Помоги проекту - поделись книгой:
Моя книга – о вашей репутации. Чем вы знамениты на рынке? Что-то случилось с репутацией, с вашим брендом, а вы и не заметили? То, что обещает ваш бренд, – это то, что вы говорите. А опыт ваших клиентов – то, как вы выполняете свои обещания.
В своей книге я подробно опишу двадцать три примера того, как политика, поведение и работа компаний отталкивают клиентов. Примеры приводятся в произвольном порядке. Несомненно, их гораздо больше, но двадцать три — хорошее число. Возможно, полученные от вас отзывы станут основой для очередной книги. Любая попытка расположить главы в порядке их важности, вероятности или распространенности была бы слишком субъективной. Давайте решать проблемы по мере их поступления. Просто попытайтесь не относиться к книге презрительно и не уходите в глухую оборону.
В книге будут постоянно подниматься три центральные темы. Это три ключевых умонастроения, которые часто наблюдаются одновременно — и в настоящее время типичны для самых разных потребителей. В частности, они иллюстрируют, как за очень короткий период времени существенно изменились ожидания. (Напомню, iPhone был выпущен чуть более десяти лет назад.) Именно об этих трех умонастроениях я рассказываю на своих лекциях и во время моих консультаций в организациях. Они являются основными причинами того, что внимательное отношение к описанным в книге урокам невероятно важно, если вы хотите быть конкурентоспособными в бизнесе сегодня и выжить в будущем.
Незамедлительность: мы всегда мечтали получать удовлетворение мгновенно, но только в современном мире мы реально этого ожидаем. Нам нужны быстрые ответы на наши вопросы, онлайн-доступ к информации о продукте, подробное описание маршрута к необходимому месту, разговоры в режиме реального времени на высоте 35 000 футов и возможность покупки в один клик.
Сегодня мы не оставляем сообщений голосовой почты для потенциальных поставщиков услуг, которые находятся вне офиса, — мы просто переходим к другому поставщику. Мы не будем продираться через дебри сайта, чтобы получить доступ к спрятанным вами ценам, — мы найдем человека, который сразу же покажет нам прейскурант, не играя ни в какие игры. И если кто-то не отвечает на наше текстовое сообщение в течение пары минут, мы чувствуем, что нами пренебрегают. Проще говоря, те, кто заставляет нас ждать, слишком часто отдают свой бизнес тем конкурентам, которые реагируют мгновенно.
Индивидуальность: при желании можете заменить на «гибкость» или «удовлетворение требований заказчика».
Мы хотим, чтобы было по-нашему, а не по-вашему. Единый подход на все случаи жизни нас не устраивает. Нам нужны безглютеновые варианты блюд, возможность делать замены в меню, гибкий подход для работы из дома, онлайн-дизайн собственной пары кроссовок Converse All-Stars индивидуального цвета и с рисунками по нашему выбору, доставка в тот же день (даже если это будет стоить дороже) — и никаких ограничений, связанных с вашими часами работы.
В детстве мы спешили выбрать любимую фишку, когда играли в «Монополию». Сегодня дети выбирают не только своего персонажа в видеоиграх, но и его одежду, волосы, транспортные средства, оружие и многое другое. Если кто-то позволяет нам делать индивидуальный выбор, то и вам нужно найти способ проявить гибкость.
Человечность: не надо думать, что я ударюсь в философию или примусь рассуждать, как важно быть хорошим членом общества и защищать окружающую среду, — не о том речь. Именно вы решаете, что важно для вас и вашей организации. Одних клиентов это волнует, других нет. Я говорю о человечности в том, что касается как вас самих, так и ваших клиентов. Мы хотим знать, что наши уникальные обстоятельства, потребности, желания и запросы имеют значение.
Слишком часто, стремясь упорядочить процессы, добиться большей согласованности и предсказуемости в действиях и даже доходах, мы превращаем наших сотрудников в некие «автоматы». Мы так обеспокоены тем, что они примут неверное решение, что вообще не позволяем им предпринимать каких-либо телодвижений.
Очень часто сотрудников заставляют жестко следовать политике компании, а не решать проблемы. Когда кто-то просит об адекватной дополнительной услуге из-за непредвиденных обстоятельств, такие сотрудники отвечают: «Извините. Мы не можем этого сделать».
Люди хотят чувствовать, что их запросы действительно услышаны, и получить не «роботизированные» ответы, а обратную связь от реальных, живых людей. Я буду постоянно напоминать вам о важности руководящих принципов, а не политики компании, о разумной гибкости ради помощи реальным людям с их реальными потребностями.
Глава 1.
Перестаньте говорить нам «нет»
Кто отрицает свободу другого, сам свободы не заслуживает.
Психологи считают, что самым оскорбительным словом для человеческого уха является слово «нет». (Хотя, если вы спросите мою дочь-подростка, она скажет, что это слово «пересдача». Но я отвлекся.) Неудивительно, что идущая изнутри реакция на слово «нет» не имеет лингвистических и культурных границ. Будь то «нет», «no», «nein» или «non» — в любом случае нам не нравится заявление, что мы не получим то, чего хотим. С другой стороны, слово «нет» считается самым убеждающим словом в мире, которое помогает нам установить границы, отказаться от участия в подозрительных делах, избежать выполнения навязанных обязанностей, защитить личное пространство, не допустить попадания колец лука на наш гамбургер.
Но если мы хотим увеличивать продажи и получать доход от клиентов, которые платят нам деньги, то почему мы так часто говорим «нет»? И речь не о тех вопросах, на которые требуется ответить утвердительно или отрицательно. Бывает, что отказ — это реакция на обстоятельства, а не отказ в просьбе.
— В этом квартале есть китайский ресторан?
— К сожалению, нет. Но по соседству имеется отличный ресторан индийской кухни.
Я же говорю о тех случаях, когда клиентам или покупателям отказывают, поскольку этого требует политика компании, либо не предоставляют какую-либо услугу — например, подзарядить сотовый телефон.
В подобных случаях, конечно, можно смягчить отказ такой формулировкой: «Извините, но у нас это запрещено» или «Вот незадача, я бы всей душой, но мы ничем не можем вам помочь». Но что бы вы и ваши сотрудники ни говорили, смысл один и тот же: человек не может получить желаемое, даже за деньги.
И тут дело не в том, что клиент всегда прав. Это вопрос готовности оказать услугу и удержать клиента. И не в том, чтобы всё делать правильно, потому что это правильно, хотя подобное объяснение следует держать «про запас». Это вопрос прибыли и завоевания доверия.
Не стоит тут же рисовать в своем воображении ситуации, невозможные в вашем бизнесе; поверьте, я имею в виду совсем иное. Есть вещи, которые никогда не будут иметь смысла в бизнесе. Ни один проект не может угодить всем клиентам без исключения. Зачастую невозможно менять расписание, так как это повлияет на всю вашу команду и отвлечет от работы с другими клиентами, а ведь вам важно оставаться рентабельными. Я же имею в виду массу других ситуаций, когда небольшая услуга, требующая минимума усилий, спасает продажи, доставляет удовольствие клиенту и порождает определенную преданность.
— Но это же скользкий путь! — скажете вы. — Если мы станем позволять любому изменять позиции в меню, все тут же примутся это делать!
А вот и нет! Всё не так, и аргумент никуда не годится. Не все посетители ресторана расположились за тем самым столиком, где сидит особа, которая просит заменить курицу креветками. Вы не можете придумать, как сказать «да», потому что не хотите. Вы не делаете этого, потому что не хотите выслушивать жалобы поваров на кухне по поводу особых заказов. Вы не говорите «да», потому что не знаете, значительно ли увеличится счет, и не желаете потратить время на то, чтобы обдумать это.
Но сказать вам, в чем дело? Просто эта дама предпочла бы креветки. Да принесите вы ей упомянутый морепродукт и прибавьте пару долларов к счету! Вы только что заработали немного больше, а дама не только еще раз придет в ваш ресторан, но и расскажет остальным, как ей у вас понравилось! А чем обернется ситуация, произойди всё в другом ключе? Если отказать посетительнице в том, чего она просит? Она уйдет расстроенная и с намерением больше не возвращаться, напишет отрицательный отзыв, а сотням друзей в фейсбуке расскажет, какое у вас отвратительное заведение. Отказывать клиенту, который платит деньги, вместо того чтобы сказать ему «да», — это проявление одновременно и глупости, и лени.
Однажды, направляясь на выступление, я подошел к стойке регистрации отеля в семь утра.
— Доброе утро, — сказал я. — Будьте добры, оформите мне поздний выезд.
— Простите, — ответила мне служащая отеля, — но самое позднее время выезда — полдень.
— Видите ли, в чем дело… У меня выступление сегодня утром, и в полдень я еще буду на сцене. Постараюсь вернуться как можно скорее и выехать не позднее 12:45.
— Сэр, повторяю вам, мне очень жаль, но сегодня мы не предоставляем возможность позднего выезда, так как ждем заезда участников конференции, — повторила служащая, постепенно сменяя гнев на «милость». — Если вы не можете выехать до полудня, нам придется добавить в счет еще один день проживания.
— Пожалуйста, добавляйте, — спокойно произнес я, пожимая плечами. — У меня нет возможности вернуться раньше, так что к расчетному часу я всё равно опоздаю. Так и быть, я заплачу за лишний день. И участник конференции, которого вы ждете, не получит сегодня мой номер. Вы хотите именно такого развития событий?
— Э-э-э, я поговорю с управляющим, — протянула она и вернулась на место уже через двадцать секунд. — Если вы сможете выехать в час дня, это будет прекрасно.
Если кому-то действительно нужна услуга, а у вас имеется возможность ее оказать, не сочтите за труд, сделайте то, что в ваших силах. Я не просил продлить проживание на три часа, а всего на час сверх установленного времени. Горничным предстояло убрать сотни номеров, и не все новые постояльцы должны были заселиться в мой номер. Позвольте людям сохранять достоинство, не заставляйте их выпрашивать и умолять!
Если кому-то требуется уборная, но этот человек ничего у вас не купил, — не отказывайте ему. Проявите человечность, покажите ему, куда пройти, и улыбнитесь. Боже мой, кому-то нужно воспользоваться туалетом! Разве это криминал? Отказ пустить в туалет — один из самых недальновидных и оскорбительных принципов в работе компаний.
— Мы здесь не для того, чтобы люди нами пользовались, — воскликнете вы. — Это же бизнес, черт возьми!
Да никто и не пытается вами пользоваться. Вашим родителям было бы за вас стыдно. Все мы слышали душераздирающие истории о злой училке, которая не разрешила ребенку выйти из класса по нужде, и он описался перед всем классом. Если в вашей компании действуют подобным образом, вы и есть та самая училка. Да, людям иногда требуется уборная. Разве так сложно пустить их туда?
Сколько раз вы покупали какую-то ненужную мелочь в магазине или ресторане лишь для того, чтобы они позволили вам воспользоваться туалетом? Ребята, вы только что заработали сорок пять центов. Вам стало легче? Я никогда не вернусь к вам и не потрачу приличную сумму, но вы получили целых сорок пять центов. Довольны?
На стеклянной двери одной кофейни висела неподражаемая записка следующего содержания:
Великолепно, по-доброму и весьма достойно. Как вы думаете, они проявили доброжелательность в отношении не только имеющихся, но и будущих клиентов? А вы заметили, кому адресована записка? Вот почему те, кто заглянет в кафе в силу обстоятельств, непременно захотят стать его посетителями! Такое проявление эмпатии со стороны владельца бизнеса или менеджера, к сожалению, скорее исключение, нежели правило, и именно это делает его столь удивительным!
Припомните все причины, по которым вы и ваша команда говорите «нет» клиентам, и постарайтесь найти способ сказать «да». Конечно, во многих случаях вы просто не сможете или не захотите пойти навстречу. Зачастую в этом нет смысла. Есть несколько вполне законных, этических, материально-технических или даже преференциальных причин, почему ответ должен быть отрицательным:
«Я не намерен(а) предлагать мясные блюда в моем вегетарианском ресторане».
«Нет, я не собираюсь присылать вам фотографии моих домработниц, чтобы вы могли выбрать ту, которая вам понравится».
«Мы не можем пересадить двадцать два пассажира этого рейса на другие места, чтобы ваша волейбольная команда могла сидеть вместе».
Бьюсь об заклад, что каждый день или каждую неделю вы получаете запросы, на которые отвечаете отказом, но при этом можете легко их удовлетворить. Я начал мою книгу с напоминания о том, что самым большим источником упущенной выгоды является клиент, о котором вы так и не узнали. Эти же клиенты — но о которых вы знаете! — часто находятся прямо перед вами или говорят с вами по телефону. Они здесь и сейчас. Вы продавали им, общались с ними и оказались в ситуации, имеющей решающее значение для вашего успеха: получили клиентов по телефону, в дверях офиса или на сайте. Вы поймали удачу за хвост, так не упустите ее, сказав им «нет»!
Другим уродливым проявлением отказа является непреклонность или попытка прикрыться политикой компании.
Было время, когда клиент являлся «повелителем». Сегодня многим кажется, что всё регламентируют правила политики. Правила рулят, а любое отклонение требует реальных размышлений, соображений и усилий.
Если ваша политика разработана таким образом, что вашим сотрудникам не нужно думать, вы лишаете их возможности решать проблемы и помогать вашим же клиентам. Не каждая ситуация описана в руководстве, не всякая политика, разработанная компанией, распространяется на каждого покупателя или клиента. Когда хороший клиент… черт возьми, когда любой клиент просит помочь, удовлетворить особое пожелание, проявить терпение или гибкость, — нам на это, по крайней мере, следует обратить внимание! Отмахнуться — проще простого!
Если ваша компания не разрешает своим сотрудникам носить головные уборы, но религия молодой женщины требует, чтобы она носила хиджаб, — пусть она будет тем, кто она есть! Если клиент не может встретиться в рабочее время, поскольку он отец-одиночка, вынужденный работать до пяти вечера, так как его босс не идет на уступки, — задержитесь и примите его в половине шестого вечера. А если в ваш магазин заходит шестидесятилетняя женщина и у нее в руках закрытый стакан дымящегося кофе за шесть долларов, который она только что купила, не говорите ей: «Извините, мы не разрешаем проносить еду или напитки в магазин». Относитесь к ней как к взрослому человеку, как к самому дорогому клиенту и больше волнуйтесь о том, чтобы угодить ей, а не о том, нарушила ли она вашу политику, обозначенную предупреждающим бумажным знаком на стене. Замените любые правила, которые не имеют прямого отношения к здоровью или безопасности, на руководящие принципы.
Вот реальный разговор, услышанный мною в одном из сетевых салонов спа и массажа:
— Мне нужно приостановить свое членство примерно на год, — обратилась клиентка к молодой женщине за стойкой. — Я прохожу лечение по поводу недавно диагностированного рака.
— Хорошо, вы можете сделать это, однако потеряете те сеансы, которые оплатили, но еще не использовали, — ответила сотрудница.
— Простите? — переспросила женщина. — Четыре последних месяца я проходила лечение от рака и физически не могла прийти. Я думала, что смогу сохранить сеансы. Вот справка от моего доктора и свидетельство о моем лечении.
— Я понимаю, — сочувственно откликнулась сотрудница. — Но такова наша политика. У нас есть возможность сохранить часть ваших сеансов. За тридцать долларов в месяц вы получите те, что у вас уже имеются в формуляре, но больше мы добавлять не будем.
— Погодите. Выходит, мне нужно платить тридцать долларов в месяц, чтобы оставить те сеансы, которые я уже оплатила? — переспросила клиентка, не веря своим ушам.
— Увы, такова наша политика. Сожалею.
В этой ситуации мне было искренне жаль обеих. Компания наложила ограничения на сотрудницу, которая не смогла сделать то, что, вероятно, хотела (и чувствовала, что должна) сделать. Клиентка сражалась за свою жизнь, а спа-салон усугубил и без того тяжелое психоэмоциональное состояние еще и унижением.
Честно говоря, я сомневаюсь, что руководство сети предполагало такой сценарий, но это жалкая отговорка. Их негибкая политика не позволила работнику справиться с нестандартной ситуацией. Потратьте время, чтобы проработать все мыслимые сценарии, и обучите своих людей действовать соответственно.
И не говорите: «У нас нет плана действий на все случаи жизни!» Я отказываюсь это слушать. Удобное оправдание нежеланию трудиться, планировать б
Еще один «скользкий» аргумент: «Если мы позволим это одному — значит, придется позволить всем!» Что? Нет, не придется. Будьте людьми. Будьте сострадательны. Будьте любезны! Не каждая ситуация связана с онкобольным клиентом, но это не отменяет того факта, что разные сценарии требуют разных ответов или определенного уровня уступчивости. Вы основали бизнес не для того, чтобы облегчать жизнь своим сотрудникам. Успех вашего Дела зависит от улучшения жизни ваших клиентов.
У моего замечательного коллеги и спикера Зала славы Тима Гарда (поищите его!) есть превосходное юмористическое решение на случай столкновения с негибкой политикой. Он носит с собой собственное руководство по личной политике. Когда под невольный клерк на стойке регистрации отеля отвечает на его вопрос «нет», ссылаясь при этом на корпоративную политику, Тим достает из кармана небольшую брошюру и говорит: «Ну, а в моем руководстве по политике написано "да". Вот, прямо тут!» — и показывает открытую страницу с утвердительным ответом, выделенным жирным шрифтом. Клерк удивляется, а затем смеется. Зачастую этого достаточно, чтобы он сдался. Весело и эффективно!
Дело в том, что бизнес, основанный на «негибких» стратегиях, — плохой бизнес. Успех легендарного обслуживания клиентов сети универмагов Nordstrom[5] уходит корнями непосредственно в работу персонала, который обучен решать проблемы. У них на всё только один ответ — «да». И почти не имеет значения, в чем вопрос. Им дают свободу делать всё правильно, и они не нуждаются в подсказке менеджера.
Работникам на переднем крае при столкновении с незнакомой ситуацией легче всего просто сказать «нет» или «извините, боюсь, мы тут бессильны» — и пройти мимо. Непростительная ошибка. Как насчет того, чтобы дать своим людям возможность сказать «да»? Или, если они всё же скажут «нет», предложить альтернативу, с которой обе стороны могут согласиться. Вы не только сохраняете важного клиента или отношения с ним, но и становитесь героем по части урегулирования проблем. Клиенты запомнят это и наградят вас положительными отзывами, что отразится на будущем вашего бизнеса.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Многие в бизнесе в определенной степени принимают модель франшизы. Франшиза предполагает предсказуемость. Чем больше мы можем стандартизировать и контролировать, тем больше вещей, которые мы в силах предсказать, и тем меньше того, что может пойти не так, как надо. И если мы сумеем снизить вероятность отклонения от ожидаемых сценариев, станет проще управлять бизнесом, формировать бюджеты и оплачивать счета.
Однако цена управления в условиях предсказуемости — упущенные возможности из-за отсутствия лучшей навигации при непредвиденных сценариях. Мы упускаем возможности помочь нашим клиентам (чаще всего просто не проявляя гуманности) — и теряем многих из них из-за разочарования, вызванного нашей категоричностью.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Нам не нравятся отказы. Хуже того: если мы можем придумать простые варианты, предполагающие некоторую уступку, но другие не видят этого, отказываются видеть или видят, но всё же стоят на своем, — мы испытываем разочарование. На наш взгляд, простые услуги — это разумно. Когда вы не предлагаете таких услуг, мы считаем вас неблагоразумными, а нам не нравится вести дела с подобными людьми.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Выбросьте слово «нет» из лексикона вашей компании. Либо замените его словами «С удовольствием!» или какой-нибудь вариацией выражения «Вот что мы можем сделать». Создайте культуру решения проблем и компромисса. Это не значит, что каждый раз каждый клиент получает то, чего хочет, и так, как хочет. Но он должен что-то получить. Перенаправьте свои усилия на то, чтобы выяснить и донести до клиента, что именно вы можете ему предложить. Обычно люди с пониманием относятся к тому, что вы не в состоянии чего-то сделать, если им предлагают альтернативу или помощь на каком-то ином уровне.
Созовите коллектив для «мозгового штурма», закажите закуски, переведите мобильные телефоны в беззвучный режим и закатайте рукава. Проанализируйте каждую знакомую и незнакомую ситуацию с вашими покупателями, клиентами или пациентами и обсудите все случаи, когда вы говорите «нет». Разделите их на три части: 1) необходимо сказать «нет»; 2) предложить альтернативу; 3) найти способ сказать «да». Запишите все ситуации и разместите их в одном из трех разделов. Проиграйте все вероятные и маловероятные сценарии. Предоставьте вашей команде средства и возможности думать на лету и эффективно справляться с возникающими ситуациями любой сложности.
Работайте вместе, чтобы не только предвидеть необычные сценарии, но и действительно понимать ваших клиентов: мотивы их просьб, чем им поможет ваша гибкость и что будет означать для вас их удовлетворение. Ценность упражнения заключается в самом процессе. Если мы поможем сотрудникам понять, как много значат для наших клиентов и для их ощущения удовлетворенности такие вещи, как «дополнительная услуга» и гибкость, — сотрудники проявят понимание и окажутся на высоте положения.
Глава 2.
Не стоит «притворяться, пока не получится»
Я не правомочен говорить о диете просто потому, что я не диетолог.
Часто мы слышим: «
Нам говорят: «Мы разберемся! Отдайте нам свой бизнес, уж мы-то знаем, что делать».
В каком-то смысле просто замечательно, что бизнес готов заботиться о счастье клиента и выполнять свои обязательства, но этично ли за чужой счет выяснять, как этого добиться? Разве не стоит заниматься бизнесом только тогда, когда вы точно знаете результат? Не лучше ли (или безопаснее) передать потенциального клиента тому, кто понимает бизнес, обладает опытом и предоставляет гарантии?
Как профессионального спикера меня часто спрашивают, могу ли я поговорить о привычных для меня маркетинге и клиентском опыте, но с некоторыми вариациями. Если нужно просто «подогнать» доклад под конкретную отрасль, то именно этим я и занимаюсь для каждого клиента. Ответ — безоговорочное «да».
Однако, если запрос касается совсем другого, например лидерства, командной работы, управления изменениями или мотивации, я всегда отказываюсь и рекомендую своего коллегу, который, я-то знаю, с легкостью всё сумеет растолковать. Дело не в том, что мне не хватает знаний и опыта: просто эти темы — не мой «конек». Есть те, кто выполнит данную работу лучше. Я мог бы весьма неплохо подготовить презентацию или семинар, но я не делаю «неплохо». Я делаю только на «отлично». Непревзойденно. И мое эго тут ни при чем. Это обязательство. Клиенты и зрители платят мне за «отлично». Сделай я что-нибудь «похуже» — клиенты удивятся и, вероятно, пожалуются на меня другим. Что-нибудь «похуже» — и я рискнул бы своей репутацией, своим хлебом насущным.
Соглашаясь выполнить работу без соответствующей квалификации, вы стреляете себе (и своему клиенту) в ногу. Проще говоря, пытаться заработать на том, с чем вы можете не справиться, — всё равно что мочиться в штаны. (Погодите, не закрывайте книгу!) Приятное тепло ощущается лишь первые несколько секунд, но в долгосрочной перспективе хорошего не жди. В лучшем случае вы «скинете подмокшее» и сбежите до того, как вам надают по шее. В худшем — будете выглядеть так, словно обманули своего клиента. А они такого не забывают и имеют обыкновение делиться произошедшим с другими.
В популярном бродвейском мюзикле «Музыкант»[6] и снятых по его мотивам фильмах повествуется о профессоре Гарольде Хилле, который кочует из города в город, убеждая горожан в том, что им нужно организовать оркестр, дабы уберечь молодежь от соблазнов и подстерегающих ее опасностей. Он уговаривает всех покупать дорогую униформу и музыкальные инструменты, но не умеет преподавать или руководить группой. Когда же горожане понимают, что их надули, он отбывает в новый город.
По сюжету другой коммивояжер узнает «профессора» Хилла и сдает его городским властям. Хилл схвачен и должен встретиться с обманутыми им людьми. Так как это мюзикл, здесь есть искупление вины, любовь, пение, групповые танцы и счастливый финал. Но в реальной жизни не слишком успешные люди выбывают из игры намного быстрее и платят гораздо дороже. Сегодня выводить прохиндеев на чистую воду помогает интернет. На таких ресурсах, как Yelp, TripAdvisor, Angie’s List, HomeAdvisor, Rotten Tomatoes, Glassdoor[7] и т. п., мы оставляем положительные и отрицательные отзывы. И если вы проявите себя хотя бы посредственно, кто-то обязательно об этом расскажет. Причем всем без исключения.
Конечно, интернет-обзоры не проверяют на правдивость; «злые языки» могут объединиться и негативно повлиять на ваш бизнес. Пока еще не придумали способа их «фильтровать». Интернет — это Дикий Запад, наполненный удивительными историями, небылицами, безошибочными оценками и грубыми преувеличениями. И хотя за достоверность написанного ручаться невозможно, одно могу сказать наверняка — те, кто почувствовал себя недостаточно удовлетворенным, поделятся собственным недовольством. Как и всё в интернете, «эхо» столь негативного опыта будет откликаться вновь и вновь.
Прежде всего мы ждем рассказа о том, что вы собираетесь делать, и ваших последующих действий. Аферисты всех мастей — от странствующих продавцов змеиного масла («чудо-средства» от всех болезней во времена Дикого Запада) до современных мошенников с липовыми дипломами, которые следят за стихийными бедствиями по всей стране и обещают отремонтировать вам крышу, а через пару дней смываются с вашими денежками, — существовали во все времена. Не знаю, то ли в современном мире стало больше мошенников, то ли всему виной современные средства массовой информации, привлекающие к ним особое внимание, но мы научились быть настороже. Мы вынуждены быть скептиками.
Когда в феврале 1995 года открылся новый сверкающий аэропорт Денвера, многие испытали облегчение. Каким бы замечательным ни было новое здание с крышами-шатрами, факт оставался фактом: его открыли гораздо позже, нежели планировали изначально, да еще и через шестнадцать месяцев после завершения всех работ. Ну да, всех, кроме новой современной багажной системы. Эта первая в своем роде система с рельсовой дорогой длиной семнадцать миль и с пятью милями ленточных конвейеров обещала повысить скорость и эффективность за счет отказа от традиционных буксиров и тележек.
Мало того, что новая система толком не работала: фотографии испорченного багажа, врезавшихся друг в друга тележек и прочих «неисправностей» мелькали на экранах по всему миру. Пока компания BAE Systems (ныне банкрот) билась над решением проблемы, новый аэропорт бездействовал шестнадцать месяцев, обходясь бюджету города в миллион с лишним долларов ежедневно. Они так и не заставили ее работать.
Звучало немало обвинений. BAE Systems продала такую систему, которой прежде никогда не создавала, но почему-то была уверена в себе. Город решил воспользоваться шансом и получить новейшую, но неиспробованную технологию, а аэропорт сделал ставку на конкурентное преимущество, которое должна была обеспечить эта новая дорогостоящая система. Владельцы кафе и ресторанов, подписавшие договоры аренды в новом аэропорту, закупили оборудование и были вынуждены расплачиваться с поставщиками, не получая никакой выручки. Проиграли все.
Вот еще один пример, связанный с путешествиями, — качество вай-фай, которое предоставляют (а на деле практически не обеспечивают) авиалинии. Хочется спросить: как вы собираетесь легально продавать услугу, если не способны гарантировать стабильную точку доступа?
«Приносим свои извинения, — пожимая плечами, ответит занятая стюардесса. — Очевидно, система не работает». А что еще остается ей отвечать, оказавшись на борту самолета, полного разочарованных пассажиров, которые собирались поработать? В чем в чем, а уж в этом-то она поднаторела.
Огорчение и ощущение беспомощности вызваны не только обманом, но и тем, что нередко пассажиры узнают об отсутствии интернета уже после оплаты. Авиакомпании просто кладут деньги в карман, не предоставляя услугу. Мы злимся, когда нам говорят «нет», и приходим в ярость, когда платим за что-то, а потом слышим: «Извините, но вы не получите того, за что заплатили».
Усугубляя горечь оскорблением, нам советуют найти на сайте информацию о политике возврата, заполнить требуемую форму и подать заявку. Провинившаяся компания, вместо того чтобы самостоятельно «разрулить» ситуацию, перепоручает решение вопроса пострадавшей стороне, то есть, по факту, ограбленному клиенту! (Подробнее об этом будет рассказано в главе 16.) Авиакомпании прекрасно знают, что подавляющее большинство путешественников не станут тратить время на поиски в интернете и заполнение форм, чтобы получить 8,99 или 17,99 доллара. Клиент в гневе, а компания обогащается, даже не предоставляя обещанных услуг, за которые она взяла плату. Во всем этом есть какой-то серьезный недочет.
«Проблема первого мира»? Разумеется! Но не это главное. Речь не о том, что мы должны быть благодарны за наличие чудо-интернета на борту во время чудесного полета. Речь о коммерции и договоре. Если что-то предлагается и оплачивается, оно должно быть предоставлено. Если вы не можете этого обеспечить, вам не следует брать деньги. Вполне справедливо и для вашего, и для моего бизнеса, иначе это мошенничество, против которого должен существовать закон. Ах да, он и впрямь существует.
Есть такие компании, которые могут пренебречь неприятностями, связанными с недопоставкой. Они предоставляют услуги или продукты для разовых или, наоборот, зависимых от них клиентов. Иными словами, они знают, что мы, вероятно, никогда не вернемся или нам больше некуда идти. В парке развлечений мы вынуждены платить за еду, потому что у нас нет другого выхода. Туристические места или рестораны в аэропортах могут позволить себе плохое обслуживание, поскольку мы, скорее всего, больше туда не пойдем (ну, или они так полагают). Но даже они уязвимы перед нашими негативными отзывами.
Главная идея проста: самый быстрый способ гарантированно получить плохой отзыв — это не выполнить данное обещание. Повысить же вероятность невыполнения легче всего, если пообещать то, для чего вам не хватает квалификации или оборудования.
Один джентльмен подошел ко мне после выступления и рассказал историю о своем отце, который в 1940-х годах был коммивояжером и продавал женское нижнее белье (правдивая история). Тот возил повсюду набитый товаром чемодан, посещал магазины женской одежды по всей стране, обходил лавку за лавкой и принимал заказы. Иногда в автомобильные поездки он брал с собою сына, обещая ужин в ресторане (что немаловажно в трудные экономические времена) и ночевку в отеле. Мальчик наблюдал за тем, как отец продает белье, и слушал его шутки-прибаутки.
Однажды владелице небольшого магазина одежды что-то понравилось, и она заказала две дюжины белья. Однако коммивояжер порекомендовал ей: «Лучше закажите одну дюжину. Если вам понадобится больше, просто позвоните мне, и я всё доставлю».
Позже в машине мальчик спросил отца, почему тот отказался от столь выгодной сделки. Отец ответил: «Сынок, я знаю, что это за белье, ей нипочем столько не продать. Через полгода я снова буду здесь проезжать. Если она не продаст белье, то подумает, что мой товар не так уж хорош, и никогда ничего больше не приобретет. Лучше я продам то, что ей выгодно купить, чем то, что мне выгодно продать. А когда я привезу то, что пообещал, она всегда будет покупать у меня».
Отличный бизнес-урок! Если хотите, чтобы ваш бизнес процветал, настраивайтесь на долгую игру. Продавайте только то, что сможете привезти.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Люди стремятся заниматься бизнесом. Мы вынуждены работать, чтобы оплачивать счета. Мало кто хочет потерпеть неудачу или не сдержать своих обещаний. Наоборот, многие искренне верят, что сумеют помочь своим клиентам. Однако суть в том, что не у каждого, кто сделал что-то для одних, есть возможность сделать это на должном уровне и для других. Snapchat-переписка с друзьями и сотни лайков под постом в инстаграме не делают вас экспертом по маркетингу в социальных сетях, способным помогать компаниям развивать бизнес.
Поделиться книгой: