Помоги проекту - поделись книгой:
Лекции посещало очень небольшое количество студентов, потому что приходилось напрягаться и размышлять. Лекции протекали медленно, вопросов было много, и каждый требовал время на обдумывание, а студенты так не привыкли — им было скучно и утомительно. На других лекциях все обычно записывали, потом заучивали и воспроизводили на экзамене. Многие считали, что задача лектора — дать ответы, а задача студентов — всё аккуратно записать и выучить.
Мы сами творим свою реальность. Поэтому мы сами несём ответственность за то, что имеем такое образование, в котором свободе мышления отводится мало места. И всё же ситуация пусть медленно, но меняется. Нынешние дети более свободны и независимы, менее терпеливы и дисциплинированны. Поэтому системе образования придётся что-то делать, чтобы удержать интерес и внимание детей к учёбе.
Во-вторых, современное образование в очень малой степени развивает качества обучающегося. Из школы и университета нужно выпустить людей, у которых в голове есть определённый набор информации. Успешность школ и вузов во многом зависит от того, как много этой информации удалось вложить в голову школьника или студента: чем больше знает, тем выше рейтинг заведения. Поэтому в некоторых школах дети учатся буквально круглосуточно, заучивая огромные массивы данных, делая домашние задания до глубокой ночи, вовлекая в этот процесс всех дееспособных и терпеливых членов семьи.
Но жизнь создана не для получения информации. Она создана для переживания божественных качеств на опыте. Более полной и гармоничной будет жизнь человека, который пережил Божественное в разных проявлениях, в разных ситуациях и обстоятельствах, чем того, кто запомнил больше информации.
Качествам не учат. Нет курсов, посвященных ответственности, честности, уверенности в себе, состраданию, щедрости, осознанности. Не рассказывается, что такое душа, как работает разум и тело. Не исследуется сила мысли и слова, не изучаются законы Вселенной.
После высшего учебного заведения молодой человек выходит с огромным багажом знаний, большими амбициями, и при этом не знает, как выстроить отношения с коллегами и подчинёнными, как совместить работу и семью. Он не знает, как расслаблять тело и ум, как отдыхать без алкоголя, как чувствовать себя творцом и радоваться жизни.
Часто опыт первого места работы закладывает модель поведения на годы вперёд. Появляются такие организующие мысли: «начальника надо бояться», «подчинённых обязательно контролировать», «на отдых ездить с ноутбуком», «не расставаться с телефоном (вдруг позвонит начальник)». Или такие: «в конфликтах нужно побеждать», «слабость не показывать», «говорить то, что хочет услышать начальник».
Начало карьеры для многих может быть болезненным из-за разительных отличий того, чему обучали в вузе, от того, что происходит на первом месте работы.
Помню моё впечатление от первой работы (это был финансовый консалтинг). Я не мог понять, как то, что я учил шесть лет в университете, связано с тем, что я делаю. Зачем я изучал математический анализ, линейную алгебру, историю экономических учений, философию, теорию игр и многие другие дисциплины, большинство из которых быстро забылись после успешной сдачи экзаменов.
Руководители, окончившие бизнес-школы, отмечают, что во многих ситуациях до обучения, сами того не понимая, они действовали на базе концепций и теорий, про которые им позже рассказывали на обучении. Например, они внимательно следили за возможностями и угрозами внешней среды, развивали сильные стороны компании и преодолевали слабые, не зная о SWOT-анализе. Они разрабатывали системы мотивации для персонала, используя материальное и нематериальное вознаграждение, не зная двухфакторной теории мотивации Герцберга. Они балансировали между прибыльностью и ликвидностью, не понимая, как косвенным методом связать чистую прибыль и денежный поток от операционной деятельности. Они развивали компании, проходя через разные стадии роста, не зная о жизненном цикле организации Грейнера.
Знания, полученные в результате обучения, придают уверенности, что ты двигаешься правильно. Они полезны в начале пути. Это своего рода фонарь в руке, чтобы лучше осветить лесную дорогу, когда управленческие решения принимаются впервые.
С накоплением опыта ценность знаний снижается. Мастеру не нужны учебники. Он черпает уверенность изнутри, интеллект и интуиция работают как единый механизм. Решение буквально всплывает, проявляется в сознании, возникая как бы ниоткуда.
Менеджеры, получившие опыт руководства до бизнес-школы, управляли на основе здравого смысла, логики и интуиции. И часто отлично управляли! Когда мы медленно двигаемся впотьмах, чувства обостряются, внимательность усиливается, интуиция начинает включаться, разум приучается к концентрации. Когда мы несёмся по лесу с фонариком, думая, что мы отлично видим дорогу, вероятность падения увеличивается.
Не стоит излишне полагаться на теории и концепции. Вера в то, что написано в учебниках, может сыграть плохую службу. Например, применение критериев SMART в целеполагании может привести к:
— разжёвыванию задачи подчинённому, чтобы добиться максимальной конкретности (критерий S-specific, конкретная);
— игнорированию целей, которые нельзя измерить (критерий M-measurable, измеримая);
— занижению плановых показателей, чтобы сделать цель достижимой (критерий A-attainable/achievable, достижимая).
Знания предваряют и дополняют опыт, помогают в его осмыслении и понимании. Мудрость — это знания, подтвержденные и обогащённые опытом, это результат совместной работы интеллекта и интуиции. О них и поговорим.
Интеллект
Интеллект отвечает за логику и системное мышление. Это проявление силы разума. Интеллект помогает руководителю решать несколько важных задач:
— понимать, как работает система и каждый элемент в отдельности («видеть лес и деревья»);
— находить и устранять причину неэффективности системы («докопаться до сути»);
— просчитывать на несколько шагов вперёд последствия своих действий и решений;
— выделять важное и расставлять приоритеты;
— оценивать необходимость и достаточность информации для принятия решений;
— убеждать и управлять диалогами.
Любое подразделение — это система, не важно, идёт ли речь об отделе численностью три человека или о холдинге с тридцатью тысячами. Система взаимодействует с внешней средой, и каждый элемент системы взаимодействует друг с другом.
Руководителю полезно видеть, как работает система в целом и каждый элемент в отдельности. Он должен видеть и лес, и деревья одновременно. Например, насколько соблюдены интересы разных стейкхолдеров (заинтересованных групп)? Нет ли обиженных среди регулирующих органов, сотрудников, менеджеров, собственников, контрагентов? Ведь они все вместе формируют единую экосистему. От баланса их интересов зависит устойчивость развития компании.
Руководителю неплохо иметь ответы на сложные вопросы, некоторые из которых требуют серьёзной аналитической проработки:
— Насколько жизнеспособна система в долгосрочной перспективе? В чём конкурентные преимущества компании, что отличает её от конкурентов?
— Как подразделение чувствует себя в рамках более сложной системы: компании, отрасли, региона, страны или мира? Какие изменения внешней среды опасны для компании? Какие возможности таит в себе внешняя среда?
— Насколько синхронно работает каждый элемент системы: каждый сотрудник отдела, каждый департамент компании, каждая бизнес-единица холдинга? Совпадают ли их цели и вектор развития? Нет ли ситуации «лебедь, рак и щука»? Нет ли субоптимальных решений, которые делают итоговый результат не оптимальным?
— Насколько целостна бизнес-модель? Нет ли дублирования функций и лишних уровней управления? Как быстро принимаются решения? Нет ли противоречий в системе мотивации?
Это возможность посмотреть на свой объект управления с высоты птичьего полёта. Чем больше объект, тем выше нужно подняться, тем больший интеллект требуется. Это способность видеть и понимать внутренние взаимосвязи элементов бизнес-модели: организационной структуры, процессов, материальных и информационных потоков, корпоративной культуры, мотивации персонала, информационных систем. А также способность понимать, как вся эта многосложная внутренняя среда взаимодействует с внешним окружением.
Интеллект даёт способность увидеть и устранить противоречия между элементами бизнес-модели: исключить дублирующие функции, автоматизировать операции, улучшающие процесс и качество информации, привязать систему мотивации к целевым показателям, обеспечить баланс индивидуальных и групповых целей.
Интеллект даёт возможность увидеть, имеет ли место синергетический эффект. Работают ли элементы системы вместе лучше, чем каждый в отдельности. Происходит ли создание добавленной стоимости, когда сотрудники объединяются в отдел, отделы в департаменты, а бизнес-единицы в холдинг.
На уровне отдела интеллект позволяет делегировать и распределять работу между сотрудниками, давая каждому тот участок, который лучше подходит его опыту и навыкам. Он позволяет видеть узкие места в отделе, скажем, участки, которые можно автоматизировать, или выявить проблемы во взаимодействии с соседними отделами. Интеллект даёт способность понять, чего не хватает каждому человеку, чтобы отдел мог достигать поставленных целей, а цели каждого соответствовали целям отдела.
На уровне холдинга к этим же задачам добавляются новые, более сложные. Например, нужно определить роль и добавленную стоимость корпоративного центра; нужно выстроить функциональные вертикали (скажем, в финансах, управлении персоналом, ИТ); нужно обеспечить стандартизацию и контроль процессов бизнес-единиц; нужно наладить горизонтальное взаимодействие и обмен опытом внутри группы; нужно увязать юридическую, финансовую и управленческую структуры.
Приходится решать много системных задач, поскольку постоянно что-то происходит. Подразделение всё время движется. Каждый день система меняется, меняется внутренняя среда и экосистема, в которой она существует.
Интеллект позволяет видеть недостатки в системе. Он позволяет докопаться до сути проблемы, найти её корень, причину и устранить её. Вот несколько примеров:
— Почему уволился ключевой сотрудник? Он не сработался с непосредственным начальником? Его не устраивал уровень вознаграждения? Может, у него проблемы в семье из-за того, что он работает по десять часов в сутки и жена с детьми его просто не видят? Нужно ли удерживать его, предложив повышение зарплаты и гибкий график? Является ли его увольнение сигналом системных проблем в мотивации и корпоративной культуре?
— В чём причина падения продаж в сравнении с прошлым кварталом? Сработала ли сезонность, или крупный клиент снизил заявку? Может, маркетинговая активность не дала результатов, или конкуренты увеличили затраты на продвижение и рекламу товара? Является ли падение продаж следствием проблем в технологиях или рецептурах, или приток новых клиентов оказался недостаточным? Может быть, проблема с сервисом и программой лояльности?
— Высокая текучесть кадров на производстве? Возможно, проблема в вознаграждении, которое ниже рыночного, в графике работы или условиях труда. Возможно, проблема в мастерах и руководстве завода, которые не заинтересованы в удержании и развитии кадров. Может быть, проблема в службе кадров, которая ищет не там или не тех.
— Постоянные конфликты между отделом маркетинга и отделом продаж? Возможно, проблема в распределении полномочий и ответственности или в противоречии показателей, используемых для премирования. Скажем, бонус маркетологов привязан к показателю маржинальной прибыли, а продавцов — к тоннажу.
— Взаимное недоверие корпоративного центра и бизнес-единиц? Возможно, проблема в отсутствии стратегии корпоративного центра, понимании его вклада в создание стоимости. Может быть, недостатком системы является сложность для сотрудников дочерних компаний работать в двойном подчинении. Возможно, дело в менеджерах корпоративного центра, считающих себя патрициями, а бизнес-единицы плебеями.
Чтобы ответить на эти вопросы, иногда нужно проанализировать большой массив данных, поговорить с разными подразделениями. Затем обобщить результаты анализа, сделать выводы и принять необходимые решения.
Большинство ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, требуют системного мышления. Чем больше подразделение, чем сложнее ситуации, тем больше системности и интеллекта необходимо. Тем больше сил нужно затратить, чтобы найти причину проблемы и исправить недостатки в работе. Нужно собрать больше данных, проанализировать больше информации, провести больше встреч и совещаний и при этом не утонуть в деталях, не заблудиться «в трёх соснах», не потерять за деревьями лес.
Каждая новая проблема, каждая нетипичная ситуация, каждый конфликт в первую очередь должны быть проанализированы на предмет влияния на систему в целом. Повторяемость проблем — верный признак, что в системе что-то не так. Поэтому каждая повторяемая проблема — это великолепная возможность изменить систему управления к лучшему, сделать корпоративный организм более совершенным. Как говорится, «всё, что нас не убивает, делает нас сильнее».
Когда ребёнка учат играть в шахматы, его просят поставить мат в один ход, потом мат в два хода, потом в три хода и так далее. Эти задачи хорошо развивают способность просчитывать на несколько ходов вперёд. У шахматистов, как правило, довольно сильный интеллект.
Управление компанией в чём-то похоже на игру в шахматы, только сложнее и менее предсказуемо. У шахматистов система ограничена доской восемь на восемь и фигурами, каждая из которых ходит по определённым правилам. Вариантов развития партий очень много, но сами правила игры чётко заданы.
Система, которой управляет руководитель, сложнее шахмат из-за количества сил, на неё влияющих, и меньшей предсказуемости каждого из участников. Управление подразделением требует способности просчитывать на несколько ходов вперёд, предвидеть последствия своих и чужих действий. Руководителю полезно понимать, как его решения отразятся на цифрах в финансовых отчётах, на стратегии, конкурентных преимуществах, на поведении подчинённых, коллег и контрагентов.
Эта способность важна при планировании на среднесрочный и долгосрочный период. Она важна при разработке стратегии, где нужно предсказать реакцию внешней и внутренней среды на развитие компании, будь то вывод нового продукта на рынок, вхождение в новый регион или изменение технологии.
Способность предвидеть последствия своих действий важна при принятии любых решений, но особенно тех, которые предполагают серьёзные преобразования, например, сокращение персонала, оптимизацию затрат, внедрение новой ИТ-системы, модернизацию или новое строительство, слияние или поглощение.
Интеллект наделяет руководителя ещё одним важным практическим качеством — умением расставлять приоритеты, отличать главное от второстепенного, нужное от необязательного, срочное от преждевременного.
Это способность анализировать все изменения через призму конечной цели подразделения. Приоритет имеет то, что угрожает цели или, напротив, способствует её скорейшему достижению. Интеллект даёт возможность отличить настоящие угрозы от мнимых, фундаментальные тенденции от случайных событий.
Интеллект позволяет направлять усилия туда, где это действительно необходимо. Это умение видеть тонкие места в системе, понимать, когда и по каким причинам они возникают. Ведь работоспособность и эффективность системы определяется её узким местом, точно так же как сила цепи определяется её слабым звеном. В каком-то смысле управление — это работа со слабым звеном: после укрепления одного переходишь к новому слабому месту, потом к следующему и так далее, кропотливо выстраивая и укрепляя корпоративный организм.
Считается, что руководитель должен заниматься стратегическими вопросами, то есть чем-то перспективным и долгосрочным. Это не всегда так. Стратегия — то, что важно здесь и сейчас. Руководитель подключается там, где тонко, где система даёт сбой. Это может быть поломка оборудования, угрожающего выполнению плана производства, переговоры с покупателем, который собрался разорвать контракт, встреча с банком, решившим поднять проценты по кредиту.
Интеллект помогает не растрачивать энергию на то, что не имеет большого значения, что не приносит результата, что не сохраняет и не развивает систему. Мы в большинстве случаев не можем повлиять на принятие федерального закона, ухудшающего положение отрасли. Мы не знаем, что будет с курсом доллара и стоимостью кредитов, кто станет следующим губернатором или президентом. По большому счёту, это не так важно. Тем более глупо тратить время на критику и поиск виновных, если событие уже произошло.
Успешный руководитель примет любую ситуацию и используют её себе на пользу. Эффективность менеджера раскрывается в трудные времена так же, как таланты капитана раскрываются во время шторма.
Будет событие — будем реагировать. Если станем размышлять над всем, что может произойти, не хватит сил отрабатывать то, что действительно требует нашего внимания. Не хватит энергии сконцентрироваться на том, что требует действий здесь и сейчас. И, конечно, не останется времени на творчество и созидание.
Интеллект позволяет увидеть, когда входящих данных достаточно для принятия решения; когда новые совещания и обсуждения теряют смысл и перестают добавлять ценности; когда нужно прекратить собирать и анализировать информацию; когда нужно наконец принять решение.
По моим наблюдениям, большое количество времени тратится на сбор данных, которые являются лишними. Избыточная информация ничем не лучше, чем её недостаток. Она приводит к отвлечению внимания, потере времени и концентрации.
Бывает так, что руководитель не может принять решение. Иногда, потому что боится и не хочет брать на себя ответственность, иногда, потому что не знает, чего ему не хватает для принятия решения. В результате, бесконечные совещания следуют одно за другим. На них пережёвывается то, что уже неоднократно обсуждалось, не добавляя нового, не привнося свежих идей и новых альтернатив.
Интеллект отвечает за умение выстраивать логику исследования, определять алгоритм нахождения решения, как в математике: для принятия решения необходима информация А, Б и В; для информации А потребуется сделать Г и Д; для информации Б нужно совершить Е и Ж и так далее.
Методичность, планомерность, структурированность мышления — хорошие качества и при избытке и при недостатке информации. Способность выстраивать логику принятия решения важнее, чем сами решения. КАК принимаются решения определит, КАКИМИ они в итоге окажутся. Процесс определяет качество решений — их своевременность, логичность, выверенность, обоснованность.
Интеллект наделяет руководителя искусством вести диалоги, видеть логику и аргументацию каждого участника. Он учит приверженности фактам и цифрам. Он позволяет управлять обсуждениями, не давая сотрудникам отвлечься от основной темы. Он следит, чтобы диалог был конструктивным и не превратился в спор.
Интеллект позволяет видеть, когда подчинённый манипулирует, а когда нуждается в помощи. Когда аргументы предоставляются беспристрастно, а когда окрашиваются эмоциями или личными предпочтениями. Это определённая быстрота ума. Умение понять, что хочет сказать собеседник, как только тот начал говорить. Это проницательность, основанная на логике. Это выдержка, необходимая для того, чтобы дослушать до конца и понять другую точку зрения.
Интеллект вместе с открытостью миру делает каждое обсуждение радостным. Цель не в том, чтобы отстоять свою позицию любой ценой, а в том, чтобы объединить своё видение и видение собеседника, совместно придя к более высокому пониманию, более взвешенному решению.
Умение вести диалоги важно при принятии бюджетов, утверждении инвестиций, защите планов, оценке причин невыполненного поручения. Оно важно везде, где нужно убедить, а не приказать, то есть добиться исполнения через приятие, а не подчинение. А таких ситуаций гораздо больше, чем тех, где следует приказ и беспрекословное исполнение.
Нам нужно, чтобы сотрудник раскрыл свой потенциал — творческий и интеллектуальный — научился мыслить и действовать самостоятельно. Если мы отказываем ему в интеллекте, он будет работать без интеллекта. Если мы требуем от него интеллектуального напряжения и ожидаем созидания, нам лучше общаться с ним как с равным, раскрывая в нём внутренний потенциал.
Главным в подразделении становится не тот, кто выше по положению, а тот, кто говорит дельные вещи. Умение обосновать свою позицию, доброжелательно поделиться ею и принять другую точку зрения — признак сильной корпоративной культуры и важное качество любого руководителя.
Интуиция
Многие руководители обладают сильным интеллектом. У великих руководителей, Мастеров, развиты и интеллект, и интуиция.
Интуиция — это связь с Божественным, это голос души, голос совести, позволяющий действовать с любовью, добротой и состраданием в любой ситуации.
Проявление мудрости ускоряется многократно, когда к интеллекту подключается интуиция.
Об интуиции хорошо сказал индийский святой Свами Рама: «Пройдя стадию интеллектуальной гимнастики, мы обнаруживаем, что существует нечто, находящееся за пределами интеллекта. Этот момент наступает, когда интеллект становится уже не способным вести нас, и лишь интуиция может показать нам путь. Интеллект проверяет, рассчитывает, решает, принимает и отвергает всё то, что происходит в сфере ума, в то время как интуиция представляет собой непрерывный поток, спонтанно берущий начало из своего источника, скрытого глубоко внутри. Этот поток возникает лишь тогда, когда ум достигает состояния спокойствия, равновесия и самообладания. Эта чистая интуиция расширяет сознание человека так, что он приобретает ясное видение вещей. При этом происходит постижение жизни в её единстве и изгнание невежества. После ряда переживаний прямое постижение превращается в путеводную нить, и человек начинает самопроизвольно воспринимать интуицию».
Интеллект и интуиция — две половинки одного целого, всё, что нужно для принятия правильного решения.
Интуиция — это умение получать знания, ответы, информацию напрямую из божественного источника — это одно из важнейших качеств руководителя. К сожалению, ему не обучают в вузах и бизнес-школах. В нас развивают логику и аналитические способности. У нас в почете быстрый ум, а не внимательное и терпеливое сердце.
Связь с Божественным есть у всех. Бог всегда говорит с нами. Другое дело, что мы не всегда слышим и слушаем. Мы даже не всегда верим, что мы достойны, чтобы с нами говорил Бог. Обычно процесс общения нам представляется односторонним. Мы что-то просим или требуем, возмущаемся или благодарим. Мы высказались — нам полегчало, и мы побежали дальше, не выслушав ответа. Нам просто некогда слушать ответ. Бог, вероятно, сидит и думает: «А кому отвечать? Опять убежал, ничего не дослушав».
Интуиция полезна во всех решениях, которые принимает руководитель. Даже если решение рутинное и принимается по алгоритму, интуиция может подсказать, что неплохо бы пересмотреть сам алгоритм.
Интуиция кратно усиливает интеллект. Умение видеть систему целиком и каждый элемент в отдельности становится буквально шестым чувством. Мы начинаем понимать, что происходит в подразделении по лицам людей без сбора данных, их анализа и систематизации. Системное мышление становится чувством, переживанием, а не алгоритмом.
Умение просчитывать на несколько шагов вперёд перерастает в дар предвидения. Способность определять важное и расставлять приоритеты становится самоочевидной мыслью, ощущением, как по волшебству возникающим в сознании.
Умение вести диалоги, разрешать споры и конфликты становится чистой радостью от общения с другими людьми. К диалогам можно не готовиться, ими нужно наслаждаться, ведь честность, открытость и доброжелательное отношение обеспечат самое наилучшее решение.
Интеллект, сам по себе, не является большой ценностью. В жизни очень мало ситуаций, где задействован только интеллект. Не потому, что его недостаточно для решения многих вопросов. Напротив, этот удивительный механизм, используемый нами лишь на 5–10 %, ещё не раз удивит нас своими способностями. Просто у души другая цель.
Её цель — пережить величайшее представление о себе. У неё нет задачи развивать ум и повышать интеллект, только если это не способствует более возвышенным переживаниям. Ей важно, что мы чувствуем, кем мы являемся и кем мы выбираем быть, а не сколько логических задач, какой сложности и как быстро решаем. Ум и тело являются инструментами души для переживания опыта. Душа замышляет, создавая поле возможностей, ум — выбирает, тело — реализует.
Интуиция невероятно ускоряет процесс принятия решений. Ум действует последовательно, размышляя и рассуждая, переходя из одного промежуточного пункта к следующему, пока не доберётся до нужного.
Интуиция работает по-другому. Мастер знает, что все возможные решения уже существуют, все ответы на все вопросы — даны. Вселенная содержит все пути, все знания и все решения, надо только выбрать подходящее для нас. Поэтому Мастер не задумывается над вопросом. Он не рассуждает и не анализирует ситуацию. Он просто пребывает с вопросом, пока ответ не проявится. Он погружается в себя и выходит за пределы ума. Мастер творит из состояния тишины: в этом состоянии бытия нет времени. Уму же нужно время на размышления, поэтому решение задач через интеллект медленнее, чем через интуицию.
Мы редко используем интуицию, не потому что не можем, а потому что не хотим. Нам нравятся игры ума. Они действительно интересны, увлекательны и реалистичны. Они рождают чувство превосходства и радости, как радуются дети, когда у них получается отгадать загадку, или как радуются взрослые, когда решили очередной сканворд.
Решение, достигнутое интуитивно, реже вызывает бурную радость, восторг и ощущение успеха. Оно безусильно, энергетически незатратно, спокойно и легко. Нам достаточно взять книгу из библиотеки Вселенной, открыть её на нужной странице и зачитать правильный ответ. Об этом знал Никола Тесла, выдающийся физик и изобретатель двадцатого века, который сказал: «Мой мозг — только приёмник. Во Вселенной есть некое ядро, из которого мы получаем знания, силу и вдохновение. Я не постиг тайн этого ядра, но совершенно точно знаю, что оно существует».
Когда я учился в школе, нам задавали математические задачи на месяц вперёд. Это были сложные нестандартные задания. Бывало, смотришь на задачу — и у тебя нет ни малейшего представления, как её решать, ни одной зацепки, ни намёка на формулы и алгоритмы, которые могут помочь. Ты просто сидишь и смотришь на неё, перечитывая условия снова и снова. Так может продолжаться десять минут, час, день, иногда несколько дней. Результата нет. И вдруг, в какой-то момент, из тишины концентрации возникает мысль, как искорка, как небольшое озарение. Ты понимаешь, что это первое правильное действие, ключик, который отомкнёт дверь к решению.
Тогда я не знал, что тишина — самый быстрый путь к ответу, но подсознательно было понимание, что продолжительная концентрация находит решение для любых задач. Я заставлял себя думать над заданием, мысленно возвращаясь к условию, которое запоминалось наизусть. В некоторых случаях оно всплывало даже во сне. Далеко не всё удавалось решить, но там, где концентрация перерастала в состояние тишины, решались многие задачи.
Интуиция находит решения автоматически. Пройдя через тысячи проблемных ситуаций, начинаешь понимать, что каждая из них разрешима. Фактически она уже имеет решение. В момент возникновения она уже решена для нас. Когда приходят трудности, мы подсознательно понимаем, что справимся с ними. Решения проявляются, а проблемы как бы растворяются, исчезают, делая нас сильнее, обогащая опытом и развивая наши качества.
Не будем забывать, что на уровне души мы сами создаём все ситуации. Ничто не может с нами случиться без согласия души. Мы всё придумали, сотворили сами, чтобы испытать новое величайшее представление о себе. Все решения становятся заявлением, кем мы выбираем быть. Поэтому лучшая реакция на любую проблему — это благодарность. Благодарность за то, что это наше творение, и за то, что решение уже существует.
Все серьёзные вопросы требуют интуиции: инвестирование, конфликты, увольнения, найм сотрудников, разработка стратегии и бюджета, делегирование, развитие подчинённых, пересмотр цен, подписание крупных договоров, привлечение займа или кредита. Чем выше позиция в компании, чем больше сотрудников в подчинении, тем сложнее решения и выше требования к интуиции. Она просто необходима для руководства людьми и управления сложными процессами.
Поделиться книгой: