Впереди перемен

ОТВЕТ. Совсем не легко.

Двое из десяти членов командах оказались личностями крайне своенравными; они никак не могли взять в толк, с какой стати им всем нужно карабкаться куда-то на скалы. Один был настолько загружен, что в отдельные периоды, казалось, не имел возможности участвовать в групповых вылазках за город. Другой был законченным эгоцентриком, которого в группе едва терпели. Когда-то они поссорились и с тех пор испытывали взаимную неприязнь. Несмотря на это, Сэму удалось справиться со всеми трудностями и создать эффективно работающую команду.

Мне думается, успех сопутствовал ему потому, что, энергично стремясь наладить работу своего подразделения, он был убежден в необходимости фундаментальных изменений для успеха своего бизнеса и не верил в возможность перемен без команды реформаторов. Сэм не видел другого выхода, поэтому был вынужден создавать и укреплять доверие в группе и добиваться командного стиля работы. И он добился своего.

Наиболее распространенная причина неудач при создании группы реформаторов заключается в том, что в глубине души руководители не уверены в необходимости преобразований или не видят особой нужды в создании сильной команды, способной направлять ход перемен. Найти высококвалифицированных сотрудников – не главная проблема при создании такой команды. Если ответственные руководители убеждены, что группа реформаторов должна быть сформирована и работать согласованно, как единый организм, то они всегда найдут компетентных специалистов. Но без настроя на преобразования, даже имея возможности и хороших советников, администрация не предпримет необходимых действий.

Помимо доверия решающее значение для слаженной работы реформаторов имеет общность целей. Только при глубокой заинтересованности всех участников команды в проведении преобразований возможна подлинно командная работа.

Участников «сборной», призванной управлять изменениями, обычно объединяет стремление достичь совершенства, под которым понимают соответствие деятельности фирмы высочайшим мировым стандартам. Меры по повышению эффективности работы, приобретение других фирм и попытки изменить корпоративную культуру часто терпят крах из-за отсутствия стремления к совершенству. В таких командах участники больше заботятся об интересах собственных отделов, подразделений, приятелей или пекутся о личной карьере.

Когда реформаторы доверяют друг другу, выработать общие цели бывает намного проще. Одна из главных причин невнимания к совершенствованию организации заключается в недоверии к «чужим» отделам, подразделениям и даже товарищам по команде. «Игроки сборной» иногда вполне обоснованно опасаются, что стоит им сосредоточиться на интересах потребителей или на сокращении издержек, как работники других отделов расслабятся и затраты на их деятельность стремительно возрастут. Если обстановка доверия успешно создана, то это значительно облегчит определение и формулировку общих задач. Важно и умение руководить людьми. Настоящие лидеры знают, как нужно воздействовать на человека, чтобы тот смог заглянуть дальше своих сиюминутных интересов.

Как добиться осуществления изменений

Если в команде могут твердо положиться на товарища, если она состоит из подходящих людей, разделяющих общие цели, то у такой команды есть все шансы, чтобы справиться с любыми трудностями (табл. 4.1). Отвечающий этим требованиям союз реформаторов сможет осуществить все необходимые изменения, несмотря на силы инерции. По крайней мере, он будет способен проделать наиболее трудную часть работы, связанную с созданием видения, доведением его до сознания каждого, вовлечением в преобразования рядовых сотрудников, формированием атмосферы доверия к реформам, скорым достижением первых результатов, запуском десятков различных проектов изменений, контролем за их выполнением и, наконец, укоренением новых подходов в корпоративной культуре.

Таблица 4.1. Создание команды, способной осуществлять преобразования

Подбор людей

● Реформаторы должны обладать прочным служебным положением, разнообразной квалификацией и опытом, пользоваться уважением в коллективе

● Они должны иметь и лидерские и менеджерские навыки; лидерские важнее

Создание обстановки доверия

● Проведение тщательно спланированных выездных мероприятий

● Участие всей команды в многочисленных обсуждениях и других мероприятиях

Разработка общих интересов и целей

● В аналитическо-деловой плоскости

● В области досуга и частной жизни

Как уже отмечалось, при стабильной экономике, олигопольном рынке и меньшей степени глобализации нет необходимости проводить в жизнь все упомянутые меры. Однако тенденции ясны. Мы станем свидетелями новых многочисленных попыток преобразования организаций как сейчас, так и в ближайшем будущем. И если для руководства ими не будут созданы мощные команды реформаторов, то изменения захлебнутся, при этом не удастся избежать массовых увольнений.

5

Видение перспектив и определение стратегии

Представьте себе, что в парке, где расположились три группы отдыхающих по десять человек в каждой, прозвучало штормовое предупреждение. В одной из групп некто обращается к соседям: «Вставайте и следуйте за мной!» Оглянувшись и увидев, что присоединились лишь единицы, он кричит сидящим: «Встать! Кому сказал? Встать немедленно!» В другой группе также слышен чей-то голос: «Нам придется уходить отсюда. План такой: каждый встает и идет к той яблоне. Просьба не бежать и держаться от соседа на расстоянии примерно полуметра. Не забудьте забрать все свои вещи, а когда придете, собирайтесь вокруг ствола. Когда все соберутся…» И в третьей группе находится инициативный человек: «Через несколько минут обещают ливень. Не пойти ли нам к той раскидистой яблоне, под которой хватит места для всех? И сухими будем, и яблок к ланчу наберем».

Иногда меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих методы, которые поразительно напоминают две первые схемы поведения: авторитарную и излишне регламентирующую. За последнее столетие оба эти подхода широко использовались на предприятиях преимущественно с сохранением существующих систем, а не для их преобразования с целью улучшения. Когда требуется изменить поведение людей, авторитарный руководитель, если он не наделен исключительной властью, не справится с такой задачей даже в простейшей ситуации. С усложнением организаций данный подход вообще перестает работать. У начальника, не обладающего полномочиями монарха, нет шансов преодолеть всевозможные силы сопротивления. Подчиненные будут либо игнорировать его распоряжения, либо изображать лояльность, на деле саботируя все его усилия. При излишне регламентирующем управлении менеджер подходит к решению поставленной задачи, подробно расписывая действия работников и контролируя их исполнение. Эта тактика в состоянии преодолеть некоторые препятствия, однако требует непомерных затрат времени. Поскольку разработка детализированных планов и доведение их до исполнителей производится слишком медленно, изменения развиваются также неторопливо и вяло. Лишь подход, реализованный в третьей группе, дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований (рис. 5.1). В основе этой тактики лежит видение перспектив – неотъемлемая черта, присущая всем выдающимся руководителям.

Необходимость иметь ясные перспективы

Понятие видение перспектив включает в себя как общее представление о будущем компании, так и более или менее подробное разъяснение необходимости и желательности такого будущего. В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Для фирмы это то же самое, что для компании отдыхающих из третьей группы в нашем примере возможность спрятаться под яблоней. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников (у каждого из которых есть свои особенности), резко ускоряя ее и повышая эффективность.

Важно разъяснять, для чего проводятся глубокие изменения, так как сотрудники часто не согласны с направлением этих изменений или вообще с их необходимостью. Сомневающихся и желающих убедиться в неотвратимости преобразований всегда больше, чем слепо доверяющих. Ясность перспективы и основанная на ней стратегия перемен в состоянии дать ответ на возникающие сомнения. Людям говорят: «Мир меняется, и поставленные нами задачи отвечают тенденциям изменений (далее раскрываются эти тенденции). Мы должны переходить на выпуск новой продукции, совершенствовать ее качество, приобретать другие фирмы, чтобы идти в ногу со временем». Когда путь ясно виден, не возникает сложностей с принятием решений. Исчезает необходимость бесконечных дебатов о том, рационально ли используются средства (надо ли направить их на приобретение другой компании или на оплату дополнительных торговых представителей), целесообразна ли реорганизация или достаточно ли быстро компания осваивает международные рынки. Нужно просто задать себе вопрос: соответствует ли данное решение перспективным задачам, и ответ позволит избежать многих часов, дней и даже месяцев изматывающих обсуждений.

Точно так же правильное видение перспектив позволяет создать крепкий «тыл для наступления», свернув ненужные дорогостоящие и обременительные проекты, даже если у них имеются влиятельные лоббисты. Высвободившиеся ресурсы можно будет направить на осуществление преобразований.

Вторая важнейшая задача, которую можно решить на основе верного представления о будущем, состоит в обеспечении работников должной мотивацией фундаментальных изменений, идущих вразрез с ближайшими выгодами. Осуществление рационально обоснованной стратегии изменений неизбежно сопровождается в той или иной мере ущемлением интересов людей. Крайне редки случаи, когда коренное улучшение качества жизни дается «малой кровью» (в примере с яблоней каждый должен был пожертвовать своим отдыхом – всего лишь одной минутой ходьбы до дерева). Однако во многих организациях сотрудников вынуждают под угрозой увольнения покинуть удобные и привычные «ниши» комфортного существования, для того чтобы работать с меньшими затратами ресурсов и приобрести новые навыки и умения. В связи с этим неудивительно, что здравомыслящий человек воспринимает подобные перемены без особого энтузиазма. Обоснованные далекоидущие планы помогут ему преодолеть это естественное сопротивление необходимости (нередко болезненной) заняться новым делом, вселит надежду и даст стимулы трудиться по-новому. Если перспективы определены верно, то, хотя их достижение и потребует определенных жертв, плоды окажутся намного весомее сегодняшних и принесут работнику значительное удовлетворение.

Даже когда компания оказывается перед необходимостью крупных сокращений и отказ работников продолжать преобразования вполне понятен, знание верной перспективы может указать цель, заслуживающую того, чтобы за нее бороться. Человек может рассуждать так: «Сохранение статус-кво приведет нас к банкротству, тогда как в ходе реформ уволят не всех, у потребителей и поставщиков будет меньше проблем, а тысячи семей среднего достатка (являющихся акционерами нашей компании) получат дополнительные выгоды».

В-третьих, общее представление о перспективах сплачивает заинтересованных лиц, эффективно координируя их действия. Единственной альтернативой этому может быть создание томов подробных инструкций или проведение бесконечных собраний, которые потребуют гораздо больше времени и средств. Ясно представляя перспективы, менеджеры и рядовые сотрудники будут способны самостоятельно решать оперативные задачи без постоянных согласований с директором или другими высшими руководителями.

Эта третья особенность знания перспектив часто имеет огромное значение. Когда в изменениях участвует множество людей, согласование отдельных усилий может влететь в копеечку. Без единого представления о направлении преобразований дело зайдет в тупик из-за непрерывных совещаний и постоянных конфликтов между взаимозависимыми людьми. Если удается выработать согласованную концепцию перспектив, то сотрудники могут спокойно работать в рамках ограниченной автономии и деятельность одного не будет противоречить усилиям другого.

Сущность продуктивного видения

В слове видение слышится нечто возвышенное и мистическое, однако путь к успеху преобразований нередко бывает простым и земным, как в нашем примере: «Вот-вот начнется ливень, давайте укроемся под той яблоней, а заодно наберем яблок к ланчу».

Простота и приземленность концепции будущего отчасти объясняются тем, что она включает в себя одновременно стратегию, план и бюджет, необходимые для успеха преобразований (рис. 5.2). Хотя это только один из многих компонентов довольно сложной системы, важность его велика, ибо он влияет на все остальные. Без ясного видения выработка стратегии потребовала бы многочисленных споров, а принятие бюджета проходило бы по ставшему бессмысленным шаблону, когда в проект годового бюджета закладываются показатели прошлого года, взятые с тем или иным коэффициентом. Более того, если стратегия превосходна, план логичен, но отсутствует правильное видение, то воодушевить людей на работу ради важных перемен оказывается не так просто.

Вне зависимости от степени наглядности и доходчивости любое эффективное видение имеет по меньшей мере шесть важнейших особенностей, которые перечислены в таблице 5.1. Первая особенность заключается в том, что видение описывает будущую деятельность организации или принципы ее построения в отдаленной перспективе. Вторая состоит в том, что оно четко обрисовывает спектр привлекательных шансов, открывающихся перед прямыми или косвенными участниками бизнеса: потребителями, акционерами, сотрудниками. Напротив, следование неудачному видению ведет к пренебрежению долгосрочными законными интересами некоторых групп. Третья особенность – продуктивное видение реалистично. В нем нет ничего от неосуществимых фантазий. Непродуктивные концепции будущего часто обещают немыслимые блага. Обоснованные планы на перспективу оставляют простор для инициативы и альтернативных реакций на происходящие перемены. Неудачные концепции иногда оказываются слишком расплывчатыми, иногда – понятными только специалисту. Наконец, эффективную концепцию, в отличие от неэффективной, не составит труда сделать понятной людям.

Таблица 5.1. Особенности видения реальных перспектив

● Мысленное представление: передает общие контуры картины будущего

● Соответствие желаниям и устремлениям людей: отвечает коренным долгосрочным интересам работников, потребителей, акционеров и прочих заинтересованных лиц

● Выполнимость: включает практические, вполне достижимые цели

● Сфокусированность на важнейших задачах: достаточно понятно, чтобы служить руководством в принятии решений

● Гибкость: имеет достаточно обобщенный характер, чтобы нашлось место для инициативы и альтернативных решений в зависимости от складывающейся конкретной обстановки

● Доходчивость: воспринимается легко. Концепцию будущего можно изложить за пять минут

Воображаемая картина будущего

Что бы вы подумали, прочитав в газете компании следующее: «Принятая концепция будущего предполагает, что в нашей компании будут самые низкие в отрасли зарплаты, товары станут продаваться по наивысшим ценам, а вся прибыль будет распределена между топ-менеджерами и акционерами». Такая утрированная картина воспринимается как оскорбление, однако по сути своей она недалека от концепций изменений, которые берутся на вооружение некоторыми компаниями. Если бы мы набрались цинизма и убедили себя в правильности подобных преобразований, то действительность показала бы, что этот подход либо вообще не работает, либо возможен на очень короткое время.

Любые программы перестройки не смогут оправдать себя в долгосрочной перспективе, если они не основаны на верной оценке будущего. А оно должно отвечать насущным интересам большинства связанных с компанией лиц: работников, клиентов, акционеров, поставщиков, местных жителей. Обоснованное видение допускает возможность ущерба для некоторых из этих групп ради улучшения дел в будущем, однако оно не может игнорировать ничьих законных долгосрочных интересов. Концепции перемен, допускающие возможность существенных односторонних выгод, обычно принадлежат самым нечестным предпринимателям. Хотя подобные стратегические концепции способны приносить успех какое-то время, особенно если во главе дела стоит харизматическая личность, в конечном счете они развращают людей и всегда создают почву для противодействия. В современном бизнесе такие контрмеры следует ожидать от крупных институциональных инвесторов, использующих разнообразные формы нажима на менеджеров; со стороны потребителей, выбирающих других продавцов или затевающих коллективные судебные разбирательства; наконец, от работников, оказывающих пассивное сопротивление переменам, – все это приводит реформы к краху.

Если корпорация строит планы на будущее, не соизмеряя их с положением дел на рынках товаров или услуг, то вред от такой концепции намного превосходит пользу. При наличии выбора – а в большинстве видов товаров в наши дни покупатели имеют выбор – они предпочтут не пользоваться услугами производителей, для которых интересы покупателей не важны. То же самое можно сказать о рынках капитала или рабочей силы. Если у работников или инвесторов есть возможность выбора, то организации, игнорирующие их нужды, идут по гибельному пути.

Нередки случаи, когда команды из вполне разумных людей создают и пытаются осуществить такое видение, где нет места интересам потребителей, сотрудников или инвесторов. В чем причина этого? Я сам был свидетелем того, как руководство подвергалось нажиму со стороны определенных групп в компании, которые имели при этом позиции, близкие к монопольным по отношению к другим группам людей. Например, влиятельный профсоюз требует повышения заработной платы и дополнительных вознаграждений для своих членов. Администрация вынуждена идти на уступки и отнести все издержки на счет потребителей, не имеющих реальной рыночной альтернативы. Или, наоборот, с ростом возможности выбора нужного товара на мировом рынке покупатели согласны приобретать его лишь в случае снижения цены и повышения качества; прижатые к стенке управленцы вынуждены покрывать сокращение поступлений от продаж, снижая зарплаты и урезая привилегии работникам, у которых за спиной нет сильного профсоюза. Временный, но мощный нажим в сочетании со свойством человека оправдывать неразумные или неприглядные действия вынуждают даже умных людей поступать глупо.

Чтобы понять, пригодно или непригодно данное видение, полезно ответить на следующие вопросы.

1. Как изменится ситуация на потребительском рынке в случае реализации концепции изменений? Будут ли те, кто доволен сегодня, в той же мере удовлетворены и завтра? Возрастет ли степень удовлетворенности тех потребителей, которые сегодня довольны лишь отчасти? Помогут ли перемены привлечь дополнительных покупателей? Окажется ли компания по прошествии нескольких лет в состоянии радикально улучшить свою деятельность и беспокоиться не столько о непрерывном повышении конкурентоспособности продукции и услуг, сколько о реальных потребностях покупателей?

2. Что получат акционеры от реализации нового видения? Останутся ли они довольны? А если у них сейчас имеются претензии, то удовлетворят ли их готовящиеся перемены? В случае успешного осуществления принятого проекта преобразований сможем ли мы с уверенностью ожидать роста доходности капитала по сравнению с альтернативным вариантом?

3. Как разрабатываемая концепция скажется на положении сотрудников компании? Не пострадают ли при этом те, чье положение сегодня вполне удовлетворительно? Сможет ли эта концепция завоевать одобрение тех, кто сегодня открыто выражает недовольство своим положением? Если преобразования удастся осуществить, то дадут ли они дополнительные шансы вашим работникам по сравнению с вашими конкурентами на рынке труда?

За последние десять лет было много написано об установлении «баланса интересов акционеров». Здесь я не буду говорить об этом. Однако концепция, согласно которой наилучший баланс достигается усреднением прибыли на всех участников и выделением каждому его доли, не способна обеспечить глубоким изменениям необходимую поддержку. В борьбе за покупателя, за приток капиталов и рабочей силы требуется нечто большее. При ведении дел необходимо максимально учитывать интересы каждого участника бизнеса. Все менее актуальным становится вопрос: «Что предпочтительнее: сокращение издержек или совершенствование продукции?» и все более: «Как нам уменьшить затраты и одновременно повысить качество продукции?». Пора отказаться от дилеммы: «Нанимать ли нам высококвалифицированных рабочих и платить им большую зарплату или снижать себестоимость продукции?» и ставить вопрос иначе: «Где мы возьмем высококвалифицированную рабочую силу, способную существенно снизить себестоимость наших товаров?».

НАМ МОГУТ ВОЗРАЗИТЬ: «Ведь добиться этого необычайно трудно!»

НА ЭТО МЫ ОТВЕТИМ: «Еще бы! Именно умение решать такие головоломные задачи отличает компании, добившиеся успеха, от неудачников; и чем дальше, тем больше!»

Выполнимость стратегии

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают видение, сулящее множество благ, но не указывающее пути и возможности их получения. Это видение обещает, что самая захудалая компания превратится в единоличного лидера отрасли. Звучит прекрасно, но как этого добиться? Как заурядной компании стать лидером? Что для этого нужно сделать?

Осуществимое видение – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности. С одной стороны, концепция, ограничивающаяся трехпроцентным годовым ростом производства, никогда не приведет к коренным изменениям в способе мышления людей и к преобразованиям в компании, которых требуют стремительные перемены в отрасли. Но, с другой стороны, если задачи преобразований покажутся невыполнимыми, в них перестанут верить и исчезнет заинтересованность, необходимая для успеха. Соотношение фантазии и реалий в концепции зависит от способности данной аудитории воспринимать то и другое. Подлинные лидеры обладают необходимым чутьем, чтобы представить честолюбивые замыслы вполне осуществимыми. Я скажу еще об этом в следующей главе.

Осуществимость стратегии означает также, что видение основано на ясном и логичном понимании организации, обстановки на рынках и тенденций конкурентной борьбы – именно здесь стратегия играет важнейшую роль. Стратегия представляет собой логику осуществления данных планов на будущее и дает основные вехи предстоящего пути. Важнейшими тенденциями в современных условиях являются ускорение изменений в отраслях и обострение конкуренции. В силу этого многим американским компаниям потребуется уменьшить ориентацию на внутренний рынок, ослабить централизацию и жесткость иерархических структур, ускорить принятие решений и усилить борьбу с политизированностью – иначе им не добиться ни успеха в торговле, ни существенного роста доходов на вложенный капитал. Плодотворная концепция перспектив и стратегические пути ее осуществления должны учитывать все эти факторы.

За два последних десятилетия расцвела консалтинговая отрасль, оказывающая организациям услуги в вопросах выработки стратегии. Консультанты занимаются сбором разнообразных данных, особенно о рынках и конкурентах, и выступают в качестве советников в решении принципиальных вопросов выбора ассортимента производимой продукции, а также ее маркетинга и рекламы. Расцвет консалтингового бизнеса недвусмысленно свидетельствует о трудностях, с которыми сталкиваются компании, стремящиеся избавиться от исторических предрассудков, обновить стратегию и трезво оценить шансы на ее осуществление.

Сфокусированность, гибкость и доступность для понимания

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы сотрудники руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, бесполезны. Ни девиз «Стать великой компанией!», ни чуть более конкретный лозунг «Стать лучшей компанией в отрасли телекоммуникаций!» не отражают плодотворного видения. В обоих случаях без ответа остается вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству. Быть может, в изысканности кухни в столовой? Или лучшей парковке для сотрудников?

Бывает и так, что в стремлении быть понятыми некоторые компании заходят слишком далеко. По-настоящему продуктивные концепции сформулированы так, чтобы оставить место для индивидуальной инициативы и непредвиденных изменений.

Многословные заявления с изобилием подробностей становятся не только своего рода «смирительной рубашкой», но могут вскоре устареть в нашем непостоянном мире. Если в концепцию приходится постоянно вносить дополнения, то к ней теряют доверие.

Тем не менее возможны разнообразные варианты видения, различающиеся по степени конкретизации. Они как бы располагаются между двумя полюсами (бессодержательной неопределенности и дотошной пунктуальности). При выборе конкретного варианта руководители, имеющие опыт успешных преобразований, часто рассматривают доходчивость как решающий критерий. Даже если концепция будущего соответствует всем вышеуказанным критериям (отвечает коренным интересам участников, хорошо сфокусирована на цели, ставит осуществимые задачи), но написана малопонятным языком, то она бесполезна, так как донести ее смысл до многочисленных сотрудников невозможно. Было бы глупо класть на полку хороший замысел. Но, как мы увидим из следующей главы, сделать понятной массе людей даже простую концепцию будущего бывает чрезвычайно трудно. И все же простота формы – это обязательное условие.

Несколько примеров эффективного и неэффективного видения

Иногда бывает проще рассказать о бесполезном видении, чем о полезном. Вот примеры.

1. Обещание «15-процентного увеличения прибыли на акцию» не может быть плодотворной концепцией. Зная положение дел в различных компаниях, могу утверждать, что одни руководители считают нецелесообразной постановку подобных финансовых задач, другим они представляются невыполнимыми, поскольку не содержат сведений о путях их реализации.

2. Содержимое солидной папки толщиной 10 см, озаглавленной «Программа совершенствования качества», так же неэффективно, как концепция. После прочтения 800 страниц люди чаще впадают в депрессию, чем воодушевляются.

3. Не может быть продуктивным видение, в котором перечисляются абстрактные благие пожелания («Мы выступаем за честность и открытость, за производство надежной и доброкачественной продукции, против загрязнения окружающей среды, за партнерские отношения с сотрудниками и т. д.»). Подобные перечисления умалчивают о путях достижения цели и разочаровывают любого, если он не безнадежный идеалист.

Так каким же должно быть действительно продуктивное видение перспектив? Менеджеры одной американской страховой компании полагают, что в преобразовании фирмы может сыграть свою роль концепция будущего, приведенная ниже.

Наша задача состоит в том, чтобы за десять лет превратить фирму в лидера отрасли. Под достижением лидирующего положения мы понимаем рост оборотных средств и прибыли, внедрение инноваций для удовлетворения нужд клиентов и создание более привлекательных, чем у конкурентов, условий для работы. Чтобы осуществить эти честолюбивые помыслы, потребуется обеспечить непрерывный прирост валового дохода и прибыли более чем на 10 % в год. Для этого, безусловно, придется ослабить нашу ориентацию на рынки США в пользу зарубежных рынков, уменьшить бюрократический элемент и сместить акценты с промышленного производства на оказание услуг. Мы искренне надеемся, что при дружной работе сможем провести указанные изменения и таким путем создадим компанию, которой будут восхищаться акционеры, потребители, сотрудники и местные жители.

Иногда программы, сформулированные столь же кратко, оказываются просто пустыми обещаниями. Однако при повторном чтении цитированной концепции можно увидеть, что она очень информативна. Хотя программа совсем не похожа на подробную директиву, она действительно задает определенную ориентацию тем, что, во-первых, исключает иные возможности (например, превращение в конгломерат, сохранение статуса чисто американской компании, усиление эксплуатации рабочих); во-вторых, обращает особое внимание на то, что требует изменений (в частности, на смещение приоритетов с производства продукции на сферу обслуживания), и, в-третьих, ясно формулирует конкретную цель (через десять лет выйти на первое место в отрасли). Имеется также указание на несомненную желательность планируемых изменений, которыми «…будут восхищаться акционеры…». Кроме того, программа довольно легка для восприятия (она содержит всего чуть больше сотни слов).

Та же самая программа, но в расширенном варианте, содержит три страницы текста, более конкретно рассматривает аргументы в пользу ее реалистичности и обосновывает выбор стратегии. Все содержание трехстраничного документа можно изложить за пять минут. Напомню мое правило номер один: если вы не в состоянии рассказать слушателю о видении вашей компании за пять минут и заинтересовать его, то вам еще предстоит поработать над концепцией, прежде чем переходить к следующей стадии процесса преобразований.

Приведу еще один пример, где концепция ориентирована на определенный проект.

Видение перспектив, ради которых совершенствуется деятельность нашего отдела, понять нетрудно. Мы хотим сократить затраты не менее чем на 30 % и ускорить оперативность реагирования на замечания клиентов по крайней мере на 40 %. Это задачи, требующие напряженных усилий, однако по результатам инициативного проекта в г. Остин мы можем утверждать, что они вполне выполнимы при дружной работе. В результате решения задачи примерно через три года мы опередим главных конкурентов и почувствуем улучшения: возрастет удовлетворенность покупателей, вырастут доходы, повысятся гарантии занятости. Тогда мы будем вправе гордиться небывалыми свершениями.

Как и пара рассмотренных примеров, наиболее действенные концепции преобразований, о которых я узнал в последние годы, отличаются следующими особенностями.

1. Они достаточно амбициозны, чтобы вывести людей из привычной колеи. Годовой 5 %-ный рост показателей достойной целью не считается; а вот стать лучшим по какому-то показателю – считается.

2. Чаще всего они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.

3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.

4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Разработка видения

За последнее десятилетие мне приходилось близко наблюдать около десятка компаний, стремившихся создать эффективные концепции изменений. Увиденное привело меня к следующему заключению: построение хорошей концепции требует существенных интеллектуальных и душевных усилий, затрат рабочего времени; это всегда итог труда группы разработчиков, и успех дается нелегко.

Автором первого чернового проекта нередко бывает всего один человек. Такой энтузиаст (им может оказаться и мужчина, и женщина) исходит из собственных опыта и представлений, генерируя комплекс идей, понятных и способных воодушевить людей. Затем эти идеи прорабатываются совместно с командой реформаторов (это характерно для успешных преобразований). В ходе дискуссии первоначальный замысел почти всегда изменяется: что-то отбрасывается, кое-что добавляется, и вся концепция становится более ясной. Я знаю людей, чей подход к данной задаче напоминал своей заорганизованностью процесс составления официального плана, однако мне не приходилось видеть, чтобы результаты у них были удачными. Разработка видения – почти всегда дело хлопотное, требующее усилий, а иногда – настоящей нервотрепки.

Расскажу о типичном случае. Генеральный директор компании средних размеров по розничной торговле предложил руководителям отдела кадров и отдела стратегического планирования составить проект видения, основывающийся на его идеях. Проект был составлен и вынесен на обсуждение двухдневного выездного совещания менеджеров. Однако в самый разгар работы у большинства участников возникло желание вернуться домой в заснеженный город, несмотря на то что вокруг был чудесный курорт и сияло солнце. Возможно, и сам директор был не прочь сделать то же самое. Дело в том, что поставленный на обсуждение проект вызвал столкновение различных точек зрения, так как члены исполнительного комитета компании придерживались несовместимых мировоззрений. Наибольшие возражения он вызвал у менеджера, чья группа лишалась влияния в случае его осуществления. По крайней мере еще двоим присутствующим предложенный процесс преобразований представлялся слишком неопределенным и аморфным. Сейчас, я думаю, большинство ведущих менеджеров компании сошлось бы во мнении, что результаты дискуссий оказались плодотворными. Однако тогда участники совещания особой радости не испытывали.

Когда разразился конфликт, директор, вместо того чтобы идти на попятную, деликатно, но твердо продолжал следовать намеченному плану. Он использовал весь свой огромный опыт работы с людьми, чтобы страсти не выплеснулись через край. Если бы он обошел две начальные стадии процесса преобразований (внушение неотвратимости перемен и создание команды реформаторов), то идея совещания оказалась бы дискредитированной. Но в итоге работа привела к признанию необходимости изменений, создала здоровую атмосферу доверия между людьми и породила единое стремление достичь наивысших результатов. Поэтому группа, разрешив многочисленные трудности, оказалась в состоянии справиться с поставленной задачей и приняла рабочую версию документа, внеся в него ряд поправок.

Приняв к сведению сделанные на совещании поправки и отдав текст на доработку группе специалистов, директор составил затем вторую версию документа, которую команда руководителей обсуждала еще в течение полугода. После этого документ в третьей редакции был вынесен на обсуждение сотрудников, и в течение четырех последних лет директору пришлось вносить в документ небольшие изменения и улучшения всего два раза.

Трудности в разработке видения могут объясняться по крайней мере пятью причинами (табл. 5.2). Во-первых, несколько поколений талантливых людей были подготовлены к тому, чтобы стать менеджерами, а не лидерами, и они не знали, для чего нужно видение перспектив. Вместо разработки стратегических концепций менеджер обычно занимается составлением планов. Спросите такого менеджера, каково его представление о перспективах фирмы, и он начнет вам рассказывать о текущем плане – о намеченном на июнь начале производства нового вида продукции, о планируемом к сентябрю найму дополнительных сотрудников, о том, что доход после уплаты налогов в этом году должен составить столько-то долларов. Однако одним планом невозможно направлять, объединять людей, воодушевлять их столь же успешно, как с помощью стратегической концепции. В прошлом мир изменялся медленнее и не было необходимости готовить руководителей к осуществлению изменений в самих компаниях, поэтому такой подготовки и не было. Это еще один пример того, как история работает против нас.

Во-вторых, хотя хорошие стратегические концепции и обладают элегантной простотой, требуемые для их создания данные и процесс их обработки, как правило, простотой не отличаются. Горы бумаг, отчетов, финансовая документация и обработка данных – все это нередко требуется, чтобы изложить стратегическую концепцию на одной странице. А проанализировать такие разнородные сведения могут только люди, даже сверхмощный компьютер здесь не справится.

Таблица 5.2. Разработка эффективного видения