования. Я начал с тех, кого перечислил.
Многое уже делалось. Начиная с 1967 года проводилась серия командных учений под названием «Освобождение», некоторые из которых проводились с участием отдельных командований, в то время как в центре внимания других стояла координация действий различных командований. Через пять дней после моего назначения на пост Начальника Генерального штаба, 21 мая 1971 года я уже руководил учениями «Освобождение 18». (Последним из проведенных мной учений было «Освобождение 35», которое началось 24 июня 1973 года). Каждое из учений длилось от трех до шести дней и ставило оперативные задачи, с которыми можно столкнуться в ходе реальных боевых действий. Во время 18 учений, которыми я руководил как начальник Генерального штаба, я взял за правило проводить все время в войсках, жил и ел с солдатами, с радостью оставляя свою работу с бумагами. Это напоминало мне те дни, когда я был полевым офицером, и вообще это были самые счастливые дни за все время моего пребывания в должности начальника Генерального штаба.
Безусловно, в эти годы меня больше всего беспокоил огромный разрыв между мной и боевыми частями. Меня никогда не устраивало издание приказов и получение докладов через цепочку подчиненных. Я предпочитал иметь непосредственный и постоянный контакт с моими младшими офицерами и рядовыми. На прежних командных постах мне удавалось его установить. В качестве командира батальона я виделся со своими солдатами каждый день; в качестве командующего бригадой – раз в неделю. Как командующий войсками особого назначения – большинство из которых было сосредоточено на одной базе в Иншасе – я все равно имел возможность видеться с ними раз в неделю. Даже будучи командующим округом Красного моря с линией фронта протяженностью 1 000 км, каждый месяц я совершал объезд войск. Теперь же мне, как начальнику Генерального штаба, стоящему во главе огромной военной машины, войска которой располагались на площади более 570 000 кв. км, было невозможно сохранять практику этих регулярных посещений войск. Если я как начальник Генерального штаба буду полагаться на традиционную цепочку командования, достаточно только одному из семи уровней между мной и солдатами не выполнить свою задачу по передаче информации, чтобы была парализована вся работа Генерального штаба.
Это не означало, что существовал культ личности. Я всегда относился к числу тех полевым командирам, которых живо интересовали подробности тактики мелких подразделений, боевые навыки взводов и рот. Самый лучший в мире план становится бесполезным, если молодой офицер или его солдаты не обучены или не имеют воли для выполнения своих задач. Каждый командир, какое бы высокое положение он ни занимал, какими бы армиями он ни командовал, должен поддерживать контакт со своей «несчастной пехотой» – он должен знать, что они могут, что чувствуют, и в свою очередь внушать им то, что чувствует и требует он. Без такого контакта он будет всего лишь командиром-теоретиком, прекрасно разбирающимся в картах, но беспомощным в полевых условиях. Мне было ясно, что многие слабости наших вооруженных сил происходили именно из-за этого. Наши старшие командиры пренебрегали обучением личного состава и повышением профессионального уровня каждого отдельного солдата. Быстрое увеличение численности наших вооруженных сил после 1967 года за счет пополнения подразделений плохо обученными солдатами, возглавляемыми плохо обученными офицерами, только усугубляло наши проблемы. Такое положение дел необходимо было исправлять.
Я применил новые методы и установил новые каналы общения. Первым шагом было проведение ежемесячных совещаний. Для этого я приказал участвовать в них 40 своим помощникам-генералам, главам шести подчиненных командований и командирам следующего уровня (дивизионным командирам сухопутных частей и т. д.). Общее число составляло 90–100 генералов. Каждое совещание длилось шесть-восемь часов с короткими перерывами на кофе и совместным обедом, проходившим в намеренно непринужденной обстановке в кафетерии Генштаба.
Из опыта моей службы в качестве полевого командира я знал об отсутствии взаимопонимания между полевыми и штабными офицерами. Полевые офицеры считали штабных работников бюрократами, не имеющими представления о реальной боевой обстановке и стремившимися лишь подчеркнуть свою власть, издавая смехотворные приказы и наставления. Штабные офицеры считали, что полевые части слишком многого требуют, нерационально используют ресурсы, пренебрегают указаниями, особенно административными и техническими. Будучи начальником Генерального штаба, я все равно ощущал себя полевым командиром, но теперь я руководил и штабной работой тоже. Мне казалось очень важным сломить взаимное недоверие. Для этого я и использовал наши ежемесячные совещания с дружескими обедами. В их основу я мог положить только модель парламентской демократии. Решения принимались после свободного обсуждения проблем. Когда штабные офицеры, некоторые из которых не имели или имели очень мало опыта полевой службы, слушали других и высказывались сами, они начинали осознавать проблемы полевых командиров. В то же самое время полевые командиры впервые начинали понимать причины, по которым штабные офицеры вводили некоторые ограничения. Во время большинства совещаний находились разумные решения девяноста процентам проблем, которые мы обсуждали. Когда явно требовалось провести дополнительное изучение вопроса, создавалась совместная комиссия из штабных и полевых офицеров для его рассмотрения и доклада результатов на следующем совещании.
Я руководил ходом обсуждения и в редких случаях, когда это было необходимо, сам выносил решения. Такая система оправдала мои надежды. В то же самое время мне удалось наладить контакт с обеими цепочками командования – полевого и штабного. Но как дойти до тех уровней командования, которые все еще оставались между мной и рядовыми солдатами? Для этого я решил использовать директивы.
Все командиры в какой-то степени используют директивы, но я применил новый подход. Мои директивы издавались нерегулярно, и каждая из них появлялась в связи с конкретным случаем или для исправления конкретной ошибки. Но в них я старался идти дальше исправления ошибок, хоть и это очень важно. Я старался изложить в них новые идеи и новые понятия. Я тщательно подбирал каждое слово. В них я вкладывал все, что знал сам. Эти документы имели разные степени секретности: одни предназначались только для командиров бригад, другие – для командиров батальонов. Однако большинство распоряжений распространялись среди командиров рот с указанием довести их содержание до рядовых. Когда бы я ни посещал войска, я всегда опрашивал военнослужащих всех уровней, чтобы понять, знают ли они о соответствующих распоряжениях. Одним из счастливейших моментом моей карьеры был день 8 октября 1973 года, через два дня после переправы. Во время объезда Суэцкого фронта войска приветствовали меня и кричали: «Директива 41! Мы ее выполнили!». В Директиве 41 я указал, как наши пехотные части будут форсировать канал.
При помощи директив я обращался к командирам рот. Те в свою очередь должны были инструктировать своих солдат, осуществлять командование ими и контролировать их действия. Но в вооруженных силах численностью более одного миллиона человек насчитывается примерно 10000 командиров рот или равных им подразделений. У меня не было возможности обеспечить всеобщую эффективность их действий. Тогда я решил установить непосредственный контакт с унтер-офицерским составом и рядовыми.
С этой целью я писал листовки, или скорее миниброшюры карманного размера. До начала сражения я написал и разослал шесть таких брошюр. Их названия сами говорят об их сферах действия: «Руководство для солдат», «Руководство для водителей транспортных средств», «Руководство для постовых», «Военные традиции», «Руководство по выживанию в пустыне», «Наша вера в Аллаха и наш путь к победе». Первая и последняя были напечатаны тиражом 1,2 миллиона экземпляров, чтобы они достались каждому военнослужащему. Последняя брошюра была распространена в середине лета за три месяца до начала сражения, и, так как никто не знал о его сроке, я издал строгий приказ военнослужащим всегда носить ее с собой. (Когда позднее израильтяне находили эти брошюры у военнопленных, их зарубежные сионистские союзники пытались исказить мой текст, обвиняя меня в том, что я приказывал хладнокровно убивать военнопленных. Это ложь, как могла бы подтвердить любая независимая группа экспертов. Я никогда не мог отдать такой приказ. Он противоречил моим религиозным убеждениям и всем моим моральным принципам, как солдата. Убийство военнопленных было бы проявлением трусости. Я никогда не стал бы приказывать храбрецам действовать как трусы.)
Оглядываясь назад, я думаю, что две листовки, выпущенные после установления прекращения огня, мои седьмая и восьмая листовки, имеют значение для будущего. Листовка № 7, «Руководство для младших офицеров пехотных частей и частей механизированной пехоты» была выпущена 5 декабря 1973 года. Неделей позже, 11 декабря, за день до моего увольнения с должности, я переделал и утвердил для напечатания восьмую, «Руководство для младших офицеров бронетанковых частей». Поскольку это было одно из моих последних действия на официальном посту, я рад, что она не потеряла своего значения. В основе обеих листовок лежал опыт «октябрьской войны». К тому времени мы уже проанализировали свои неудачи. Мы также изучили неудачи противника, оценивая каждое тактическое решение израильтян как на основе наших столкновений с ними, так и на основе допросов военнопленных. Мы обнаружили, что большей частью израильские военнопленные охотно отвечали на вопросы. Очевидно, наше наступление развеяло многие их иллюзии, и они ощущали настоятельную потребность оправдаться перед нами. Это достаточно широко распространенный психологический феномен.
Я считаю, что мои седьмая и восьмая листовки очень важны по двум причинам. О первой я уже говорил, как о соображении, подтолкнувшем меня к ведению ограниченного наступления: надо было узнать, что такое война, и научиться воевать. «Октябрьская война» научила нас вести современные боевые действия. Мои листовки содержали ее уроки. Вторую причину я уже определил как коренную причину многих наших слабостей в бою: постоянное пренебрежение высших командиров обучением и повышением уровня профессиональной подготовки солдат. Также они пренебрегали обучением младших офицеров. Я часто встречал молодых лейтенантов или капитанов, даже сержантов, которые свободно рассуждали о тактике батальона или бригады, но становились в тупик, когда их спрашивали о ведения боя отрядом ли взводом. Это не их вина, это результат перекоса в их обучении. При условии их правильного использования эти две последних листовки могут послужить продолжению реформирования армии.
Конечно, молодым офицерам нужны не только знания. Им надо уметь руководить людьми – уметь брать на себя ответственность и принимать решения. И все же в нашей практике зачастую младшие офицеры находятся под совершенно неоправданным строгим контролем. Пришло время отпустить поводья.
Я учредил курс подготовки военнослужащих с элементами риска. Молодые офицеры и их солдаты, экипированные для выживания, отправлялись в необитаемую местность (пустыню) для выполнения какой-либо задачи по их выбору. Первый раз такая идея пришла мне в голову, когда я был военным атташе в Лондоне в 1961–63 годах. (Естественно, такое обучение составляет известную часть подготовки солдат западных армий). Но когда в 1972 году я решил это ввести у нас, многие удивленно поднимали брови. Аргументы в пользу таких тренировок были очевидными: молодые офицеры могли научиться нести индивидуальную ответственность только вдали от своих командиров. Поход и лагерное житье вместе с солдатами на протяжении дней или даже недель послужат укреплению отношений между рядовыми и между рядовыми и офицерами. Перед ними не ставились скучные чисто военные задачи, они всегда включали элемент игры: может быть, пеший поход в какое-то отдаленное интересное место или задание что-то исследовать. Своим распоряжением я предписывал выделять таким группам военные транспортные средства, питание и индивидуальные перевязочные пакеты. Я также приказал представлять доклады по окончании тренировок, которые могли сыграть свою роль для будущей карьеры молодого офицера. Чтобы эта система начала работать, я лично проинспектировал первую группу таких отрядов. Насколько я помню, лучшим оказался отряд лейтенанта Атифа Абдель Баки эль-Саида. 25 сентября 1972 года я был рад принять его и командира его дивизии в своем кабинете и вручить молодому человеку наградные часы.
Цифры дают понятие о стоявшей перед нами задаче. В мае 1971 года на действительной службе у нас было 800 000 военнослужащих: 36 000 офицеров, 764 000 унтер-офицеров и солдат. К октябрю 1973 года численность вооруженных сил составляла 1 200 000 человек: 66 000 офицеров и 1 134 000 унтер-офицеров и солдат. Каким образом за 29 месяцев мы получили 30 000 офицеров и 370 000 унтер-офицеров и солдат?
В мае 1971 года я считал нехватку офицеров очень серьезной проблемой. Воспитать хорошего солдата достаточно непросто; вырастить офицера еще труднее. У нас не только не хватало офицеров для новых частей, но даже в существующих недокомплект для боевых условий составлял 30–40 процентов, то есть нехватку в 15 000 офицеров. Нам нужны были еще 15 000 офицеров для новых частей, которые предполагалось сформировать в ближайшие два года. Но наши войсковые, военно-морские и военно-воздушные академии вместе с колледжем офицеров запаса могли подготовить в год максимум 3 000 офицеров. Офицеров-резервистов было недостаточно, чтобы сократить нехватку – все они уже были призваны на действительную службу. А что мы могли делать без офицеров? Вопрос в первую очередь состоял не в том, чтобы офицеры отдавали команды. Решающая роль офицеров состояла в проведении обучения солдат перед началом сражения. Без офицеров не будет обучения, а это в свою очередь снизит боеготовность наших войск. Что же нам – отложить войну на десять лет?
Я пошел на радикальное решение: ввел новое звание младшего офицера – «офицер военного времени». Он получит узкую специализацию, и лишь самое общее представление о других навыках военного дела. На такой чрезвычайной основе обучение можно сократить до 4–5 месяцев. И после курса обучения офицер военного времени сможет командовать каким-либо конкретным взводом, оставаясь на этой должности на время ведения войны.
К счастью, нам было откуда черпать кадры. Среди наших унтер-офицеров и рядовых примерно 25 000 были выпускниками высших учебных заведений. С точки зрения логики они были наиболее подходящими кандидатами. Превращение большинства из них в офицеров также позволит решить вечную проблему дисциплины. Нас беспокоили постоянные споры, даже драки между этими выпускниками университетов и командирами их взводов и рот. За два года, с 1971 по 1973, были призваны еще 10 000 выпускников университетов, что увеличило наш резерв будущих офицеров до 35 000. Мы подготовили 25 000 офицеров военного времени. Тем временем наши академии более традиционным способом выпустили 5 000 профессиональных офицеров. Так мы получили необходимые нам 30 000 офицеров. К началу «октябрьской войны» мы пополнили ряды офицеров, имея в запасе один или два процента на случай потерь.
Еще одну проблему представляло собой пополнение армии рядовыми. Армия нуждалась в 160 000 призывников в год. С точки зрения демографии, в Египте с населением 35 миллионов человек ежегодно имелось 350 000 молодых людей призывного возраста. Но реальность – я пишу о 1970-х годах – была такова, что из этих 350 000 только 120 000 имели минимально необходимое образование и соответствовали стандартам здоровья. Обычно мы недобирали по 40 000 новобранцев в год.
Я принял два решения. Первое было связано с тем фактом, что в сложившихся форс-мажорных обстоятельствах нам придется понизить стандарты здоровья и образования. Второе состояло в том, чтобы дать возможность женщинам занимать определенные позиции на базах и в тыловых частях: секретарей, телефонисток, поваров и тому подобное. Последнее встретило противодействие. Когда на одном из ежемесячных совещаний я огласил наши проблемы с нехваткой военнослужащих, большая часть присутствующих отвергла мою идею о допуске женщин в вооруженные силы, даже в качестве добровольцев. После бурного обсуждения стало ясно, что мне придется примириться с тем, что женщины могут быть только секретарями. (Первые девушки-добровольцы прошли обучение к ноябрю 1973 года.) Я знал, что еще 20 лет назад женщины служили в армии в качестве медицинских сестер, и я не мог не думать о том, сколько еще нам потребуется времени, чтобы сделать следующий шаг.
Такое дополнительное количество живой силы – 30 000 офицеров и 370 000 унтер-офицеров и рядовых – дало нам возможность за два года до начала войны сформировать сотни новых частей. Было бы утомительно перечислять их все. Для примера я расскажу о специализированных частях, которые были сформированы специально для форсирования канала.
Одной из этих частей была бригада легких плавающих танков. Мы решили сформировать ее в январе 1972 года после того, как исследования для разработки плана «Высокие минареты» выявили проблемы с согласованностью действий по времени. Мы предполагали, что наши паромы с тяжелыми танками и техникой смогут прибыть на плацдарм на другом берегу не ранее, чем через пять часов после начала операции, а мосты начнут действовать не ранее, чем через 7–9 часов. Но на восточном берегу Горьких озер израильтяне не возвели ни оборонительных сооружений, ни преград. Бригада легких танков могла бы переправиться через озера в течение часа.
Мы сформировали эту бригаду на базе одной из наших частей особого назначения, чтобы можно было с максимальной мобильностью использовать ее значительные огневые средства. Мы придали ей около 20 легких плавающих танков и 80 плавающих боевых машин пехоты (БМП). К середине 1972 года бригада была сформирована, и 15 июня 1972 года я выпустил Директиву 15 «Действия батальона плавающих танков как ударной силы форсирования водной преграды». 28 августа под моим наблюдением прошло показное занятие. Первое полевое учение прошло в ночь с 22 на 23 октября. За ним последовали упорные тренировки, когда бригада постепенно увеличивала продолжительность похода до шести часов. Наконец, я решил, что пришло время испытать ее реальные возможности, и назначил проведение учения на ночь 18/19 июля 1973 года. Задача бригады состояла в следующем:
ПЕРВОЕ: произвести погрузку легких танков и БМП на суда для их переброски из района сосредоточения сил на морском побережье.
ВТОРОЕ: К наступлению ночи завершить морской переход примерно в 20 миль.
ТРЕТЬЕ: В установленное время высадиться в назначенном районе.
ЧЕТВЕРТОЕ: продвигаться вглубь территории для наступления на позиции противника и сдерживать продвижение резервных сил противника.
Безусловно, эта задача была очень похожей на ту, что я планировал для бригады во время войны, если не более трудной. План «Высокие минареты» требовал от бригады переправиться через водную преграду шириной всего в пять миль. Я намеренно усложнил задачу.
Всю эту ночь я провел с бригадой. Одному батальону удалось выполнить свою задачу; другой сбился с пути на море и высадился за пределами назначенного района. Мы не досчитались двух машин и десяти солдат. Семерых из них мы подобрали, но трое утонули. Несмотря на это, уверенность в своих силах у бригады значительно выросла: солдаты увидели свои ошибки, но теперь они также знали, на что способны они сами и их техника.
Менее чем через 80 дней эти учения вполне оправдались. 6 октября бригада плавающих танков менее чем за полчаса переправилась через Горькое озеро без единой потери. Когда я узнал об этом, я находился на командном пункте. Я выбрал момент, чтобы вознести молчаливую молитву за упокой души тех троих, кто отдал свои жизни за успех этой высадки.
Наступление плавающих танков могло дать нам возможность обойти израильские силы с флангов, но форсирование канала по всему фронту представляло собой главным образом инженерную проблему. Этот план требовал от наших инженерных войск выполнения колоссальных задач:
ПЕРВАЯ: проделать в песчаной насыпи 70 проходов;
ВТОРАЯ: навести десять мостов повышенной грузоподъемности для переправы танков и тяжелой техники;
ТРЕТЬЯ: навести пять легких мостов грузоподъемностью четыре тонны каждый;
ЧЕТВЕРТАЯ: навести десять понтонных мостов для пехоты;
ПЯТАЯ: построить и обслуживать 35 паромов.
Поделиться книгой: