В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

— начали внедрять тянуще-восполняющую систему;

— отработали систему запуска производства;

— запустили логистические цепочки: по фиксированному времени и нефиксированному объему или наоборот.

Операторы сами уже ничего не перемещают. Логистическая система перевозок начинает работать автономно. В этот момент и начинаем уменьшать партию — желательно до потока единичных изделий.

Вот логика первого столпа — «точно вовремя». При этом здесь много нюансов, с какой частотой надо «тянуть». Это называется уровень системы «точно вовремя». (Если заготовки перемещаются между операциями один раз в месяц, это низкий уровень. Один раз в час — высокий. А по времени такта — идеальный.) Один раз в три месяца, как это было в свое время, атомные станции «тянули» топливо с МСЗ, мы потом перешли на один раз в месяц. Или раз в неделю — между цехами. Или раз в день, или раз в два часа, или раз в час. На потоке РБМК на МСЗ, например, мы пока дошли до частоты один раз в два часа.

Примерно на этом этапе возникает тема стандартизированной работы оператора / рабочего. Стандартизированная работа — это способ максимально эффективной организации работ опреатора, гарантирующий 100 % качество и безопасность выполнения работ. Стандартизированная работа включает в себя три элемента: время такта, последовательность выполнения операций и стандартный запас. Мы анализируем движение оператора. Следим, чтобы время цикла максимально подходило под время такта. Следим за загрузкой оператора. Стараемся, чтобы она была 85–90 %. Не 100 % и тем более не 104 %, как это существует на Toyota. Мы до такого еще не созрели. А как у них это работает, расскажу чуть позже.

Дальше мы переходим к умной автоматизации, или автономизации. Напоминаю, второй столп системы Toyota берет свое начало от ткацкого станка: когда рвалась нить, он останавливался сам, без участия человека. Это превратилось в такую концепцию самостоятельной принудительной остановки при возникновении нештатной ситуации.

Эта концепция получила развитие в трех направлениях конкретной логики работы на площадке:

1. КАЧЕСТВО, ВСТРОЕННОЕ В ПРОЦЕСС. Нельзя на следующий передел передавать брак (если более широко, то встроенное качество — это деятельность, направленная на последовательное и полное обеспечение качества на каждой операции за счет четкого определения условий выхода годного (по оборудованию, технологиям производства, изготовлению).

2. РАЗДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ ЧЕЛОВЕКА И ОБОРУДОВАНИЯ. Оператор не должен сторожить станок. Оператор должен обслуживать несколько единиц оборудования.

3. ОСТАНОВ В СЛУЧАЕ НЕИСПРАВНОСТИ (ОТКЛОНЕНИЕ). ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Оборудование должно само распознавать отклонения и останавливаться, чтобы не производить дальше брак. При возникновении неисправности ее необходимо немедленно устранить → а для этого необходимо визуализировать / выставить напоказ / уведомить ответственное лицо → визуализация отклонений.

Здесь нужно пояснение. Если честно, не усваивается в русской ментальности вот это определение «дзидока» — умная автоматизация. Но пока аналога не придумали.

В этом смысле, уменьшая партию до потока единичных изделий, мы открываем своеобразный «ящик Пандоры». По мере снижения партии «нить натягивается» в потоке — начинают со страшной силой лезть проблемы. И весь смысл этого второго столпа — выявить их вовремя, не передать в виде брака. Быстро остановиться и максимально быстро решить проблему.

Далее — работа по массовому вовлечению персонала. Работа по мотивации персонала на подачу предложений по улучшениям (ППУ). У японцев же все это тоже есть. Но пользуются они этим «клеем» очень гибко. А мы стремимся сразу перевести все в план: количество ППУ на рабочего в год, количество ПСР-проектов на руководителя в год, количество прошедших обучение… Японцы, когда слышат об этом как о какой-то самостоятельной цели, приходят в шок.

И еще один аспект. Об этом довольно ярко писал еще Генри Форд в книге «Моя жизнь, мои достижения». Он красочно описывал опасности, которые возникают, если управление предприятием доверяется финансистам, банкирам, мыслящим исключительно категориями денег или КПЭ. Для них предприятие выпускает не товар, а деньги. Им нравится наблюдать за потоком денег, а не за эффективным процессом производства.

Это самый сложный момент в становлении любой производственной системы. С ним неизбежно столкнутся все, кто, возможно, пойдет после нас.

Что еще нужно знать о производственной системе? Один из важнейших ее инструментов — 5С:

1. СОРТИРОВКА

нужное оставить, ненужное убрать;

2. СОБЛЮДЕНИЕ ПОРЯДКА

где что должно лежать: что-то под рукой, а что-то подальше;

3. СОБЛЮДЕНИЕ ЧИСТОТЫ И ГОТОВНОСТИ

источники загрязнения убраны, сверла наточены, инструмент поверен и т. д.;

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ

нарисовать памятку, чтобы все помнили;

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ищи, как улучшить, — думай!

Классическая система 5С — это, кроме элементарного порядка на рабочем месте, еще и быстрая фиксация отклонений: когда тщательно убрано рабочее место, ты сразу увидишь утечку масла и устранишь; разные инструменты/приспособления покрашены разным цветом — ты сразу видишь отклонение, если их больше или меньше. На складе ты видишь точку заказа и неснижаемый запас и тоже сразу ловишь отклонения. Это и информационный ярлык (канбан), который сопровождает деталь, как командировочное удостоверение человека в командировке, и каждый переход фиксируется. Подходишь и видишь: ага, деталь в это время уже должна быть в обработке вон на том станке, а она все лежит. Непорядок, нужно исправить. Все это элементы второго столпа.

Вот таким образом, шаг за шагом, мы начинаем совершенствовать производство, двигаясь от создания образцовых участков к созданию образцовых потоков.

http://bit.ly/3jRDU0t

Если есть желание взглянуть на классические подходы TPS и историю ее создания — по коду можно ознакомиться с докладом господина Хаяси, посвященным этой теме

https://rb.gy/fv5bge

Со словарем Производственной системы Росатома можно познакомиться подробнее, перейдя по этому QR-коду на платформу ПСР

3. Начало пути

Первые успехи и первые просчеты

Без просчетов не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую ошибались мы там же, где добивались успеха. Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.

«ЗиО-Подольск» — один из пионеров внедрения ПСР

В начале 2007 года ко мне, в то время генеральному директору «Росэнергоатома», пришло обращение от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщал, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 (БН-600) на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 миллион долларов. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН-800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».

Работа проводилась в три этапа.

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ — текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых или опасных элементов их рабочих движений).

НА ВТОРОМ ЭТАПЕ шла реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта) — внедрение тянущей системы, решение проблем одна за другой, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.

ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне как руководителю концерна крайне важно было решить эту проблему, методами ПСР или как-то по-другому. Как именно — это тогда было вторично. Но, создавая образцовые участки, мы не подумали о том, что после выполнения задачи по выпуску модулей парогенераторов для БН-800 эти образцовые участки просто исчезнут. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все так глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС выполнить задачу, а не вкладываться в эти участки до такой степени — как в образцы. Например, если мы делали позже образцовые участки на производстве топлива для ВВЭР, то мы знали, что им работать еще не один десяток лет, а с парогенераторами для БН-600 и БН-800 была единичная задача.

Похожая история случилась у нас, к сожалению, и с заказом «Газпрома» на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали почти идеальный поток, японцы сказали, что это прекрасная работа, что в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушла с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну а как им объяснить, что так у нас в России бывает — сегодня дали заказ, а завтра нет?

Была и третья история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения — «Атоммаш» в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали близкий к идеальному поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цехе на «ЗиО-Подольск». А через пару лет «Атоммаш» к нам все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит переносить? В одном месте фактически развалить, в другом делать с нуля. Что тут скажешь? Вот так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! И справедливо, и было стыдно.

Наш авангард

В первую линейку заводов, на которых мы стали работать с японцами, вошел Московский завод полиметаллов (МЗП). Работы по внедрению производственной системы там активно шли уже с конца 2008 года.

Первым ПСР-проектом на МЗП стал склад материалов. Еще в первое посещение, в 2008 году, Хаяси отмечал, что на этом складе нельзя ничего узнать о количестве материалов. Данные в компьютере в офисе и реальные цифры на складе практически никогда не совпадали. Не соблюдался принцип «раньше поступило — раньше ушло в работу», а если и соблюдался, требовались большие затраты на перемещение. Склады были завалены огромным количеством материала — на несколько лет работы. Примерно так же обстояли дела на складах и других предприятий — это была общая картина, наверное, организация по принципу «много — не мало» нам вообще свойственна. Можно ли работать иначе? На примере склада материалов на МЗП мы показали, и прежде всего сами себе, что да.

В 2009 году была проведена большая работа по разделению технологических, вспомогательных, других материалов. Они были изолированы, отделены друг от друга. Началась работа по списанию неликвидов, были определены места хранения каждого технологического материала, составлена схема, стандарт размещения визуализирован. Все материалы были снабжены актуальными складскими ярлыками, указывающими фактическое количество. Кладовщики были проинструктированы и обучены новой схеме работы.

2008. Первый визит Хаяси, МЗП

В итоге номенклатура материала сократилась больше чем наполовину. Было сокращено рабочее время выдачи материалов со склада — в полтора раза. Часть центрального склада перенесли непосредственно на механический участок — приблизили к производству.

Впервые мы организовали выдачу материала со склада по тянущей системе. В целом складские площади были сокращены в полтора раза, а план закупок основных технологических материалов уменьшен почти в два раза за счет пересмотра и оптимизации запасов.

Это первый в отрасли склад, сделанный достаточно качественно, который потом еще несколько лет был образцом для обучения для других отраслевых предприятий.

Вторым стал проект по сборке и производству комплектующих КРО (кластерных регулирующих органов) для атомных станций. На участке сборки КРО прежде всего уменьшили количество одновременно собираемых изделий с 40 до 20 штук, чем резко снизили запасы незавершенной продукции. Был проведен эксперимент по организации потока единичных изделий. Наверное, впервые в отрасли в течение 2009 года было подано 19 серьезных предложений по устранению потерь и сокращению трудозатрат. В итоге трудоемкость сборки КРО была снижена на треть, а производительность труда увеличилась на 42 %.

Июль 2009 года, МЗП. Визит С. Кириенко, ознакомление с результатами ПСР-проектов

Большие работы были произведены на участке производства деталей для сборки КРО. В частности, время на переналадку станков в среднем сократилось на треть, межоперационные заделы — в три раза; в четыре раза уменьшилось время ожидания материала до его запуска в производство. Было много улучшений, облегчающих труд рабочих. За счет внедрения элементов тянущей системы была увеличена оперативность реагирования на изменение плана и потребностей сборки.

Третьим ПСР-проектом на МЗП стал участок поглощающих материалов и изделий. Хаяси при первом же посещении отметил, что необходимо оптимизировать компоновку производственного оборудования, чтобы снизить потери времени на ненужное перемещение материалов и операторов при передаче изделий с одного процесса на другой. А еще — что надо уменьшить партию изделий с целью упрощения их обработки, снижения запасов и объемов незавершенной продукции, а также упростить контроль движения продукции. Было отмечено, что сотрудникам ОТК надо проводить контроль изделий на соответствие техническим условиям непосредственно после выполнения каждой операции. Рекомендовано было визуализировать движение продукции по маршруту технологической операции.

Со всеми этими изменениями на заводе справились за 2009 год.

Не отступать от принципов

Любому руководителю нужна команда. Коллектив единомышленников, тех, кто с энтузиазмом воспринял задачи по созданию отраслевой производственной системы, начал формироваться практически с первых наших шагов. Сегодня в атомной отрасли уже тысячи людей, которые мастерски владеют методами бережливого производства, и сотни тех, кто регулярно передает свой опыт и свои знания другим. Рассказывая историю Производственной системы Росатома в этой книге, я хочу, вернее, даже обязан дать слово и своим коллегам. Начинаю это делать.

На Машиностроительном заводе, например, тогда директором по производству работал Николай Антонов. Спустя несколько лет он стал моим заместителем. И я отлично помню, как мы с Хаяси определились, кто в нашей команде сможет на одном языке разговаривать с директорами по производству.

Мы с Хаяси ехали на «Сапсане» из Владимира в Москву. Сидели за столиком, рисовали структуру АО «ПСР», перебирали кандидатуры. И вот дохожу до Антонова. Хаяси резко говорит: «Он!»

А теперь передаю слово самому Николаю Антонову:

— История ПСР на Машиностроительном заводе началась в 2008 году. Незадолго до этого я стал директором по производству и ничего на тот момент не знал ни о TPS, ни о бережливом производстве вообще.

Николай Антонов

Надо сказать, что у завода всегда была активная международная жизнь. На тот момент МСЗ половину своей продукции изготавливал для зарубежного рынка ядерного топлива. Мы делали ТВС (тепловыделяющие сборки) для станций российского и западного дизайна — поставки шли в Швейцарию, Великобританию, Швецию, Германию. Привыкли считать себя лучшими и с гордостью рассказывали почему. Я бывал на зарубежных предприятиях по производству твэлов и ТВС и видел, что мы никому не уступаем. Мы всегда ставили качество во главу угла. ТВС — это дорого, это ответственно, потому что отправляется в ядерный реактор.

К нам приезжали и технические специалисты, и сотрудники посольств, и журналисты, и делегации реальных и потенциальных покупателей. Обычно мы всех приводили в самую красивую точку завода — на линию по производству твэлов. Незадолго до приезда японского консультанта мы показывали ее Владимиру Владимировичу Путину, там бывали министры, губернаторы. Всех впечатляло, всем нравилось.

Да и как могло не понравиться? Эта линия — предмет нашей гордости. Ее разработали инженеры Машиностроительного завода.

В 2009 году к нам приехала делегация из Японии во главе с господином Хаяси. Мы привели их на эту линию. Хаяси рассказывал об остановках, о выработке, о визуализации и сразу предлагал решения. Показали ему камеру с установкой для снаряжения твэлов топливными таблетками — образцовую, очень красивую.

— Почему такая большая? — вдруг спросил он.

Ну как ответить? А почему нет?

— Почему у вас лежит столько запасов, зачем они вам?

Как зачем? Вдруг эта линия встанет, и процесс остановится?

— Вы переходите с одного обогащения урана на другое. За сколько времени вы делаете этот переход?

Поясню, что имеется в виду. Доля изотопа 235 в уране может быть различной, то есть твэлы в ТВС для разных реакторов бывают с разным обогащением по урану-235. Параметры нужно выдерживать очень строго — это критически важно. Так за сколько происходит переход? Отвечаю: «За смену». Хаяси: «Ответ неверный. Все должно исчисляться в минутах». Это вызвало шок. Для перехода надо таблетки с другим обогащением убрать, все зачистить — пылесосом и руками, контрольно-измерительные приборы перенастроить, пройти ОТК — это достаточно длительная процедура. А он дал задание, чтобы мы научились укладываться за одну минуту!

Хаяси тогда посоветовал заснять весь процесс на видеокамеру и посмотреть, как работают люди. Мы это сделали и увидели сразу очень многое: бесконечные перерывы, двухчасовое ожидание ОТК и прочее.

Потом Хаяси побывал и в других цехах. И везде спрашивал, зачем нам так много продукции на местах. Помню, приходим в цех порошков. Там стоит огромный смеситель — около трех кубов, куда загружается для смешивания порошок из шести контейнеров. Это делается для того, чтобы получить однородный продукт — дальше идет производство таблеток, и очень важно, чтобы порошок был неизменного состава. Хаяси спросил про размер партии. Начальник цеха, явно не настроенный на общение, ответил, что размер партии определяется размером смесителя. Это был плохой ответ.

Цех 46 (теперь цех #55)

Хаяси промолчал, но я уже понимал, что 3 тонны — много, если требуется изготовить 1,5 тонны таблеток, что размер партии должен быть таким, чтобы это состыковывалось с потребностью следующего передела. Получается, первый же визит японцев был обучением на месте. Именно тогда пришло понимание, что бережливое производство на МСЗ — это всерьез и надолго.

Конечно, сначала было недоумение: как мы можем жить без запасов? В то время, если начальника цеха хотели хорошо охарактеризовать, его представляли как надежного, у которого на складе все есть. Запасливый — молодец, нет запасов — значит, все прошляпил. И тут вдруг говорят, что запасы — это плохо.

Обстоятельства сложились так, что нам пришлось заняться запасами не откладывая. Примерно в середине года завод покупал урановое сырье. Большую часть времени мы, конечно, работали с тем ураном, что давал ТВЭЛ, но часть урана по некоторым контрактам приходилось покупать самим. Это дорого, а выручку по таким контрактам мы получали в конце года. То есть для закупки нам нужно было взять кредит, который потом гасился из тех денег, которые приходили в конце года. В 2010 году Олег Васильевич Крюков, генеральный директор завода, дал задание сделать так, чтобы кредит брать не пришлось.

Стали думать, как быть. У нас была система планирования, которая мне не нравилась. Работала она так: представьте четыре передела — порошок, таблетки, твэлы, ТВС. Уровень запасов между переделами, как правило, был до полутора месяцев. Порошок возили на склад, откуда его забирали по мере необходимости, и так по всем переделам. Я и до приезда японцев задумывался, зачем с такими запасами работать, а тут появился хороший повод изменить систему. Если раньше планировали по месяцам, то сейчас мы решили связать все суточными графиками.

И сразу получили результат, уменьшив уровень запасов между переделами твэл и ТВС — здесь запасы самые дорогие — с полутора месяцев до двух дней.

Параллельно мы решили провести эксперимент. Выбрали одну из поставок топлива — 42 ТВС, просчитали, что надо выпускать в день по 2,5 ТВС, потом вычислили, с какой точностью надо запускать твэлы, — словом, раскрутили все, вплоть до порошкового цеха. Просчитали по дням и стали контролировать, получится или нет обойтись минимальными запасами и поставить топливо без перебоев и точно в срок. В итоге сработали как часы. Это придало уверенности, и мы стали переходить на новую систему планирования.

Новая система позволила сокращать запасы на всех переделах, а ограничение премирования за перевыполнение плана, которое мы ввели, — остановить безудержный рост производства продукции. В реальности это было довольно болезненно. Приходили начальники цехов, жаловались, что у них простаивают установки, переживали, что те могут сломаться, и тогда будут проблемы. Но по-другому было нельзя. Например, в механическом цехе по одному из видов продукции — конкретно по решетке РБМК — уровень запасов составлял около пяти месяцев! Людям долгое время давали заработать, а приостановка изготовления этих решеток означала, что их доход на какое-то время должен упасть. К счастью, это было временно, и никто с завода тогда не ушел.

Я был вынужден остановить на какое-то время и порошковый цех, потому что, несмотря на систему планирования, запасов было больше, чем мы ожидали. Люди волновались — начальник цеха, который видел простаивающее оборудование, мои подчиненные, занимавшиеся планированием и опасавшиеся, что пострадают последующие переделы. Риск был, мы даже собирали совещание, на котором я сказал, что беру ответственность на себя.

Осенью 2010 года я спросил у генерального директора, берем ли мы кредит. Оказалось, уже не нужно — деньги у завода есть. Справились и со второй частью задания — сократили незавершенное производство на 1 миллиард рублей.

Когда мы рассказали об этом миллиарде японцам в их очередной визит, они как будто не услышали. Их больше заботило, что мы не выполнили задание сократить переход с обогащения на обогащение до минуты — смогли только до 50 минут. Нашу систему планирования они одобрили, увидели, как запасы сокращаются. Мы были горды: еще бы, сократили уровень запасов на сборочном производстве до двух дней. А Хаяси возмутился:

— Зачем вы держите здесь запасы? Уберите их вообще! Держите их на предыдущем переделе, а здесь ничего не надо.

А как возить? Мы делали это три раза в неделю.

— Возите раз в день, — советует он.

Сказано — сделано. В следующий визит говорит:

— Ну что же вы раз в сутки возите — надо возить раз в час.

Поразительно! Это же лишний транспорт, бензин, погрузка, разгрузка, а главное — кучу бумаг надо оформлять, паспортов на каждую перевозку. Но стали пробовать. Оказалось, что даже если возить раз в час, то есть семь раз в день, документации можно оформлять меньше, чем если возить раз в сутки. Попутно выяснилось, что мы нерационально использовали машину — отсюда затраты, которые тоже можно было сократить.

К 2011 году стало приходить осознание, что ПСР — это выгодно. Бесконечные советы — уменьшить размер партии, не возить помногу и прочие — наталкивались на непонимание, но в конечном итоге люди научились думать, пробовать, считать. Перестали держаться за инструкции, которые сами же когда-то написали. Стали менять подходы. Например, использовать для перевозки кран — это долго, кранов вечно не хватало. Стали возить в тележке — да, приходилось делать это чаще, зато тележка доступна в любую минуту, без очереди. И так во всем.

Напоследок еще одна история. В 2011 году объем производства, по сравнению с предыдущим годом, упал. Надо было сокращать людей, но мы сопротивлялись, и японцы нас в этом поддерживали. Часть служб вывели на аутсорсинг — автохозяйство, железнодорожный цех, стройцех, энергетические цеха. Другим нужна была работа и ежегодное увеличение зарплаты. Оставалось лишь искать контракты. Но рынок ядерного топлива сильно не увеличишь. Дополнительную работу мог дать ТВЭЛ — можно было сделать больше таблеток и положить их на склад, хоть это и противоречило нашим же правилам. Получив такое предложение на 50 тонн таблеток, я не решился отказаться. Да, они не нужны, это отступление от того, к чему мы так долго шли, но надо повышать производительность, дать возможность для роста зарплаты. Я пришел с этими мыслями к Олегу Васильевичу Крюкову и поразился его реакции. Не задумываясь, он сказал:

— Николай, от принципов не отступаем.

Я тот момент запомнил на всю жизнь. Мы так и не набрали тогда заказов, но нашли способ повысить людям зарплату. И от принципов ПСР не отступили. Это была еще одна победа.

Три директора (О. Крбков — в центре)

«Мы работаем с консультантами из Toyota, которые нам очень во многом помогают в плане внедрения ПСР на предприятии[1]. Они обладают методикой и не вмешиваются в технологический процесс. ПСР гласит, что ты должен улучшить производительность труда, не вкладывая больших финансовых средств. Все необходимо делать за счет простых методов. В результате в прошлом году мы сократили незавершенную продукцию на сумму около 1 млрд рублей. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что оно позволяет производить больше при меньших затратах — меньше человеческих усилий, оборудования, времени и производственных площадей, — в то же время мы предоставляем потребителю именно то, чего он желает»

Олег Крюков, директор по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО Госкорпорации «Росатом» (2005–2011 гг. — руководил Машиностроительным заводом)

Сплошное творчество

Изучая методы Toyota, мы надеялись получить готовые алгоритмы: разные наборы на разные случаи из производственной практики. Многие мои коллеги, да и я сам достаточно долго пребывали в плену иллюзий, что нам удастся уловить, описать такие методологические сюжеты, а затем системно их применять. Правда оказалась в том, что типового алгоритма нет. Не бывает двух похожих предприятий с одинаковыми проблемами и коллективами. Даже конкретные ситуации, которые на первый взгляд кажутся типовыми, при детальном изучении показывают свою специфику.

Помню, как на одном из заводов Хаяси после осмотра площадки выдал развернутое предложение, а потом скосил на меня взгляд и прорычал:

— Почему ты ничего не спрашиваешь?!

— А что я должен спрашивать?

— Я три года назад на таком-то заводе (другом) говорил прямо противоположное! Ты должен был меня сейчас спросить — почему?

Ну я аж присел от такого и вынужден был признаться, что просто не помню того, что он говорил три года назад. Хаяси остался очень недоволен:

— Будьте внимательны всегда! Разное время, разные площадки, разные обстоятельства — разные рекомендации.

Коллеги из Toyota постоянно демонстрировали методологические кульбиты, которые слабо вписывались в нашу системную логику, — постоянно менялся взгляд на проблему и появлялся очередной уникальный путь решения. Но одно правило оставалось неизменным. Хочешь решить проблему — иди на площадку и смотри. Быстро обнаружь проблему, глубоко вникни в ситуацию на месте, со всеми операторами. Быстро решай. Никакого стандарта — вместо типовых алгоритмов сплошное творчество.

Огромное впечатление производили на меня поездки на заводы Toyota. Рад, что вел тогда заметки и сохранил отчеты. Хорошо запомнилась поездка в 2009 году. Приведу выдержки из своей служебной записки руководителю ГК «Росатом», подготовленной по возвращении в Россию.