Помоги проекту - поделись книгой:
Также стандарт ISO 9001 требует применения принципов PDCA-цикла (он же цикл Деминга) ко всем видам работ.
Планируй (Plan): выяви проблему, установи цель, определи сроки, бюджет, качество (требования к цели), инструменты и ресурсы достижения цели (содержание работ, структура участников, перечень оборудования, помещений), согласуй со всеми сторонами.
Выполняй (Do): выполни работы согласно планам.
Проверяй (Check): оцени соответствие результатов планам, довольны ли стороны, эффективность работ.
Улучшай (Act): если всё получилось, как планировали, оцени можно ли достигнуть результата в следующем цикле более эффективно (по сроку, бюджету и качеству) — возможности применения новых технологий, стабилизации работ (документирование, нормирование, типизация, унификация и пр.), других улучшений. Если результат не достигнут, или в процессе работы вышли за границы планов — проведи работу над ошибками, устрани их.
Повтори цикл сначала.
Итак, с одной стороны, есть требования международного стандарта ISO 9001 (обязательное применение которого — требование Заказчиков), а с другой стороны, есть Ваше желание или потребность выжить, и они гораздо важнее. И стандарт ISO 9001, с его десятилетиями проверенными требованиями и опытом, как раз и дает Вам такую возможность. А его реальное внедрение даже создает Вам реальные конкурентные преимущества (снижение потерь и затрат, стабильность результатов и качества, сокращение сроков и пр.).
1.2. Подготовка
Для разработки цельного единого процесса «Создание продукции» (процесса первого уровня) необходимо проделать большой объем подготовительной работы — провести обследование компании, анализ внешней среды, актуализировать организационную структуру (подробно рассмотрено в первой книге автора [2]).
Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента — проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т. ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента, вовлеченности в СМК персонала компании.
Повторю и главные факторы успешности организационной структуры: она должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения (как пример — рис. 1).
Рис. 1 Вариант унифицированной организационной структуры
Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто — расходы. Наименования всех подразделений и работников надо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры — одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.
Унификация, простота и соответствие наименований подразделений и процессов функционалу — определяющее условие успешности реформ. Унификация позволит:
— создать компактные простые единые правила работ (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов часто или время от времени пользуется до 95 % персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, многие из которых порой бывают прочитаны лишь двумя работниками — автором документа и специалистом СМК);
— удобно и доступно разместить эти правила (локальная НД зачастую находится на разных серверах, запомнить адреса ее размещения всем участниками — дело практически невозможное, а единое место размещения НД компании максимально способствует широте ее применения и популяризации, а один ответственный за ее размещение (отдел СМК) — гарантия ее постоянной актуальности и корректности);
— обеспечить однозначное понимание правил всеми участниками работ (снижение количества производственных конфликтов, единые унифицированные знания, высокая степень одинакового понимания и трактования правил, взаимное консультирование);
— существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП, все участники пользуются едиными правилами работ);
— легко масштабировать бизнес — неограниченно наращивать количество новых перспективных БЕ, или сворачивать убыточные БЕ;
— легко масштабировать успехи отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все БЕ;
— создать типовые шаблоны графиков проектов и инструменты расчета ТКП (себестоимости готовой продукции и услуг);
— получить основу для последующих постоянных улучшений.
Как я уже упоминал в первой книге [2], на данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования и функционал подразделений порой долго и упорно добивались этими руководителями, и часто считались ими имиджевым индикатором их статуса в компании. А сопротивление унификации наименований подразделений и процессов, часто очень сильное и эмоциональное, в подавляющем большинстве оказывают работники и руководители, не имеющие опыта работ на разных предприятиях (имеющие узкое мировоззрение). Вам придется проявить упорство и настойчивость, исключений быть не должно, а путь к успеху тернист.
Разумеется, что Ваша организационная структура не будет полным аналогом приведенного здесь примера, но она может и должна быть простой и унифицированной. Иначе эффективность дальнейших реформ значительно снизится.
1.3. Процесс первого уровня
Повторим описание одного из принципов стандарта ISO 9001: планируемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и ресурсами управлять как процессом.
Главные плюсы внедрения процессного подхода:
— сокращение сроков рабочих процедур (за счет унификации и типизации процедур, инструментов, устранения вариативности и определения одного наиболее оптимального маршрута исполнения, его постоянных улучшений);
— стабилизация качества продукции (за счет четкого описания продуктов на входе и выходе процессов, обеспечения постоянного соответствия продуктов установленным требованиям);
— основа для последующих улучшений.
Внедрение процессного подхода включает в себя:
— определение основных этапов производственной деятельности компании (обычно это полный 100 % функционал деятельности одного из производственных подразделений: продажи, проектирование, закупки, производство и т. д. — бизнес-процессы второго уровня);
— определение структуры и формата взаимодействия основных этапов производственной деятельности компании (бизнес-процесс первого уровня — рис. 2);
— выбор и измерение показателей основных этапов производственной деятельности, создание достоверных инструментов мониторинга, выбор владельцев процесса;
— установление границ ответственности (владелец, участники и пр.);
— определение влияющих факторов — требований НД СМК, ресурсы, методы, описание продуктов на входе и выходе процесса.
Рис. 2 Единый унифицированный процесс первого уровня
Разработку единого комплекса графических описаний бизнес-процессов создания продукции необходимо начать с процесса «Создание продукции» первого уровня (рис. 2). Он позволит сформировать единую унифицированную взаимосвязанную структуру всех процессов второго уровня, понять их связи и форматы перемещаемых продуктов, устранить ненужные циклы, излишние перемещения, дублирования.
Например, при создании процесса первого уровня в одной из компаний, было выявлено избыточное дублирование функционала. Формирование БДР проекта происходило дважды: первый раз в процессе Продажи (при формировании ТКП), а повторно — в процессе Открытие проекта (после победы ТКП). Повторялся полный перерасчет БДР, новое согласование БДР проекта с топами. А теперь подумайте, какой смысл пересчитывать бюджет после победы ТКП? Нет никакого: все статьи доходов, расходов и прибыль, спецификация ТМЦ, структура и объем трудозатрат уже были зафиксированы Вами в ТКП (оферта), утверждены Вашим руководством и одобрены Заказчиком (акцепт по итогам победы ТКП), изменению не подлежат. Решение вопроса: проведена более тщательная проработка процесса Продажи и инструмента разработки БДР. Необходимость повторного уточнения БДР исключена.
Подобная проблема, но уже с графиком проекта, была в другой компании. В БДР ТКП всегда включались согласованные участниками трудозатраты (этапы, объемы и сроки работ). Но, при открытии проекта, к ГИП было требование разработки календарного графика проекта и его согласования со всеми участниками проекта. Причем согласование графиков проектов не считалось участниками приоритетным делом и затягивалось, иногда на месяцы(!). Этап повторного согласования сроков исключили. ГИП стал разрабатывать и представлять первый вариант графика проекта сразу, при открытии проекта, на основании сведений, ранее согласованных в ТКП. Теперь, при открытии, все проекты сразу имеют обязательный минимум документов — график проекта, БДР, ТЗ (срок, бюджет, качество).
Есть компании, которые довольствуются только процессами второго уровня, не создавая их общей связи в процессе первого уровня. Допустим ли такой вариант управления? Да, если Вы планируете получать и наращивать конфликты на стыке этих процессов. НД развивается и изменяется. При отсутствии процесса первого уровня, неизбежно появятся отличия в описании продуктов на стыке смежных процессов, а, значит, и разное понимание требований. Вывод: наличие описания процесса первого уровня обязательно.
Есть и вспомогательные процессы — кадровые, инновационные, делопроизводства и пр. Практика показывает достаточность для них текстового документирования (СТП, положения, временные порядки и пр.). Требования стандарта ISO 9001 пока не установлены для процессов Продажи и Финансирование, но их критическая значимость для компании обуславливает необходимость наличия этих документированных процессов уже сегодня. Именно наличие и мониторинг выполнения процесса Продажи (разумеется, в комплексе с остальными процессами) является определяющим для достижения Вами выбранной цели — стабилизации роста выручки и прибыли.
Требования проектного управления (PMBOK) обязывают включить в комплект процессов создания продукции еще два важных процесса: инициации (открытия) и завершения проекта, со своими требованиями и инструментами (реестр проектов, календарный график проекта, бюджет проекта, ТЗ).
Из опыта — на графической схеме процесса первого уровня удобно разместить глоссарий компании (все принятые в компании сокращения и определения с расшифровками). Вероятно, даже еще удобнее определить схему, как единственное место размещения всех сокращений и определений компании (исключается вариативность их толкования в НД СМК).
1.4. Процессы второго уровня
Все рабочие инструменты и процессы компании первично должны разрабатываться с единственной правильной целью — зарабатывать деньги: быстро, легко и просто. Желательно — простыми, с интуитивным интерфейсом, определяющим правильный порядок исполнения, исключающим ошибки и иной порядок работ, или иное понимание формулировок, не требующим изучения инструкций, памяток (исключить непроизводительные потери). Позже, уже в процессе применения, возможны и дополнения, если какие-либо сведения действительно становятся важными для управления, или того требуют нормы законодательства (статистика). Если собственники думают о будущем, то очень важен фактор унифицированности таких инструментов и процессов. От этого зависит управляемость компании и возможность ее постоянного системного улучшения.
Процессы второго уровня (рис. 3) тоже должны быть максимально компактными, простыми, доступными и понятными всем участникам процесса, описания процедур не должны допускать двоякости толкования функций, характеристик продуктов, обязательно размещение каждого процесса не более, чем на одном листе A4 (условие успешности внедрения нормативных документов из системы «Бережливое производство»). Условиями успешных решений также являются:
— преимущественное применение параллельного, а не последовательного функционала участников процесса (существенное сокращение сроков);
— только поступательное движение (отсутствие возвратов не предыдущие этапы при штатном исполнении функционала);
— один владелец (хозяин) каждого процесса (имеющий инструменты мониторинга его эффективности, полномочия по управлению процессом и несущий ответственность за это).
Рис. 3 Вариант единого унифицированного процесса второго уровня
Необходимо определить единые форматы продуктов на входах/выходах процессов и процедур (например, спецификация ТМЦ: формат xls, количество, структура и наименования столбцов, количество страниц в файле, тип и номера шрифта и пр.).
Это делается в карте (иногда ее называют паспортом) процесса. Этот документ также вполне можно уместить на 1–2 листах (рис. 4 и 5). Не имеет смысла выполнять ее на десятках листов — не будет понимания, вовлеченности персонала и владельца процесса.
Рис. 4 Карта процесса Продажи
Этапы создания и внедрения процессов второго уровня:
— проводится опрос максимального количества участников процесса о действующих маршрутах процесса «КАК ЕСТЬ»;
— на основе выявленных вариаций, требований НД РФ и собственников, разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «КАК НАДО» (не стремитесь к кардинальным изменениям сразу, гораздо эффективнее в первом варианте использовать традиционные, наиболее частые, маршруты исполнения, а все улучшения оставить на потом);
— разрабатываются и тестируются новые инструменты процесса;
— устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности (эффективности) процесса, определяется владелец процесса;
— разрабатываются и внедряются (приказом ГД) графическое описание, карта процесса, НД СМК (стандарты, положения, инструкции и пр.);
— проводятся тренинги ГИП и участников процесса, рассылки информационных материалов;
— процесс передается в управление владельцу, вместе с ответственностью за оценку результативности или эффективности процесса, корректирующие мероприятия, периодические улучшения.
Рис. 5 Приложение карты процесса Продажи (отчетная форма)
Одно из главных условий успешности процессного подхода — у каждых процесса, процедуры, бизнес-инструмента, НД СМК должен быть один владелец (хозяин), из числа функционального директората. Он должен устанавливать требования к инструменту, процедуре, процессу, следить за их актуальностью, обеспечивать их периодические улучшения, согласие участников с изменениями, вести постоянный мониторинг эффективности исполнения. Это обеспечивает дисциплину исполнения процесса и существенный рост вовлеченности всех участников соответствующих процедур и процессов.
Практика показала наличие сопротивления руководителей принятию такой дополнительной ответственности. Но дополнительной она является только с их точки зрения (одно из последствий деградации управления компаниями, как следствие распада СССР и формальности СМК). С точки зрения жизнедеятельности и сбалансированного развития компании, такая обязанность функционального лидера является естественной и логичной. Во всех случаях и во всех компаниях, этот принцип удавалось внедрить только по директивному решению первого лица. Именно этот принцип формирует впоследствии множество центров дальнейшего самоподдерживающегося сбалансированного развития компании. А также создает условия для успешного применения PDCA-цикла: владельцы процессов устанавливают согласованные требования (в НД), ведут мониторинг выполнения этих требований, проводят постоянное улучшений требований.
Системные улучшения в принципе невозможны без наличия объекта улучшения (цельного процесса второго уровня), без измеримой оценки воздействия проводимых улучшений на динамику показателей всего процесса. К тому же, критический объем и нестыковка функционала таких «заплаток» впоследствии существенно затруднит Вам создание цельного процесса. Поэтому начинать улучшения работ надо всегда с самого верха — с процессов первого и второго уровня. Любое улучшение процессов и процедур должно иметь оцифрованные цели, оценку эффективности.
Интересный пример улучшения процессов, из серии «как делать не надо». Руководство одной из компаний решило радикально улучшить графические описания всех своих действующих простых бизнес-процессов. Улучшения сфокусировали на учете в графическом описании всех возможных вариантов выполнения процессов (при реализации самых разных условий). Графическое описание каждого бизнес-процесса оставили на одном листе формата А4 (решение верное, согласно логике «Бережливого производства»), но, для учета всех возможных вариантов, их пришлось выполнить тремя разными цветами (три цветных слоя на одном листе). Что компания получила в итоге? Теперь бизнес-процессы действительно учитывали все вариации исполнения, руководство было очень довольно результатом. Но графические описания стали сложными, нечитаемыми и непонятными для всего персонала, ими опять перестали пользоваться. Вновь появилась вариативность исполнения процессов, разное понимание требований, конфликты.
Еще раз отмечу главные принципы успешности применения графических описаний процессов: простота, однозначность и доступность для персонала (участников процесса), наличие владельца (хозяина). Не менее важны: подтвержденное согласие всех участников с требованиями описаний (визы), решение любых рабочих конфликтов руководством только на основе требований графических описаний.
Здесь будет интересен опыт автора на службе в рядах ВС РФ авиационным техником самолета (эпизод). На теоретических занятиях заместитель командира полка по ИАС спрашивает нас, техников: Ваши действия по прибытию самолета на стоянку, и убытию летчика? Первый техник отвечает: ну, я начну осмотр с корпуса самолета… Садись, два! Второй техник отвечает: ну, я начну с осмотра шасси самолета… Садись, два! Третий техник отвечает: а я возьму свой чемоданчик техника, достану из него технологическую карту послеполетного осмотра самолета… Продолжай, это правильный ответ! В технологической карте указывался строгий порядок, полный перечень и допустимый диапазон показателей элементов послеполетного осмотра — корпуса, заправочных емкостей, лопаток компрессора, шасси и пр.
Именно так должно поступать и руководство при решении всех проблем и конфликтов — только на основе действующих бизнес-процессов. Так укрепляется авторитет системы, растет вовлеченность персонала, существенно сокращаются сроки внедрения процессного подхода, улучшается управляемость персоналом (отпадает необходимость обращаться к руководителю, если все уверены, что он в любом случае выдаст решение на основе бизнес-процесса). Безусловная приверженность руководства установленным правилам и личный пример — лучший мотивационный фактор для персонала.
Росту дисциплины исполнения процессов также способствуют ИТ-инструменты и автоматизация процедур. Растет качество и скорость работ, производительность труда, снижается риск ошибок (исключение дублирования ввода сведений, автоматизация расчетов, невозможность применения других форматов и пр.) и вариативности исполнения процессов.
Порой рекомендации внешних аудиторов для роста вовлеченности персонала включают в себя назначение ответственных за СМК в каждом подразделении — создание центров компетенций, знания НД СМК. На первый взгляд, рекомендация вполне логичная. Однако практика показала тупиковость такого решения и даже ухудшение вовлеченности. Весь персонал подразделения, при вопросе аудиторов по СМК, дружно кивал на ответственного по СМК, отстраняясь и снимая с себя любую ответственность за знания, применение и пр. При этом, для самих ответственных такая нагрузка была без дополнительной оплаты, а следовательно, часто полностью игнорировалась ими. Требуйте знаний от каждого! Что из себя представляет СМК, где размещена НД, какие права и обязанности есть у работников, кто управляет НД СМК. Демонстрируйте пример! Вовлеченность персонала растет только на этом.
Обязательно хочу добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения — предела совершенству нет, но полностью фокусироваться на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет — тем лучше для Вас и Вашей компании. Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их будущую эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет гарантирован.
1.5. Мониторинг эффективности процессов
Полностью согласен с автором цитаты, но сделал бы оговорку — не каждая диктатура является действительно эффективным управлением.
Из моего опыта, «демократия» в разработке и принятии правил всегда приводила к их крайне избыточному усложнению и снижению эффективности, двоякости понимания требований. Каждый «эксперт» старается включить в правила свое виденье (чаще всего основанное на небольшом личном опыте, домыслах и предположениях), выливается это еще и в сильное затягивание сроков внедрения. Поэтому желательно сразу участие опытного эксперта, имеющего безусловное право принять или отклонить предложения остальных участников. Помните главную цель всех Ваших инструментов, процессов и правил: заработать деньги, быстро, просто и максимально легко.
Владельцы процессов обязаны периодически мониторить эффективность своих процессов, с целью поддержания их работоспособности и постоянных улучшений. Это центры постоянного самоподдерживающего развития процессного подхода в компании. Что предполагает обязательное наличие сопоставимых показателей оценки эффективности или результативности процессов и инструментов автоматизированного мониторинга таких показателей.
Почему я в своей практике применяю оценку процессов и по эффективности, и по результативности? Есть процессы, по которым оценка результативности более востребована, чем эффективности — например, процесс Продажи. В нем гораздо важнее результат — количество побед ТКП, контрактация. Конечно, важна и эффективность (сколько денег потрачено на рекламу, презентации, сувениры, динамика ССЧ и ФОТ продавцов, в т. ч. в сравнении с конкурентами, прошлым периодом, и пр.), но она вторична. А есть процессы, в которых объективно оценить результативность просто невозможно, или цена внедрения таких показателей для ее оценки несопоставима с ценой результатов («замах на рубль — выхлоп на копейку»). Например, процесс Разработка ПКД — попробуйте определить показатели результативности? Рост или снижение объемов ПКД? С точки зрения наличия КД на все, что в заказе на производстве — может быть плюсом, но с точки зрения избыточности работ (если конкуренты это делают меньшим числом ресурсов, да и область применения типовых решений надо расширять) — это огромный минус. А может количество несоответствий при нормоконтроле? А дает ли этот показатель оценку конкурентных преимуществ Ваших технических решений? Здесь гораздо более подходит оценка процесса по показателям эффективности. Например, показатель отношения ССЧ проектных подразделений к выручке БЕ или компании (он будет сопоставим с доступными сведениями по конкурентам, что очень важно).
В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, из практики, для процесса «Продажи» достаточны три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ (рис. 6). Владелец процесса — директор по продажам. Отчет представляется владельцем на стратегическом комитете, с анализом статистики и прогнозом показателей выручки и прибыли.
Поделиться книгой: