Помоги проекту - поделись книгой:
Рис. 6 Пример квартального отчета «Активность&Результативность»
Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис. 6) — за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:
— коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ в отчетном периоде, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);
— коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);
— средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).
Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат).
Всегда придерживайтесьпринципа разумной достаточности. При оценке эффективности или результативности процессов не надо стараться учесть каждую копейку, создавать для этого сверхсложные инструменты, терять на это время, ресурсы. Лучше потратьте их на зарабатывание денег. Эти показатели должны давать индикативную оценку динамики процесса — движение вверх или вниз, коснулись границ планового канала или нет. Если индикатор показывает необходимость коррекционных или предупреждающих действий — вот тогда уже можно фокусироваться на мелких деталях. Но, поверьте, если показатели процесса выбраны правильно и отрабатывают штатно, такие действия потребуются от силы раз в год, а может быть и никогда.
Важно сразу установить правильные цели всех процессов. В одной из компаний, начальник ОМТО с многолетним стажем, вдруг «обрадовал» руководство своим виденьем целей ОМТО — уверено заявил, что ОМТО не обеспечивает качество покупных ТМЦ, что ОМТО управляет только сроками и ценой ТМЦ. Что качество ТМЦ обеспечивает само руководство — выбором одного из трех поставщиков в конкурсной сравнительной таблице (формируемой ОМТО). Его ошибка — в незнании главной цели ОМТО любой российской компании: обеспечение собственного производства ТМЦ надлежащего качества, в рамках установленного бюджета и в установленные сроки. Что огорчает — такие «эксперты» даже в интернет не заглядывают, где запрос «цели ОМТО» выдает все на первой же странице поиска. У молодых ребят часто нет стремления и желания стать профессионалом на рынке, знать чужие практики.
Надлежащего качества — это не значит наивысшего, это значит определенного, исходя из цены, но не ниже качества предыдущей поставки этого поставщика, а лучше — выше. Только ОМТО имеет возможности и инструменты для обеспечения качества покупных ТМЦ (влияния на поставщиков ТМЦ):
— оценка поставщика (постоянно, требование ИСО 9001, обычно у всех выполняется формально, но, при реальном применении, создает большие возможности);
— поиск новых поставщиков (если качество ТМЦ традиционных поставщиков перестало удовлетворять);
— конкурсный выбор поставщика (очень важный, но не единственный этап: выбор должен проводиться с учетом оценки поставщика, обеспечение качества не заканчивается его выбором);
— заключение «правильных» договоров с выбранным поставщиком (наверное самый важный этап — анализируются оценка поставщика, предыдущие отношения с ним, виды и объемы предыдущих несоответствий, дорабатывается договор — увеличиваются виды или размеры штрафов за несоответствия ТМЦ или сроков выполнения обязательств, при необходимости в требования договора включаются выездные проверки и контрольные точки качества, фотоотчеты, другие дополнительные условия);
— «воспитание» поставщиков (обучающие курсы, конференции, соцсоревнования, информационные рассылки о результатах сотрудничества, рейтингах и пр.);
— работа с поставщиками ТМЦ по актам несоответствий.
Исходя из главной цели ОМТО мы получаем показатели эффективности процесса «Закупки» — мониторинг сроков, бюджета и качества ТМЦ. Правда, применение показателя бюджета закупок (соответствия цен ТМЦ, факта — плану) не совсем целесообразно — первоначальная калькуляция ТМЦ проекта обычно тоже выполняется ОМТО. При применении этого показателя мониторинга, Вы рискуете столкнуться со систематическим сознательным завышением плановых цен ТМЦ. Что, в свою очередь, приведет к росту числа проигрышей ТКП.
А вот показатели срыва сроков (план-факт за период) и качества (количество актов несоответствий входного контроля за период) — вполне реализуемы и могут достаточно легко и просто быть автоматизированными. Но не надо забывать, что они не должны быть абсолютными (оторванными от объемов закупки в периоде). Иначе может оказаться, что показатели эффективности вдруг резко снижаются (эффективность ОМТО растет?), но причиной вполне может оказаться просто резкое снижение объема закупок. Объем закупок можно считать как в физическом выражении (штуки или количество номенклатурных строк 1С), так и в денежном (считаю более предпочтительным, так как дает возможность грубого сравнения относительных показателей с конкурентами).
Для оценки эффективности ОМТО рекомендую также применить показатель производительности труда ОМТО (отношение объема закупок или объема выручки БЕ или компании к ССЧ ОМТО). Он также позволяет производить сравнение с конкурентами, да, грубо, да, с высокой погрешностью, но очень и очень показательно. Суть показателя — сравнить, какой объем закупок приходится на 1 работника ОМТО у конкурентов (закупки ТМЦ конкурентов в основном схожи по номенклатуре, количеству и ценам), и определить, работаете Вы эффективнее конкурента, или Вам есть чему у него учиться. Встречалась кратная разница в этом показателе (в сравнении с конкурентами). Связана она была с избыточной специализацией функционала работников ОМТО одной из компаний и их «универсальностью» в большинстве остальных.
Одна из массовых типичных ошибок компаний — фокусирование на создании и улучшении мелких локальных бизнес-инструментов. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно — связи между ними и смежными процессами вообще нет. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшения ради улучшений, а не ради результата.
Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах — преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) — «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ — типичный пример работы «изо всех сил».
Что еще может быть сигналом или индикатором проблем с процессами в компании? Самый главный индикатор — отсутствие роста компании. Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3–5%, с учетом существующей инфляции. Такой равномерный ежегодный рост выручки свидетельствует, что сохраняются отношения и с традиционными Заказчиками, и, возможно, привлекаются и новые Заказчики. Компания, которая не растет — либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Идет потеря рынка, ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста — нет развития и инвестиций — ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) — умирает инициатива, падает эффективность и качество, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, появляются неправильные цели, уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом. Поэтому отсутствие роста — безусловный повод скорейшего реинжиниринга всех бизнес-процессов компании, пересмотра целей и показателей эффективности и результативности всех бизнес-процессов, «встряски» коллектива.
Очень важно поддерживать сбалансированное развитие компании на всех уровнях менеджмента — НД СМК, Кайдзен, стратегический и инвестиционный комитеты. Способствовать максимальному и повсеместному применению всех семи принципов менеджмента СМК.
1.6. Нормативная документация СМК
Реальное внедрение процессного подхода безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для успешного прохождения текущих аудитов СМК необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.
Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства, Производственной системы и пр. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.
Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).
Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:
— формат хранения НД СМК «для всех» — исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);
— единое место хранения НД СМК — сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;
— права доступа к сетевой папке «Документация СМК» — у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК — «полные» (ответственность за управление НД СМК);
— все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;
— ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.
Со временем это обеспечило практически 100 % знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.
1.7. Психологические аспекты
Реорганизация — всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда — саботаж, наветы, обман, клевета и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает наиболее консервативная часть коллектива (от 5 % до 15 % любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5 % до 10 % коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами — из-за затронувших их последующих изменений.
Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе — это норма, характерный признак наличия развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках.
На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ.
Глава 2. Анализ внешней среды (2023 год)
2.1. Инструмент анализа
Для начала определимся с главным инструментом анализа — это сравнение (Вашей компании с конкурентами). Почему так важен инструмент сравнения? Немного отвлечемся.
Как можно объективно оценить успешность мастера единоборств (ушу, кунг-фу, каратэ, самбо, бокс, крав-мага, куреш и пр.) — хорош он, или так себе? В демонстрации ката или тао (тоже личные достижения)?
Нет, только сравнивая их в поединках. И совсем не факт, что рослый, мощный и напористый кекушинкаец обязательно окажется эффективнее и результативнее хилого ушуиста (лично был свидетелем необычных побед). Для победы важным преимуществом оказывается не только техника системы, возраст и физическая форма мастера, но и время изучения единоборств, количество практики, качество учебы и учителя, стремление к победе.
Как можно оценить успешность животного в джунглях?
Только оценив насколько оно успешно выживает и имеет ли оно преимущества в сравнении с особями своего вида и в сравнении с хищниками (бивни, рога, скорость, подвижность, здоровье и пр.).
А самое главное конкурентное преимущество в джунглях — это стремление выжить. Оно важно и для жертв, и для хищников, и часто помогает тем из них, у кого оно сравнительно сильнее.
Как можно оценить успешность армий разных государств?
Только сравнивая их во время боевых действий. Порой кажущийся высокий уровень технического оснащения армии до начала боестолкновений теоретически предполагает блицкриг одной из сторон (наличие успешного опыта, более современное вооружение, его многообразие, демонстрация дисциплины и превосходства личного состава и пр.). Но реальность обеспечивает победу (преимущество) противоположной стороне (выше боевой дух, правильные цели, качественнее и оперативнее тыловое обеспечение, шире коалиция союзников и пр.). Пример — ВОВ.
А как можно оценить успешность Вашей компании?
Также — только сравнивая ее. Но не с монстрами-«народными достояниями» (Газпром, Роснефть, Газпром нефть и пр.), а с реальными конкурентами своего уровня — по выручке, прибыли, производительности труда, по темпам их динамики, по успешности применяемых практик, по структуре и ССЧ подразделений, по направлениям инновационной деятельности. В основном, все конкуренты имеют схожий состав и структуру подразделений (отличия в наименованиях) и схожий состав и последовательность бизнес-процессов (отличия в исполнителях и функциональных границах).
Именно сравнение позволяет выявлять конкурентные преимущества и реальную эффективность во всех сферах деятельности, определять правильный фокус перспективного развития своей компании, подразделения, продукта; выявлять и вовремя притормаживать неправильные направления развития (при уходе в сторону от развития всего рынка).
Что будет хорошего, если компания создаст подразделение проектировщиков в два раза более качественно выпускающего ПКД, чем в среднем по рынку, и, при этом, вдвое многочисленное, чем в среднем по рынку? Наверное, продукция такой компании должна стать технически наиболее совершенной, а, значит и более востребованной на рынке (это ожидание)? Но себестоимость такой продукции, скорее всего, станет выше проходной цены рынка (за счет большего ФОТ), что сильно сократит прибыль собственников, инвестиционную активность компании, затраты на развитие, возможности по ценовой конкуренции ТКП и пр. Т. е. конкуренты приобретут преимущество в этом (а это реальность).
Если у Вас идеальное складское хозяйство, порядок во всем, много механизированных погрузчиков, полноценный автоматизированный учет ТМЦ по биркам, но ССЧ склада (и вспомогательных служб) в три раза больше конкурента, у которого учет ТМЦ построен на банальной распечатке и наклейке форм документов из 1С, кладовщики используют ручные тельферы, у кого конкурентное преимущество? Разумеется, у конкурента. У него, относительно Вас, есть дополнительный запас по ценовой конкуренции на тендерах — за счет разницы ФОТ склада. Разница эта может быть немалой — при средней з/п в 100 тыс. руб./месяц, 50 «лишних» человек грубо дадут дельту дополнительных расходов в 100 млн. руб./год (с учетом налогов на з/п). Что очень критично, например, при выручке компании в 3 млрд. руб. (3,3 %).
На мой взгляд, лучшая беспроигрышная стратегия развития для любой компании сегодня — «следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов для каждой БЕ (по сведениям отдела маркетинга-продаж). Собираем сведения по их выручке, чистой прибыли и производительности труда. Выполняем сортировку по каждому из трех показателей. И по каждому из трех показателей, выявляем три группы: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком»). Максимальный интерес представляют две группы компаний: чьи результаты превосходят, и чьи значительно хуже средних показателей рынка. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации — с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка адаптируются под себя (частично или полностью копируются), а ошибки аутсайдеров — включаются в карты управления рисками компании. Применение подтвержденных успешных практик исключает возможные риски и расходы на эксперименты с неочевидным результатом, кратно увеличивает степень вероятности успеха. Зачем «биться головой в стену» и «изобретать велосипед», если можно применить отработанные практики рынка с гарантированным успехом? Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за 40 лет вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка.
Сравнение — сегодня лучший инструмент выбора точек роста, развития, повышения эффективности компании. А какие показатели дадут нам наиболее достоверное и объективное сравнение с конкурентами? Разумеется, это бухгалтерские балансы и отчеты, передаваемые конкурентами и нами в органы государственной статистики и ФНС, и доступные затем в специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Так мы соблюдаем один из главных принципов менеджмента качества — «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и максимально достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений. Далее будем рассматривать только конкурентов. Рекомендации автора по анализу рынка продуктов и заказчиков — в первой книге.
Бывает так, что руководитель вдруг запрещает Вам использовать аргументы сравнения с конкурентами, например, когда это приелось, раздражает основной персонал. Такое бывало часто. В таком случае, можно сообщить руководителю, что реальное развитие его компании на этом полностью завершено.
Надо отметить, высшее руководство многих российских компаний часто имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины — недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие — бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.
2.2. Конкуренты
Приведенный в этом разделе оригинальный формат анализа конкурентов прост и 100 % достоверен. Аналогов применения инструмента в производственных компаниях РФ автор пока не встречал.
Аналогичный формат анализа компаний применяется в самих специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Но перечни конкурентов в них формируются автоматизировано — по кодам деятельности, что на практике не совсем корректно (некоторые компании работают исключительно с парой «своих» заказчиков, некоторые включили код деятельности «на всякий случай», и фактически не имеют отношения к данному рынку и пр.), а минимальное количество показателей сопоставления не дает настолько разносторонней оценки рынка и его динамики.
Корректнее формировать перечни Ваших фактических конкурентов по их участию в Ваших реальных тендерах (исходя из принципов практической, а не теоретической конкуренции). Так создается и ежегодно актуализируется перечень основных конкурентов по каждому рынку ключевых продуктов (бизнес-единице). Затем, в период с апреля по сентябрь (в это время в сети Интернет становятся доступными свежие сведения Росстата и ФНС — в поисковых системах сбис, Контур. Фокус, СПАРК и пр.) однократно собираются сведения выручки, прибыли и среднесписочной численности персонала, новостей по каждому конкуренту (запуск новых продуктов, мощностей, участие в VIP-проектах и пр.). Все приведенные сведения для анализа были получены из открытых источников — с сайтов audit-it.ru и cheko.ru (они оказались самыми оперативными по скорости размещения свежей информации).
По сведениям службы продаж, реальный перечень конкурентов 2023 года по продуктовому направлению «Блочное комплектное оборудование» (БКО — СИКН, СИКГ, БКНС, ПНС, УКПГ и пр.) — табл.1 (сортировка по наименованию компании).
А реальный перечень конкурентов 2023 года по продуктовому направлению «Автоматизированные системы управления» (АСУ — НКУ, шкафы автоматики и управления, системы телемеханики, системы автоматического пожаротушения и пр.) — табл.2 (сортировка по наименованию компании).
Анализ проводим раздельно, по продуктовым направлениям (рынкам).
Выполняем поиск и заполнение всех показателей — ССЧ, выручки, чистой прибыли и производительности труда (расчетный) по всей группе конкурентов за два года — 2022 и 2023.
Добавляем итоговую строку в перечень (итоговая ССЧ, выручка, чистая прибыль рынка, средняя производительность труда). Эти показатели позволят оценить общую динамику рынка и средневзвешенные показатели для сравнения.
2.3. Блочное комплектное оборудование
Выполняем сортировку перечня по показателю выручка — определяем положение каждой компании на рынке (по доле рынка). Сразу проводим АВС-анализ (определяем значимые группы конкурентов) — табл.3. (сортировка списка по убыванию выручки 2023).
Что показывает нам данная таблица:
— рынок БКО 2023 года вырос в денежном выражении на 20 % по отношению к 2022 году, при этом суммарная ССЧ персонала рынка почти не изменилась (среднерыночная производительность труда выросла почти на 20 %), суммарная чистая прибыль рынка выросла на 45 %;
— лидер рынка БКО по выручке 2023 — Газпром автоматизация (18 % рынка) допустил падение своей выручки 2023 на 8 %, при сохранении ЧП;
— рейтинговая группа А включает в себя 13 компаний, что характеризует рынок БКО, как рынок очень высокой конкуренции (нет определяющего лидера).
Добавим расчетный столбец «Темп роста выручки», выполним по нему сортировку, определим, кто из конкурентов вырос наиболее активно по выручке в 2023 году — табл.4. (сортировка списка по убыванию темпов роста выручки)
Из данной таблицы мы видим: рост рынка произошел очень не равномерно, многие выросли кратно (15 компаний — в два и более раз), часть — выросла средне (13 компаний от 20 до 70 % роста), часть сохранила выручку на уровне 2022 года (5 компаний), а часть ушла и в минус (8 компаний), при этом одна из компаний в 2023 году вообще стала банкротом (ООО НПП «Нефтегазинжиниринг»).
2.4. Автоматизированные системы управления
Выполняем сортировку перечня по показателю выручка — определяем положение каждой компании на рынке (по доле рынка). Сразу проводим АВС-анализ (определяем значимые группы конкурентов) — табл.5. (сортировка списка по убыванию выручки 2023).
Что показывает нам данная таблица:
— рынок АСУ 2023 года значительно вырос в денежном выражении (на 30 % по отношению к 2022 году), при этом суммарная ССЧ персонала рынка даже немного сократилась (среднерыночная производительность труда выросла на 36 %), суммарная чистая прибыль рынка значительно выросла (на 106 %);
— лидеры рынка АСУ по выручке 2023 — Снэма Сервис, Инфраструктура, Инкомсистем и Нефтеавтоматика (сопоставимые объемы выручки, суммарно почти 50 % рынка), все нарастили выручку в 2023 году;
— рейтинговая группа А включает в себя 8 компаний, что характеризует рынок АСУ, как рынок очень высокой конкуренции (нет определяющего лидера).
Добавим расчетный столбец «Темп роста выручки», выполним по нему сортировку, определим, кто из конкурентов вырос наиболее активно по выручке в 2023 году — табл.6. (сортировка списка по убыванию темпов роста выручки)
Из данной таблицы мы видим: рост рынка произошел очень неравномерно, многие выросли кратно (10 компаний — в два и более раз), часть — выросла средне (12 компаний от 8 до 88 % роста), часть сохранила выручку на уровне 2022 года (3 компании), а часть ушла и в минус (7 компаний).
Поделиться книгой: