Помоги проекту - поделись книгой:
Всего в Японии у Toyota 12 заводов (в том числе четыре сборочных). Мы посетили два сборочных завода, моторный завод, два завода по производству комплектующих, торговый дом Toyota.
Господин Хаяси мудро начал с глубокого погружения в историю создания Toyota. Две основные составляющие «дерева» производственной системы возникли так.
1. Умная автоматизация.
1896 год. Отец-основатель Toyota Сакити Тоёда смотрел, как мама работала вручную на ткацком станке. И начал совершенствовать ткацкий станок. Ввел автостоп при разрыве нити. Объединил несколько станков, между которыми перемещается один оператор — ведь человек не сторож для станка.
Сегодня это роботизация и автоматизация, встроенный контроль качества, сигнал о помощи и т. д.
2. «Точно вовремя».
Есть завод по производству ткацких станков — это уже массовое производство и первоначальный капитал. Сын основателя, Киитиро Тоёда, съездил в США, увидел новый Ford. Разобрал его в лаборатории, детально изучил, содрал форму с «крайслера» — и усовершенствовал. В итоге в 1935 году — первое авто. 1938 год — строительство первого завода. Принцип «точно вовремя» был заложен сразу.
Сегодня это выпрямление потока, работа по времени такта, тянущая система с применением канбанов.
Вывод: базовые подходы у них не изменились. Совершенствовался и структурировался инструментарий. Краткая характеристика основных площадок, которые мы посетили.
Выпускают гибридный Prius, Camry и др. Следуют философии экологического производства: можно любить природу на словах, а можно делом, например, внедряя гибридные авто.
Уровень роботизации на сварочном производстве — 95 %. Все потоки выпрямлены, все рабочие места стандартизированы. Но! Где человек сохранился, там неизбежны потери.
На покрасочном производстве работают кружки по производственной системе. С начала года — 912 кайдзенов. Показали образцы докладов: такие же домашние задания, как у нас на «ЗиО-Подольск».
Интересный подход к роботизации и автоматизации: внедрять только там, где человеку реально тяжело, неудобно или небезопасно. А если можно обойтись приспособлениями, обеспечивающими удобную работу, робот не нужен. Человеку тоже нужно дать работу. Это было лейтмотивом на всех заводах.
«Никакой робот не превосходит человеческое умение», — считает Хаяси. При этом видно, что человек на конвейере работает на пределе. Руководители утверждают, что чувствуют грань и не должны ее перейти.
Ощущения по этому поводу остались сложные. Мы будем крайне осторожны с увеличением скорости работы оператора. Мы не японцы.
Частный завод-поставщик. Появился в 1946 году. С 1993 года работает с Toyota и внедряет производственную систему под руководством господина Хаяси.
Сегодня здесь работает 2 тысячи человек. Зарубежные «дочки» — 10 заводов в шести странах, еще 7 тысяч человек. Номенклатура достаточно большая. Начинали работать на площадке в режиме тренировок. Никаких методик не было — все по месту.
«Точно вовремя» — от получения заказа до отгрузки проходит 12 часов.
Налажен непрерывный замкнутый цикл из трех синхронизированных кругооборотов канбанов: внутреннего (внутрицехового) — между технологическими переделами; и двух внешних — между поставщиком материалов и складом (вход), и сборкой — заказчиком Toyota (выход).
Выпускают за год 1 миллион двигателей. Время такта — 63 секунды. За сутки производят 420 движков для 11 видов авто с поставкой на 8 сборочных заводов. Очень быстро реагируют на рынок. Если меняется объем заказа (план производства), то под это изменение выравнивается поток (например, время такта меняется с 63 до 75 секунд). За эту логистику людей отвечают бригадиры и мастера.
Качество. Брак лежит на виду неделю. Каждая деталь с бумажкой, где отмечена причина, ответственный, принятые меры. Все совещания по качеству проводятся тут же, прямо на месте.
11 площадок в пяти странах мира.
Все, что относительно просто и понятно в реализации и закупках на крупных рынках оптом (9 миллионов машин), головная компания решает самостоятельно. Зачем платить комиссионные? Трудные, мелкие рынки — этой «дочке».
Красиво себя позиционируют: не просто закупки-продажи, а создание но вых ценностей коммуникаций между людьми.
Они продают сложные, инновационные авто (до 450 тысяч в год). Хотят быть розницей номер один в мире. Еще отвечают за сервис, ремонт, продажу компонентов.
Внедряют производственную систему в логистике, дилерских филиалах. Хаяси их ценит и говорит, что если выходить с чем-то на рынки Японии, лучше через них. Хороший пример для наших снабженцев.
1. Подход производственной системы Toyota такой: натренируйся сам — тренируй коллег.
«Не учить, а тренировать. Натренированного — учить», — это слова Хаяси.
Хаяси как тренер сборной, и он обеспокоен преемниками. Уйдет резко тренер — в сборной может быть сбой, методики не спасут. Все держится на людях.
2. Нужно быть готовым держать позицию.
Хаяси рассказывал про своего учителя Тайити Оно. «Однажды остановилась линия, так как кончились запасы — точно, но не вовремя, так бывает. Не ругал — нормальные издержки. Однажды встало мехпроизводство на восемь часов, а все остальные переделы молотили продукцию дальше и сбили поток. Вот тут он ругался страшно».
3. Канбан — живое сердце планирования при минимуме компьютерного обеспечения.
Канбан лучше, чем комплексные информационные системы и ERP (планирование ресурсов предприятия). Таким системам конкретика рабочего места скорее мешает. Без нее бы обойтись, да не получается.
В Toshiba раньше было глубокое компьютерное планирование ресурсов. Теперь там переходят к производственной системе Toyota (информация Хаяси).
4. Интересная мегацель для нас — создать поток по ядерному топливному циклу от руды до энергетического блока!
У них почти так. Но не надо увлекаться, пока на предприятиях нет тянущей системы по основным продуктам. Будет внутренний оборот — будет и внешний. Более того, будет тянущая система на предприятиях — мегапоток будет выстраиваться закономерно, как следствие (это мнение Хаяси).
5. Производственная система Toyota — это производственная Библия (выражение Хаяси).
Любые импровизации, творчество — в жестко оговоренном коридоре, в рамках принципов и канонов. Шаг в сторону — пошла «ересь». Домысливания опасны. Надо тренировать управленческое смирение. Если думаешь: «Я все знаю и все умею» — это проблема. Они считают, что еще мало умеют, при том что они реально номер один в мире. Надо выстраивать тянущую систему знаний и расширять круг тренерского состава.
«Русские японцы»
Иван Штригель прошел стажировку на Toyota в 2010–2012 годах. Он единственный из стажеров имел неплохой бережливый опыт работы до того, как мы отправили его в Японию. Может быть, это помогло по возвращении ему очень быстро вписаться в нашу российскую среду. Он постоянно востребован, его просят приехать, дать совет. А я его попросил рассказать о другом, о том, как он проходил эту стажировку, какие у него были там ощущения и переживания. Иван, тебе слово.
C 2010 года компания Toyota начала принимать на 2-годичную стажировку по два сотрудника от Госкорпорации «Росатом». Такая практика стажировок распространена в Японии, а тем более в Toyota. В созданный в департаменте управления производством отдел исследования производства (аналог нашего АО «ПСР») приглашаются на стажировку как сотрудники заводов, так и сотрудники с предприятий-поставщиков или дружественных компаний. Это позволяет воспитать качественных управленцев для заводов и быть уверенными, что поставщики никогда не подведут с обеспечением комплектующими.
Иван Штригель. Уже в России
Самый первый урок, который я получил в Toyota, — это подробное разъяснение от руководителя группы «богатого» значения слова «понял». В Toyota меня направили как специалиста со знанием японского языка и знаниями в области бережливого производства: как-никак есть (был) сертификат о прохождении курсов по бережливому производству еще в университете, был опыт работы на совместном японско-российском предприятии в Москве по изготовлению кузовных деталей для автомобилей, был опыт работы на «японской» стройке, но, как оказалось, этого недостаточно. На поставленные задачи я отвечал словом «понял» и старался выполнять поручения изо всех сил, но результат моей работы не устраивал руководителя. Тогда он позвал меня на приватную беседу, и мы с ним долго-долго говорили. Тогда он объяснил, что бывает разное «понял» и надо обращаться с этим словом очень аккуратно.
Можно выделить несколько уровней понимания или несколько уровней слова «понял»:
0 — когда ты только вскользь слышал;
1 — когда понимаешь точное определение слова или поручения;
2 — когда ты в прошлом имел опыт работы и под руководством реализовывал сказанное;
3 — когда ты можешь сделать самостоятельно то, о чем тебя попросили;
4 — когда ты можешь руководить людьми для того, чтобы они выполнили поручение;
5 — когда ты можешь не только реализовать поручение, но и улучшить существующие методы работы.
После этой науки я стал осторожнее использовать слово «понял», старался уточнять выданные поручения и открыто, не стесняясь, говорить о своем уровне — чтобы не вводить в заблуждение руководителя и заранее получать необходимые инструкции или рекомендации.
Японцы все любят визуализировать и упрощать до понятного даже для детей уровня, например, правила поведения на заводе они сформулировали в виде короткой скороговорки: «по-кэ-тэ-на-си».
Это пять первых слогов пяти простых правил:
— не держать руки в карманах, когда находишься на производственной площадке или перемещаешься по ней;
— не говорить по телефону в движении;
— обязательно держаться одной рукой за поручень, когда спускаешься или поднимаешься по лестнице;
— при пересечении улицы или путей движения транспортных средств на заводе обязательно смотреть направо, налево и убеждаться в отсутствии помех;
— не пересекать дорогу и пути движения транспортных средств вне пешеходных переходов или по диагонали.
Каждого сотрудника заставляют выучить эту скороговорку наизусть, каждый тебе напомнит, что так делать нельзя, каждый раз твой руководитель будет следить за тем, как ты соблюдаешь установленные правила, всегда, абсолютно всегда твои старшие товарищи эти правила соблюдают и выполняют. Как вы понимаете, в таких условиях трудно нарушить. Может быть, в этом залог успеха соблюдения правил японцами?
Работать на производстве в Японии — одно удовольствие. Для меня остается пока необъяснимым: в неформальных разговорах, в «курилке», когда разговариваешь с рабочими, мастерами, начальниками цехов, технологами — все похожи на нас: так же хотят побыстрее домой, кто на рыбалку, кто на серфинг, кто к себе на огород, кто к девушке, но, когда разговор заходит о производственной необходимости, все готовы задержаться, никто не отказывает, все сплочены. Я ни разу не встречал ответа «мне некогда, у меня дела». Общее дело, общее производство сплотило всех, но как — для меня пока необъяснимо.
Технолог на производстве никогда не сидит в офисе, который, к слову, находится непосредственно на производстве — это небольшое помещение внутри цеха, откуда можно оперативно добраться до производственного участка. Если появляется свободная минутка, технолог сам подходит к мастеру на участке и спрашивает: «Чем помочь, что можно еще улучшить?». Несмотря на стабильно работающую линию, на исправное оборудование и наличие всего необходимого они находят то, что можно еще улучшить, — технолог убегает к себе за чертежи для решения вопроса, и через три дня, максимум неделю все будет реализовано.
В Toyota никто не обсуждает производственные вопросы в офисе. Могут провести совещание, могут провести доклад, но принятие решения только на площадке, только после того, как все увидят своими глазами. Как меня учили: при изучении текущего состояния на площадке надо убедиться в наличии правил работы операторов, обеспечивающего персонала, логистики. Если правил нет, то их необходимо создать (стандартизировать). Если правила есть, то надо убедиться в их исполнении.
В Японии, как и в России, правила в большинстве случаев есть, но не соблюдаются. Как учили японцы: «Правила не соблюдаются не просто так. Разумный человек нарочно не будет идти на нарушение. Всегда что-то мешает соблюдать правила, виноват не человек, виноваты окружающая среда или существующая система».
На производство выходят все: от технологов до директоров. Никто не появляется на производстве в пиджаке и в галстуке. Честно признаюсь, появиться в костюме на заводе у японцев считается зазорно. Был один интересный случай: в начале стажировки (буквально третий или четвертый месяц) мы посещаем один из сборочных заводов и переходим из одного корпуса в другой. Навстречу идут два японца, такие же, как и мы — ничем не отличить, в спецовках, в рабочих ботинках и в касках. Все кланяются друг другу (со мной были руководитель группы и наставник), один из встречных японцев хлопает моего начальника по плечу, спрашивает, как дела на работе, как дела в семье, и по общению видно, что они друг друга хорошо знают не только по работе, но и в жизни.
Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшоркался в лучших японских традициях. После встречи я тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?». Мне мой наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?», он удивленно отвечает: «Какого завода?! Это президент Toyota — господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с директором завода и с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры «величия» и недосягаемости. Как впоследствии оказалось, он решил приехать на завод и лично убедиться в ходе проведения работ по модернизации производственной линии — непосредственно лично, без помощников и советчиков. Может быть, за это японцы безгранично уважают свое начальство и готовы идти за ними до конца в лучших традициях самураев?
Ремонтная кампания на Смоленской АЭС
Нельзя не упомянуть про подход японцев к организации совместной работы, в том числе и с поставщиком. В начале совместного проекта никто никого не знает. Любой проект начинается со здравого совместного «корпоратива», на котором удается в неформальной обстановке «стереть» границы и убрать все возможные сложности в будущем общении. Через неделю, когда проходит первая рабочая встреча, все уже встречаются как старые друзья и охотно друг с другом обсуждают производственные задачи и возможные варианты их решения. Открытость и неформальное общение — один из залогов успешности и высокой скорости реализации проектов в Toyota. Само собой — корпоратив обязательно проводится и по закрытию проекта. На том самом заводе по изготовлению трансмиссий мы постарались так, что завод отработал год с огромным плюсом в бюджете, и спустя год после закрытия проекта директор завода собрал всех участников на специальном «корпоративе» по поводу годовщины окончания сверхуспешного проекта. Директор выступил с благодарностью участникам за активную позицию и плодотворную работу.
Стоит отметить, что выгода от совместной оптимизации на заводе-поставщике делится ровно пополам между Toyota и заводом-поставщиком. Если себестоимость удалось сократить на 10 %, то поставщик снижает цену для Toyota на 5 %, а 5 % оставляет себе как доп. прибыль.
Моя стажировка в Toyota продолжалась около 2,5 лет. За это время мне удалось поработать на двух десятках заводов, начиная от сборочных до заводов по изготовлению метизов. Все они были объединены одной компанией — Toyota, которой удалось распространить свои ценности не только внутри Японии, но и по всему миру. Уезжая домой, я пообещал японцам все силы отдать на благо родной отрасли и сделать ее сильнее и лучше. Они сказали, что для этого они меня и учили, делились своими секретами и мой последний экзамен будет не на Toyota, а в России.
Первые шаги на АЭС
А теперь хочется сказать о первых шагах ПСР на атомных станциях. Слово непосредственному участнику этих событий, руководителю проекта АО «ПСР» Сергею Максимову. Кстати, он в концерне главный за ПСР. Почти. Потому что главный А. Петров, гендиректор концерна.
Мы приступили к работе в начале 2009 года. Посещали вместе атомные станции. Были на Ростовской, Ленинградской, Калининской, Смоленской, Балаковской АЭС. К слову, сотрудники Смоленской и Балаковской станций до этого уже успели обучиться производственной системе на ГАЗе. Так что им было проще перестроиться. Первое, за что мы взялись, — ремонтные кампании на АЭС.
Сергей Максимов на производственной площадке
Почему это важно?
Чем короче ремонт — тем больше выработка электроэнергии, а соответственно, и прибыль. Надо сказать, что потерь в ремонтах было достаточно много. В основном из-за ожиданий и лишних перемещений.
Как было раньше? Если на складе что-то сломалось и требуется срочный ремонт — нужные инструменты найти было непросто. Потому что в номенклатуре не было порядка.
В разных документах значилась разная информация о количестве и месте нахождения того или иного инструмента. Пересорт на одной полке. Нет адресного хранения. Все велось на карточках, по старинке. И на склад поставки шли не под потребность. Нужно срочно какое-то оборудование? У нас машина приходит раз в неделю, ждите.
Со временем нам удалось все эти проблемы решить.
На блочном щите правления (БЩУ) Балаковской АЭС
Разобрались со складом.
Ввели нормативы ремонта, сделали их типовыми.
В мастерских были упорядочены инструменты, которые использует каждая смена.
Представляете, что такое работа на скрытом оборудовании, когда открывают турбину? Там нельзя ничего лишнего оставлять. Это можно сравнить с хирургической операцией.
Чтобы сотрудники ничего не забывали после завершения ремонта, мы внедрили визуальное хранение. Это значит, что все необходимые инструменты должны висеть в зале на определенных местах. Если какой-то детали нет — это сразу заметно. Нет заглушки на месте? Значит, она могла остаться в турбине. Мастер сразу начинает ее искать. Пилотный проект был реализован на Ростовской АЭС.
А на Смоленской площадке пошли дальше. На станции внедрили радиометки, напоминающие рамки металлодетектора в аэропорту. Когда заходишь в зону контролируемого доступа, это устройство считывает по коду инструменты: с чем ты зашел, с тем и должен выйти.
Параллельно мы начали заниматься офисными процессами. На тот момент почему-то считалось нормальным, что в центральном аппарате на одного человека могло приходиться по десять ручек и килограмм скрепок.
Конечно, проще было там, где у людей условия труда 5С были, мягко говоря, не очень.
Например, работала на одном из предприятий женщина, заведующая складом, практически пенсионного возраста. Всю жизнь практически там она трудилась. И только когда начали делать косметический ремонт на складе, заметили, что у нее и нормального рабочего места нет, и туалет старый, деревянный, еще и на улице. В итоге сделали нормальную уборную. Обустроили отдельную комнату, поставили компьютер, провели сеть. В масштабах корпорации кажется — мелочь. Но человек сразу кардинально меняет отношение к своему делу.
Грузчики, узнав про изменения, пожаловались, что в холоде работают. Им предложили решение: нужно переложить материалы по порядку использования, чтобы меньше быть на холоде.
Но грузчики это делать поначалу отказались: один раз разгрузили сто лет назад — пусть так и лежит.
Пришлось убеждать, включать административные рычаги. Добавили премии за переработки. Построили душевые.
Постепенно это изменило подход к делу у рабочих. Когда ты для людей делаешь что-то полезное, они проникаются, сознание меняется. Люди начинают выдавать совершенно фантастические предложения по улучшению. Потому что лучше них никто не знает эту кухню.
Если в начале пути инициатива чаще шла сверху вниз, то сегодня мы постоянно получаем огромное количество предложений по улучшению самых разных процессов на производстве от самих сотрудников.
На Кольской АЭС раньше радиоактивные медные провода сдавали на переработку целиком. Местные слесари замерили и выяснили, что радиоактивной на самом деле является только оплетка. Предложили простое решение: снимать только оплетку и сдавать на переработку. По весу получается меньше, обходится станции дешевле. А медь можно сдавать как цветмет. Еще и дополнительная прибыль для отрасли.
Ну а потом все пошло всерьез. Продолжительность ремонтных кампаний на АЭС России в год с 2300 часов в 2004 году снизилась до 1700 в 2010 году.
Капитальные ремонты блоков ВВЭР-1000 с нормативного срока в 70 суток в году снизились до 45 суток.
Средние ремонты — с 45 до 37 суток.
Естественно, не в ущерб безопасности, а только за счет устранения потерь.
Складские площади были сокращены на 38 %, запасы ТМУ — на 20 %, затраты на содержание складов — на 23 %.
Вообще от внедрения ПСР в 2011 году был получен эффект на сумму более 5,1 млрд рублей (против 3 млрд рублей годом ранее).
http://bit.ly/3dkSXgP
Подробнее о том, как методы ПСР применялись в ремонтных кампаниях на АЭС, — по ссылке
4. Прививка прижилась
2010 год — прививка сделана
Историю Производственной системы Росатома можно и нужно рассматривать с разных сторон. Можно изучать последовательно — как мы шли по годам. Можно смотреть на истории людей, их ощущения и переживания. Причем эти люди сами по себе очень разные: директора, мастера, операторы, проектанты, лидеры ПСР, штатные работники АО «ПСР». Можно изучать историю бригад, малых групп, участков, цехов, заводов, дивизионов. Можно оценивать развитие системы по жизненным циклам продуктов отрасли: ядерного топлива, АЭС и т. д. Отдельный фокус — это взаимоотношения с нашим генеральным консультантом, компанией Toyota.
Так что книга складывается как кубик Рубика: с разных сторон, от разных лиц, с разной глубиной погружения. Для полноты картины буду давать время от времени еще один срез — регулярные отраслевые мероприятия, где подводились промежуточные итоги развития ПСР и принимались решения о следующих шагах. Это ежегодные форумы лидеров ПСР[2], ежегодные управляющие советы под председательством генерального директора ГК «Росатом» и решения наблюдательного совета госкорпорации как высшего органа нашего управления.
Все эти мероприятия из года в год проходили по-разному. Первые годы — сумасшедший уровень энергетики. Дух, который царил тогда в зале, я ощущаю и сейчас, когда перечитываю стенограммы. Это живая история наших переживаний, даже мучений, сомнений, находок, взрывных побед. Мы этим делились, иногда находя абсолютно неожиданные новые взгляды на то, что мы делаем.
Каждый, кто пойдет по нашему пути, неизбежно будет сталкиваться с большинством тех проблем, решение которых мы обсуждали на этих форумах. Надеюсь, что даже беглый обзор в рамках книги наиболее значимых фрагментов наших встреч и дискуссий поможет тем, кто пойдет за нами, избежать хотя бы некоторых ошибок.
Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8–11 ноября 2010 года в городе Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?». Подавляющее большинство присутствующих проголосовали за создание своего подхода. Итоги голосования на рисунке.
Производственная система Росатома — создаем свой подход
Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы повторно делали еще только два года. После сознательно ушли от этого — эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация только на суммах в рублях могла сбить фокус. Постоянно могло возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые «низко висящие фрукты»). Эффект от такой неглубокой деятельности можно быстро посчитать, оценить — и на этом остановиться. В итоге не получается пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень этих преобразований засыхает. То есть эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он становится нулевым.
Именно на этой конференции мы сделали для себя еще один неожиданный, но однозначный вывод: просто путь бережливого консалтинга неэффективен и нереалистичен в условиях России, а тем более в нашей отрасли. Предыдущий опыт целого ряда глобальных компаний-консультантов, работавших на российском рынке, это показал. Результаты какие-то есть, но самостоятельного продвижения потом — нет.
Мы тоже начинали с того, что заключали договоры с дивизионами, а потом их отрабатывали. И в этом, как оказалось, много формализма. Учить без проекта — не надо. А в договоре четко зафиксировано количество обученных — так что выполняйте. Мы быстро от такого подхода ушли. Ведь получить заказ от дивизиона и выполнить его можно и напрямую, через первого руководителя, и без всякого договора, и заказ не на обучение, а на решение конкретной задачи. И позже некоторые такие заказы стали частью моего персонального КПЭ.
Итак, в 2008–2010 годах прививка ПСР была сделана, производственная система прижилась. И мы решили, что назрела необходимость начинать кампанию по более интенсивному внедрению ПСР. Причем именно как кампанию, как большое движение за идею. Опыт Минсредмаша был нам в этом в помощь.
На фуршете после конференции директор одного из заводов сказал: «Нас уже 20 лет никто не собирал по поводу производственной эффективности и проблем именно производства. Спасибо вам, что эта тема снова стала актуальной в отрасли и у нее появилось будущее».
Высказывалось много залихватских идей. Были мысли, например, создать отдельную производственную академию — позже от нее отказались, стали вести обучение силами Корпоративной Академии Росатома. Обсуждали создание ПСР-технопарка на базе Московского завода полиметаллов. Уже тогда ТВЭЛ в результате ПСР-проекта планировал производство оттуда переводить в подмосковную Электросталь. Планировалось создание отраслевого института труда на базе ВНИИАЭС. Это был первый поток идей по отраслевой инфраструктуре повышения производственной эффективности. Мы ничего не отбрасывали сразу. Многие инициативы в итоге были доработаны и позже воплощены — в свое время и в несколько другой форме.
Гонка за оценками
На первом этапе создания ПСР мы, не буду скрывать, время от времени заимствовали кадры извне. В том числе и на Горьковском автомобильном заводе. Наши японские консультанты, правда, скептически отзывались об опыте ГАЗа — они считали, что это другая школа.
Дело в том, что собственник ГАЗа Олег Дерипаска нанял консультантом господина Обо, бывшего ученика Хаяси. До этого он был директором одного из заводов Toyota в США, а потом ушел в частный консалтинг. Когда мы в первый раз упомянули фамилию Обо при Хаяси, тот как будто пропустил это мимо ушей. Второе упоминание, наверное, уже пропустил через сердце. В третий раз Хаяси скорчил гримасу. А на четвертый твердо мне сказал: «Больше не упоминай при мне эту фамилию. Он ушел в бизнес и сейчас зарабатывает на том, что учит нашим технологиям за деньги. У нас это не принято. Я за него теперь не отвечаю».
Тем не менее специалисты ГАЗа хорошо влились в нашу команду. Именно оттуда пришел в отрасль Александр Курников — сначала в топливную компанию «ТВЭЛ», а потом уже в ПСР. И если Николай Антонов работал в основном с директорами по производству и исторически сложившимися отраслевыми командами, то Александр, как более гибкий, пришедший извне специалист, координировал бригады смежников. Например, работал и продолжает работать с предприятиями-поставщиками, которые выпускают оборудование для строящихся АЭС.
Александр Курников еще лидер ПСР в ТВЭЛ
Но в самом начале, оказавшись в ТВЭЛ, Александр Курников многие процессы разворота ПСР увидел со стороны дивизиона. Вот его впечатления того периода:
— Когда я в 2010 году пришел в ТВЭЛ, производственная система вовсю развивалась. Японские специалисты уже не раз бывали на предприятиях топливной компании. И на момент моего назначения стояла задача распространить опыт ПСР на все 16 предприятий ТВЭЛ. Сложность заключалась в том, что все они разные, со своей спецификой производственного процесса. У одних — фабрикация топлива, другие разрабатывают газовые центрифуги для обогащения урана, третьи — ведут обогащение. А еще огромный научный комплекс. Кстати, с наукой нам пришлось сложнее всего.
Вдобавок было недоверие со стороны многих сотрудников. И это вполне объяснимо. На первом этапе внедрением ПСР занимались специалисты со стороны, подчас теоретики (это было до появления АО «ПСР» в составе Росатома. —
Нам же необходимо было погрузиться в технологию, вглубь производственных процессов. Показать, на что мы способны, сначала не вмешиваясь в техпроцесс, но постепенно изменяя его. А еще и воспитать специалистов.
Почти сразу мне и моей команде стало понятно, что постоянно присутствовать лично на каждом предприятии не получится. Мы разработали систему оценки развития ПСР, чтобы отслеживать динамику улучшений на производственных площадках. Она состояла из следующих элементов:
1. УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ.
С этим были проблемы. Часто цели ставились формальные. И так же формально выполнялись.
2. УПОРЯДОЧЕНИЕ, ИЛИ 5С.
Везде должен быть порядок. По этому направлению разработали отдельную систему критериев.
3. МАЛЫЕ ГРУППЫ.
Кто будет развивать ПСР на площадке? Конечно, люди, которые там работают. Но кто именно? У каждого специалиста и так много работы. Так что мы сделали упор на бригады, но назвали их иначе — малые группы.
4. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ.
На старте она на большинстве предприятий была никакая. Гендиректора считали, что это не их задача: пусть с этой непонятной ПСР разбираются другие люди.
5. ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ.
Если есть проект, то он должен быть визуально оформлен, с четким отражением цели, графиком работ и текущим статусом. Причем оформлен прямо на рабочем месте, на виду.
6. УЛУЧШЕНИЕ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.
Это важно — научиться видеть проблемы. Вот лежит деталь без дела возле рабочего места. Проблема? Формально вроде бы нет. На самом деле надо разобраться: раз деталь просто лежит, значит, она слишком рано тут оказалась или, наоборот, поздно отсюда уходит.
7. СТАНДАРТИЗИРОВАННАЯ РАБОТА.
Это очень важно, когда занимаешься, например, нормированием рабочих мест (нормированием не в том смысле, что норма какая-то есть). Мы каждую операцию на рабочем месте делим на элементы, чтобы увидеть потери и понять, как от них избавиться.
8. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПОТОКЕ.
Мало того что мы на каждой операции должны потери увидеть, надо и в целом поток отследить в поисках путей оптимизации.
9. TPM (
10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ.
Тут речь уже не о производстве, а о вспомогательных процессах, которые его поддерживают.
11. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.
Мы старались в рамках малых групп заниматься развитием смежных профессий — чтобы люди внутри группы были взаимозаменяемыми. А лидерам показывать перспективу карьерного роста.
12. ВСТРОЕННОЕ КАЧЕСТВО.
Это параметр для оценки изменений. В 2010 году мы его впервые установили, сначала в опытном режиме. А потом ежегодно совершенствовали.
13. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
Для каждого улучшения нужно рассчитать его полезный эффект для производства.
Эти элементы в итоге были включены в КПЭ руководителей. Каждый гендиректор должен был набрать 500 баллов по итогам года, чтобы выполнить КПЭ и получить бонус. Это стандартный западный подход к мотивации руководителей, и он сработал. По всем 16 предприятиям ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, — мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем — уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.
В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.
Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро — Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод — одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.
Вопросы доверия
Удивительно устроен человек. К тому времени, о котором рассказывает Александр Курников, мы прошли уже большой путь. Знали, что бережливое производство в мире очень распространено. Были уверены, что оно работает. Видели это по результатам: сроки, стоимость, качество машин, самолетов, станков и другой импортной продукции. Однако некоторые руководители нашей отрасли все равно еще до конца не верили, что именно методы бережливого производства реально помогут решить наши серьезные производственные проблемы, некоторые из которых копились годами.
Очень показательны мои наблюдения той поры на площадках некоторых заводов ТК «ТВЭЛ», в цехах механической обработки, где производятся детали для ТВС.
Приходишь на участок. Видишь, что ведется производственный анализ, но формально, не по часам. Висит на стенде «цепочка помощи» с подробным регламентом и не работает вообще. Висит текущее и целевое картирование потока по отдельным изделиям, но ты понимаешь, что оно не решает проблемы цеха системно и комплексно. Проведена стандартизированная работа, и 10 ее таблиц находятся прямо на площадке, как и положено, но она сделана по какому-то идеальному движению изделия, а не по реальным, хаотичным движениям операторов, и она не отражает суть происходящего сейчас на площадке. То есть стандартизированные таблицы вот они, все развешаны, а стандартизированной работы как не было, так и нет.
Огромными цифрами на площадке указано время такта. А если взять в руки секундомер, быстро поймешь, что это формальность: реальная загрузка оборудования и работающего на нем специалиста в такт не попадает. И Хаяси нас неоднократно на этом подлавливал. Сам вставал в ячейке и заставлял делать замеры.
Что все это означало? ПСР жила так: нам приказано — мы занимаемся. По балльной системе применяется инструментарий ПСР. Выглядим по этой балльной системе достаточно неплохо. Но мы не верим, что ПСР реально спасет нас от наших проблем. Мы как будто живем в разных измерениях. Нам так легче, мы так привыкли.
А по жизни, да и по делу, зачастую сохранялось неверие не только в производственную систему, но и в свои собственные силы. И очень хорошо, что сейчас становится все больше участков, цехов, заводов, где у руководителей разного уровня наступает просветление: какой-то дух находит на них, они начинают действовать конкретно, уверенно, заряжают своей уверенностью окружающих, применяют инструменты ПСР порой даже совершенно неформально, часто не системно — в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них так получается. Приходит наконец-то реальное понимание, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца.
Бережливые закупки
А теперь настало время рассказать подробнее о закупках. Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года. Отдельные примеры результатов применения ПСР в закупках приведены далее.
Объем конкурентных закупок ГК «Росатом» в 2011 году составлял более 422 миллиардов рублей. За год корпорация проводила около 35 тысяч процедур конкурентных закупок. План по закупкам на 2019 год — 975 миллиардов рублей.
К системе закупок на тот момент было много вопросов от предприятий, дивизионов, от сотрудников ГК «Росатом». Чтобы оценить ситуацию, Росатом заказал международной компании A.T. Kearney исследование. В октябре 2011 года был подготовлен материал под названием «Оптимизация системы управления материально-техническим обеспечением в атомной отрасли». Аналитики пришли к выводу, что в Росатоме самая сложная система закупок, с которой они когда-либо сталкивались. По серьезной методике, по которой традиционно работают многие глобальные компании, они провели 90 интервью в пяти дивизионах и на 27 предприятиях. Было собрано и проанализировано большое количество материалов, обработаны и консолидированы бухгалтерские отчеты. В результате появилось целевое видение системы снабжения на 2012–2014 годы. Основной идеей было внедрение категорийного управления, когда централизованные поставки составляют не менее 50 % от объема внешних закупок.
Были сформулированы совершенно правильные вещи. Средние сроки поставок надо сократить, в том числе за счет оптимизации процедур. 180 дней на проведение процедуры закупок — это много. Надо, чтобы было хотя бы 60 дней. Средняя точность квартального планирования закупок должна составлять не менее 90 %. Выполнение рекомендаций A.T. Kearney как будто бы позволяло сэкономить 5–7 миллиардов рублей.
Несмотря на то что инициативы аналитиков были вроде правильные и профессиональные, они вызвали глубочайшее отторжение у коллег, которые непосредственно занимались процедурами закупок в ГК «Росатом». Может, потому что целевая модель хоть и была нарисована качественно, но не до конца было понятно, как к ней идти. Что конкретно нужно делать прямо завтра тем людям, которые занимаются закупками здесь и сейчас, для ее достижения?
Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в днях в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелкой партии продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть он не вырастал вновь. На станциях появились лидеры ПСР в области поставок «точно вовремя», которые успешно реализовывали эти проекты.
Настало время действовать, постепенно вовлекая в эту работу и департамент методологии и организации закупок отрасли. В конце 2012 года мы провели анкетирование, выявили проблемные зоны в офисных процессах. Из семи процессов, которые попали тогда в зону пристального внимания с точки зрения оптимизации, процесс закупки стал номером один по числу упоминаний. Претензии были со всех сторон. Процессы сложные и непрозрачные. Большая трудоемкость, которая приводит к необходимости выделять специально сотрудников под эту работу. Процедуры длительные. И к тому же все равно есть случаи, когда конкурс выигрывают компании-пустышки.
Мы создали рабочую группу по совершенствованию закупочной деятельности, подписали у С. В. Кириенко распоряжение по этому поводу. Были мобилизованы группы экспертов от разных дивизионов, выпущено и утверждено типовое положение о рабочей группе по совершенствованию закупочной деятельности на постоянной основе.
Лидером этой работы стал и остается до сегодняшнего дня Роман Стасович Зимонас, директор по закупкам ГК «Росатом».
Директор по закупкам ГК «Росатом» Роман Зимонас
Были выбраны 10 конкретных закупочных процедур для анализа, по ним проведено картирование по методике ПСР. Выявили все проблемы и предложили решения. Результаты мы получили такие.
Сокращение продолжительности отдельных этапов закупочной деятельности:
— планирование закупок — с 26 дней до 5;
— подготовка заявки на закупку — со 118 дней до 39;
— подготовка закупочной документации — с 22 дней до 12;
— проведение самих закупок (переторжки, дозапросы, комиссии) — с 70 дней до 60;
— рассмотрение жалоб — с 20 дней до 10.
Итого общая продолжительность: с 296 до 156 дней! Это был первый успех.
Мы направили письма всем руководителям дивизионов с рекомендациями по проведению закупок, составленными совместно с департаментом методологии и организации закупок госкорпорации. Это был 2013 год.
В марте 2013 года это направление работы получило название «Эффективная поставка оборудования, запчастей, сырья и материалов для действующих АЭС». Был осуществлен расчет текущего уровня складских запасов, уровня неснижаемого запаса, точки заказа и объема партии для каждой позиции. Все уровни запасов должны были быть визуализированы. Стояла цель снизить уровень складских запасов по строительству АЭС в полтора-два раза. И мы ее достигли. По некоторым позициям уровень запасов сократился в три с половиной — четыре раза. Атомные станции в очередной раз показали положительный пример всей отрасли.
Примерно в это же время мы показали Хаяси наши достижения на заводе петербургского ЦКБМ, где удалось с 200 до 125 дней сократить время протекания процесса поставки поковок (стальных заготовок) выемной части главного циркуляционного насоса. Реакция была такая:
«Я в шоке от обеих цифр. Время протекания процесса (ВПП) закупки — это тоже цена. Такие сроки — это неконкурентоспособность на мировом рынке. Так другие страны, например Китай, перехватят все ваши заказы!»
С. В. Кириенко, думаю, под впечатлением от недавнего посещения производства компании Boeing (чуть позже подробнее об этом расскажу), немедленно отреагировал. Он дал команду сократить в 10 раз все время поставки без процедуры закупки, которая регламентирована законом, и процедуры самого производства. Мы открывали дополнительные проекты на площадках на 12 ПСР-предприятиях. Оптимизация 96 закупок на 8,4 миллиарда рублей дала экономический эффект снижения оборачиваемости до 1 миллиарда рублей. Можно привести много примеров. Завод «Атоммаш» — время протекания процесса поставки заготовок сокращено с 1200 до 150 дней. Сибирский химкомбинат — поставки безводного фтористого водорода сокращены с 314 до 160 дней. Ленинградская АЭС — упаковочные комплекты для ПСР-потока «РАО» — с 926 до 50 дней.
Не везде получилось сократить в 10 раз. Но ведь сокращение в 5–7 раз — тоже хорошо? На мой взгляд, русский человек так устроен: поставили бы цель сократить запасы в три раза — получили бы максимум в полтора.
Конечно, в вопросах работы по поставкам мы еще далеки от совершенства. Например, даже если мы сокращаем время протекания процесса производства каких-то деталей, а затем они пролеживают на строящейся атомной станции, результат просто теряет смысл. Возьмем пример ЦКБМ — изготовителя главных циркуляционных насосов (ГЦН). Даже неудобно было, когда Хаяси узнал, что время производства ГЦН для первого блока Нововоронежской АЭС в 2013 году было 870 дней, а время пролеживания — 700. Затем, для второго блока Ленинградской АЭС, мы сумели сократить время производства больше чем вдвое — с 870 дней до 324, а время пролеживания, наоборот, увеличилось в два раза — 1470 дней. И какая цена этих подвигов? Для первого блока Белорусской АЭС в 2016 году мы изготовили насосы за 305 дней, а все равно 390 дней — практически столько же, они пролежали на стройке, перед тем как идти в монтаж. Хаяси сказал тогда:
«У вас должна быть мотивация по сокращению времени протекания процесса по всему жизненному циклу»
Еще в 2010 году, когда я встречался с руководством EDF (это компания-оператор атомных станций во Франции, аналог нашего «Росэнергоатома»), мне запомнились две цифры. Их объем годовых закупок был 9 миллиардов евро, это 1,5–2 тысячи процедур со средней стоимостью 5 миллионов евро. У нас на том этапе в «Росэнергоатоме» было на 4,5 миллиарда евро закупок, и это было не 2 тысячи, а 17 тысяч процедур, и средняя стоимость закупки — 50 тысяч евро, то есть в 100 раз меньше. Это говорит о том, что нам и тогда, и сегодня еще есть над чем поработать. И мы работаем.
Поделиться книгой: