Помоги проекту - поделись книгой:
1. В фирме необходимо вызвать кризис. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами или утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их
2. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства)
3. Следует установить настолько высокие контрольные задания (по общим поступлениям, доходам от продаж, снижению процента рекламаций и сокращению продолжительности производственного цикла), что выполнить их тривиальными методами будет невозможно
4. Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям. Настаивать на расширении круга лиц, отвечающих за показатели эффективности предприятия в целом
5. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях и особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности
6. Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей, поставщиков и акционеров
7. Чтобы на административных совещаниях всплыла объективная картина происходящего и состоялось откровенное обсуждение проблем, необходимо привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации
8. Уделять больше внимания честным обсуждениям насущных проблем на страницах печатных изданий компании и в выступлениях топ-менеджеров. Запретить менеджерам убаюкивать сотрудников насаждением казенного оптимизма
9. Ни на минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы; необходимо, чтобы люди поняли, что использование шансов на успех даст им много благоприятных возможностей, тогда как при сохранении существующего положения ничего хорошего ждать не приходится
Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как менеджеры боятся показаться бесчувственными. Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.
Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшую трудность представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Настоящие лидеры действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.
Если топ-менеджмент состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей огромное значение в глазах совета директоров.
Значение кризисов
Явные кризисы могут сыграть неплохую службу для привлечения внимания к насущным вопросам и убеждения коллектива в необходимости преобразований. Вести дела по старинке нелегко, когда «здание объято пламенем». Но в нашем мире, где скорость изменений нарастает, ожидание «пожара» вряд ли оказалось бы оправданным. К тому же он не только привлечет внимание, но и причинит огромный урон.
Поскольку не заметить экономический кризис невозможно, нередко можно услышать, что глубокие преобразования следует начинать лишь после того, как болезненные проблемы предприятия обострятся настолько, что это вызовет крупные убытки. Хотя такая точка зрения, быть может, уместна в отношении глубоких и трудных реформ, мне кажется, она не подходит к большинству ситуаций, где необходимы изменения.
Я наблюдал, как некоторые руководители с успехом начинали изменять организационную структуру или решать проблему качества в то время, когда фирма получала рекордные прибыли. Успех им сопутствовал потому, что сотрудников постоянно информировали о назревающих проблемах (сокращение присутствия на рынке, несмотря на рост прибыли), надвигающихся опасностях (появление новых конкурентов, проводящих все более агрессивную политику) либо о возможных перспективах, возникающих за счет внедрения новых технологий или выхода на новые рынки. Удаче способствовала также постановка честолюбивых целей, обострявших недовольство привычным ходом дел. Сыграла свою роль и беспощадная война с проявлениями роскоши, успокоительными беседами, плохими информационными системами и многое другое. В благоприятные периоды заставить людей обратить внимание на насущные проблемы организации нелегко, но вполне возможно.
Один из крупнейших японских предпринимателей вел непрерывную борьбу с проявлениями самоуспокоенности среди своих менеджеров; несмотря на их рекордные заработки, он ставил им трудновыполнимые пятилетние задания. Всякий раз, когда подчиненные впадали в состояние благодушия и самоуспокоенности при виде многочисленных достижений, он выдвигал задачу наподобие такой: «В течение четырех лет нам нужно удвоить годовой доход!» Ему доверяли, поэтому отмахнуться от подобных деклараций сотрудники не могли. Цели, поставленные предпринимателем, никогда не «высасывались из пальца», но задавались с учетом реальной напряженности труда, соответствующей полной отдаче работников, поэтому его планы всегда оказывались обоснованными. Аргументируя их, он апеллировал к главным моральным добродетелям, характерным для его управляющих. Вот так этот бизнесмен боролся с нарастанием благодушия, периодически используя в качестве оружия свои пятилетние задания, – это напоминало волны авианалетов на вражеские укрепления.
Подлинные лидеры часто сами провоцируют своего рода искусственные кризисы, не дожидаясь их естественного наступления. Например, Гарри предпочел не спорить со своими менеджерами (что привык делать) и утвердил их план, хотя считал нереальными проектные цифры поступлений и затрат. В результате 30 %-ное падение выручки по сравнению с ожидаемой привлекло всеобщее внимание. Аналогично действовала Элен. Она приняла нереальный, по ее мнению, план, обещавший запуск в производство новой важной продукции; план провалился с треском, но она сохранила твердость и ни разу не вмешалась, чтобы предотвратить это. В результате все убедились, что вести дела по-старому уже нельзя.
Некоторые надеются, что крупные убытки от искусственного кризиса пробудят людей от спячки. Так, генеральный директор одной хорошо известной корпорации навел порядок в балансовом отчете и профинансировал несколько новых проектов, чем вызвал текущий дефицит примерно на $1 млрд. Однако такая ситуация не стала критической, так как ранее был заключен долгосрочный контракт, обеспечивший корпорации большой приток денег.
Неблагоприятные последствия значительных финансовых потрясений, как естественных, так и искусственных, заключаются в истощении ресурсов фирмы и сужении пространства для маневра. Вам удастся привлечь внимание сотрудников к требующим решения вопросам, если фирма потеряет пару миллиардов долларов, но тогда в вашем распоряжении окажется гораздо меньше средств для поддержки новых инициатив. Если допустить, что естественная финансовая угроза является наиболее подходящим моментом для начала преобразований, то при наличии выбора гораздо разумнее действовать, не дожидаясь, пока она разразится. Спровоцированный кризис несет людям меньше вреда, чем естественный. Однако гораздо лучше, чтобы сотрудники еще до его начала сами увидели (если это вообще возможно), какие перспективы открывают перед ними реформы и какие болезненные потери их ожидают в случае угрозы, которой чревата данная ситуация.
Роль менеджеров среднего и нижнего звена
Когда объектом реформирования является завод, отдел продаж или базовое производственное подразделение, входящее в состав более крупной организации, центральная роль в этом процессе принадлежит менеджерам среднего и нижнего звена, стоящим во главе этих подразделений. Именно им надлежит сражаться с благодушием и повышать «боеготовность» коллектива. Именно им придется создавать команду реформаторов, разрабатывать стратегические цели, убеждать людей и т. д. Если отдел обладает достаточной автономией в организации, то менеджеры могут действовать без оглядки на происходящее в прочих подразделениях. Вопрос только в том,
Когда небольшое подразделение в компании, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: «не дергаться» и ждать, когда проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут силы инерции.
Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели со средних или нижних этажей иерархии.
Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, ее коллеги стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Сама не могу в это поверить, неужели консультанты опять налажали?»; «Неужели они могли разослать отчет всем указанным лицам? Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему?».
Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20–30 % руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности не полностью; они стремятся что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.
Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ компанию, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата больничного. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении рабочей деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.
Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени – это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их сотрудникам.
Какую степень готовности к переменам считать достаточной?
Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве компаний считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии (см. рис. 2.2) нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75 % от общей численности управленческого персонала и, по существу, все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.
Первые шаги в направлении преобразований возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность – так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.
Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол?» Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.
Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом сотрудников своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества,
Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.
4
Создание команды реформаторов
В сознании людей крупные преобразования часто связаны с определенной заметной фигурой. Думая о тяжелом кризисе компании Crysler, разразившемся в начале 1980-х годов и едва на закончившемся ее банкротством, сразу вспоминаешь о Ли Якокке, обеспечившем выход из него. Заходит разговор о чудесном превращении фирмы Walmart из третьесортной компании в лидера отрасли – и в уме всплывает личность Сэма Уолтона. Читаешь об усилиях по обновлению IBM, и в центре внимания большинства очерков – непременно Лу Герстнер. С ростом числа подобных примеров напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.
Однако это заблуждение, и оно крайне опасно.
Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабевающие усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач, как определение верной перспективы и доведение ее до большинства сотрудников, устранение наиболее существенных препятствий, обеспечение пусть небольших, но скорых результатов реформ, направление и контроль реализации нескольких десятков проектов изменений и прочное внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще труднее. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов – правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса – будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов.
Директор-одиночка оказывается в изоляции
Рассмотрим пример компании, поставляющей продукты питания. В период 1975–1990 годов она имела превосходные достижения, однако в связи с произошедшими изменениями в отрасли у компании возникли значительные затруднения. Генеральный директор, весьма незаурядный человек, был, фигурально выражаясь, на 20 % лидером, на 40 % менеджером, а в остальном – финансовым гением. До начала потрясений он успешно руководил своей фирмой, проницательно определяя, какие именно приобретения требуется сделать и каким курсом вести свой тяжеловесный корабль. В конце 1980-х годов отрасль претерпела изменения, и директор предпринял попытку преобразовать фирму, с тем чтобы соответствовать изменившимся условиям. Это было сделано в привычном за пятнадцать лет работы стиле: решения принимались им единолично после предварительных обсуждений.
Существовавший при «короле» Генри исполнительный комитет не обладал правом принятия решений, а занимался лишь сбором данных и предоставлением информации. Обсуждения на собраниях комитета никакого влияния на ход дел не оказывали. Генри привык обдумывать важнейшие вопросы в одиночестве в тиши кабинета. Затем он делился соображениями с Шарлотт и выслушивал ее замечания. Обедал директор обычно вместе с Фрэнком, которому задавал несколько вопросов. Привычным партнером Генри по гольфу был Эри – ему он также излагал свои мысли и принимал к сведению его реакцию. Так или иначе, наш генеральный директор принимал решение единолично. В зависимости от характера этого решения он либо объявлял его на собрании исполнительного комитета, либо, если предмет был щекотливым, сообщал о нем сотруднику с глазу на глаз у себя в кабинете. «Посвященные» передавали решение далее тем, кого оно касалось.
Эта схема великолепно работала до 1990-х годов; на то было по крайней мере четыре причины: 1) рынки сбыта продукции не претерпевали резких изменений; 2) Генри хорошо знал свою отрасль; 3) его компания занимала достаточно сильные позиции, для того чтобы не слишком беспокоиться за последствия какого-нибудь запоздалого или ошибочного решения, и 4) директор был умен.
Затем произошли перемены в отрасли. В течение четырех лет, вплоть до своей отставки в 1994 году, Генри пробовал осуществить преобразования, используя прежние, давно и безотказно служившие ему методы. Но теперь этот подход уже не срабатывал, так как принципиально изменились как количество, так и характер принимаемых решений.
До 1990 года требующие решения директора вопросы, как правило, были проще, не столь актуальны и не так многочисленны. Талантливый руководитель, используя для обсуждений встречи наедине, мог принимать правильные решения, и сотрудники проводили их в жизнь. Но меняющаяся на глазах отрасль потребовала коренных реформ в фирме – и внезапно число более сложных вопросов, требующих решения за то же время, существенно возросло. Теперь даже исключительно одаренный руководитель уже не справлялся в одиночку с таким объемом неотложных решений. Их принятие и доведение до исполнителей стало значительно запаздывать. Приходилось принимать скороспелые решения. Работников призывали идти на жертвы, ясно не обосновывая необходимость этого.
Спустя два года всем стало очевидно, что используемый Генри подход непригоден. Однако он ничего не стал менять, только работал все более ожесточенно. Тем временем стена, отделявшая его от сотрудников, росла все выше. В результате одного недостаточно продуманного приобретения пришлось значительно сократить штаты, поэтому под сильным нажимом со стороны правления он вынужден был подать в отставку.
Бег на месте: команда реформаторов без доверия
Этот вариант развития событий я встречал, наверное, раз двадцать. В нем наиболее влиятельным лицом в группе реформаторов может быть руководитель отдела кадров, заведующий отделом контроля качества или начальник отдела стратегического планирования. Обычно директору советуют на пост начальника этой группы назначить кадровика, при этом в нее входят представители самых разных отделов и один-два приглашенных консультанта. Руководитель команды может быть напористым и перспективным сотрудником, однако самые влиятельные лица из администрации фирмы обычно в ней не представлены. Из пятнадцати высших управляющих в группу реформаторов могут входить всего один-два человека.
Работа некоторое время движется вперед за счет энтузиазма руководителя. Однако все местные политические «хищники», как представленные, так и не представленные в целевой группе, вскоре приходят к выводу, что у нее немного шансов на длительный успех, перестают ее поддерживать, сворачивают свое участие и теряют веру в стратегию изменений. Помимо работы в группе реформаторов у каждого ее участника есть свои основные обязанности, и, по мнению некоторых, было бы плодотворнее посвятить рабочее время другим занятиям. В результате не удается запланировать столько собраний группы, сколько необходимо, чтобы совместно проанализировать насущные проблемы фирмы и создать обстановку взаимного доверия. Несмотря на это, ее руководитель не сдается и стремится получить ощутимые результаты; причина часто кроется в его удивительной преданности фирме и общим интересам сотрудников.
Наконец, анализ проблем проведен. Сделали это всего три или четыре человека: руководитель, консультант и какой-нибудь ретивый энтузиаст, сторонник радикальных реформ. Остальные участники не испытывают особого интереса к работе и заметного вклада не вносят; их роль сводится к утверждению наработок активных сотрудников. Рано или поздно начинают проявляться проблемы: не удается достичь согласия по важнейшим рекомендациям, игнорируются предложения активистов, а попытки реализовать замыслы наталкиваются на глухое сопротивление. С огромным напряжением реформаторам, однако, удается провести в жизнь несколько своих предложений, но это происходит не часто, и осуществление перемен затягивается.
Когда реформаторов, не выполнивших поставленные задачи, распускают, внимательное рассмотрение показывает, что у них никогда и не было шансов стать эффективной командой деятелей, разделяющих общий взгляд на проблемы, полных решимости и имеющих реальные возможности осуществлять изменения. С самого начала группа не обладала внутренним доверием, необходимым для сильного руководства. Пытаться работать без такого доверия – все равно что на тяжелый грузовик поставить моторчик от газонокосилки.
Между тем за то время, что упущено напрасно, конкурентные позиции компании успевают ослабнуть, а отставание от лидера отрасли, соответственно, увеличиться.
Поспевать за изменениями может только слаженная команда
Есть один важнейший общий момент в обоих рассмотренных сценариях: ни там, ни здесь компании не учитывают темпы рыночных и технологических перемен. В условиях меньшей конкуренции и большей стабильности слабые команды по реформированию способны удовлетворительно справиться с задачей приспособления фирмы к меняющимся условиям рынка. Цепочка событий здесь такова: целевая группа разрабатывает ряд предложений; ведущие линейные менеджеры отклоняют большую часть этих предложений; группа вносит новые предложения. Небольшой шаг вперед. Реформаторы вновь садятся за работу. Все повторяется с минимальным позитивным результатом. Когда ожесточенность конкуренции и изменения в технологии не слишком значительны, такой подход может срабатывать. Но в стремительно меняющемся мире слабые команды с задачей реформирования справиться уже не могут.
Когда изменения происходят медленно, директор – «одинокий волк», привыкший все решать сам, в состоянии провести необходимые преобразования. Он действует подобно «королю» Генри, обсуждая дела со своими Шарлотт, Фрэнком, Эри, обдумывает услышанное и в случае необходимости вновь обращается к ним за разъяснениями. Приняв решение, он сообщает его тем же избранным лицам из своего окружения. Информация обрабатывается последовательно и упорядоченно. При талантливом шефе и наличии времени такой порядок работы может давать хорошие результаты. Если темп изменений высок, то этот громоздкий поэтапный порядок перестает срабатывать, не успевая за внешними переменами. Ему не хватает своевременной информации, поэтому процесс исполнения решений осложняется.
Обстановка, в которой действует сегодняшний бизнес, настоятельно требует создания нового механизма принятия решений (рис. 4.1). В новых условиях отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно. Эта истина, ставшая ныне банальной, в равной мере справедлива для деятельности любой группы реформаторов: будь то преобразования в заводском цеху, совершенствование процесса разработки новой продукции или глубокие преобразования всей организации, осуществляемые ведущими администраторами. Реформаторы, работающие как слаженная команда, в состоянии обрабатывать большее количество информации, притом гораздо быстрее. Такая команда способна ускорить реализацию новых подходов, так как в ней представлены влиятельные люди, имеющие доступ к необходимой информации и способные претворять в жизнь кардинальные решения.
Почему же менеджеры не стремятся взять на вооружение метод командной работы, облегчающий проведение изменений? Здесь дает себя знать конфликт интересов. Работая отдельно, сотрудники движутся вверх по служебной лестнице, а в составе команды этого не происходит. Для успешной карьеры необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», то в большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения.
Впрочем, гораздо большую роль здесь играют исторические причины. Большинство топ-менеджеров сформировались как руководители в ту эпоху, когда не было необходимости работать в команде. Конечно, они не раз употребляли слово «команда» и другие метафоры из области спорта, однако жить приходилось в условиях иерархической системы, где, как правило, все нити вели к директору и его восьми заместителям. Наблюдая множество примеров неудовлетворительной работы таких групп, где, вместо того чтобы спориться, дело только затягивалось, они предпочитали прежний стиль, все более изживавший себя.
Известно множество случаев, когда, реализуя проекты по совершенствованию деятельности фирмы или вырабатывая новую стратегию, реформаторы забывают о необходимости сильной команды или уделяют этому минимум внимания. Тогда они действуют поспешно, без должной подготовки: пытаются создать концепцию отдаленной перспективы, сокращают штаты или предпринимают еще что-нибудь по собственному усмотрению. Но в конце концов, не имея возможности реально влиять на события, группа реформаторов не может направлять процесс изменений.
Формирование команды реформаторов
Первый этап формирования команд, предназначенных для руководства изменениями, состоит в тщательно продуманном подборе людей. При определении персонального состава такой группы, которая должна работать эффективно, необходимо исходить из четырех важнейших критериев.
1.
2.
3.
4.
Последний критерий важен вдвойне. Для осуществления перемен жизненно важно, чтобы в команде реформаторов были и хорошие управленцы, и опытные лидеры, благодаря чему стала бы возможной слаженная работа команды, соединившей умение и опыт тех и других. Менеджеры будут контролировать все звенья процесса, а руководители поведут его в заданном направлении. На рисунке 4.2 схематически представлены четыре комбинации менеджмента и лидерства, которые будут или не будут работать.
Если в команду реформаторов набрали хороших менеджеров, но слабых лидеров, то успеха она не добьется. Привычка к управленческим методам приведет к тому, что вместо формирования видения будут составляться планы; не удастся внушить каждому сотруднику ни чувства необходимости перемен, ни их направления; все усилия будут сосредоточены на контролировании работников, а не на расширении их полномочий. Тем не менее у многих компаний, имеющих значительные достижения в прошлом, продолжает сохраняться корпоративная культура, в которой нет места способным лидерам и лидерским качествам. Парадоксальным образом в таких фирмах крупные достижения трансформируются в наращивание штата управленцев, призванных контролировать растущее предприятие, и в отстранение талантливых лидеров от дела. При создании команды реформаторов в таких случаях потребуется проявить много внимания и заботы.
Известны три способа привлечения в команду реформаторов лидеров: 1) их находят на стороне; 2) вводят в состав команды собственных сотрудников, проявивших свои лидерские навыки, и 3) команду пополняют работниками, чья должность требует лидерских навыков (если у них мало опыта, то их убеждают войти в команду). Для достижения цели подойдет любой подход, если он решает конечную задачу: укомплектование команды людьми, способными руководить изменениями. Запомните:
Численный состав эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации. Нередко инициаторами изменений становятся всего два или три человека. В случае успеха преобразований команда, работающая в небольшой фирме или подразделении компании средних размеров, увеличивается до шести человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы, насчитывающие от двадцати до пятидесяти человек.
Проявляйте бдительность
При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в ее состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип (я бы назвал их «гадюки») – это те, на кого нельзя положиться, присутствие которых губительно для согласованной работы.
В большинстве организаций люди, занимающие самые высокие должности, обладают гипертрофированным самомнением. И если они не обладают трезвым представлением о собственных слабостях и ограниченных возможностях, если не в состоянии видеть сильные стороны у других, если не могут подчинять свои личные интересы более значительной цели, то их «вклад» в работу команды реформаторов можно уподобить утечке радиации. Когда такой человек назначен руководителем команды, фирма почти полностью упускает шансы на радикальные преобразования.
«Гадюки» могут принести вреда не меньше, хотя и по другой причине. Они подрывают важнейшую основу командной работы – чувство локтя. «Гадюки» знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.
Среди «гадюк» и эгоцентристов можно встретить очень умных и энергичных людей, в определенных обстоятельствах способных приносить пользу. В силу этого их могут назначать на должности старших менеджеров и рассматривать в качестве претендентов на участие в группе реформаторов. Дальновидные инициаторы перемен обычно различают таких людей и не включают их в команду. Если избежать этого невозможно, то опытные лидеры должны очень зорко присматривать за подобной публикой и вести себя с ней с большой осторожностью.
Существует еще один тип людей, в отношении которых необходимо по меньшей мере проявлять бдительность: это те, кто изначально не стремился работать в команде реформаторов. В организациях, где большинство осознает необходимость перемен, не составит труда убедить людей войти в такую команду, проводящую преобразования. Однако там, где таких «сознательных» маловато, нужно приложить существенно больше усилий, особенно в отношении менеджеров, занимающих ключевые посты, но не желающих руководить изменениями.
Джерри работает финансовым директором подразделения крупной нефтяной компании и безмерно занят. По своей природе он консерватор и более склонен к управленческой деятельности, чем к лидерству. Призывы к глубоким переменам он, разумеется, воспринимает с подозрением, опасаясь возможности разрушительных последствий и риска. Однако, успешно проработав в компании в течение тридцати пяти лет, Джерри приобрел власть и уважение, с которыми нельзя не считаться. Сообразно этому руководитель подразделения стал убеждать его в необходимости преобразований и в желательности его, Джерри, деятельного участия в них. Шефу пришлось заниматься многочасовыми беседами в течение двух с лишним месяцев. Длительное время наш финансист не соглашался, оправдываясь тем, что для участия в команде у него нет ни времени, ни должных навыков и способностей. Но настойчивость начальника взяла свое, и в конце концов Джерри в команду вошел.
Легко уступить искушению и сбросить со счетов людей, подобных Джерри. Но если они занимают ответственные посты, обладают большим влиянием и пользуются доверием сотрудников, сомнительно ожидать от этой тактики положительных результатов. Довольно часто причина «уламывания» таких, как Джерри, заключается в неготовности работников к переменам. Просто ни он сам, ни те, кто составлял круг его делового общения, не обладают ясным видением назревших проблем и перспектив, открываемых преобразованиями. Раз люди успокоились на достигнутом, вам вряд ли удастся убедить их тратить время и силы для создания команды-победительницы.
Если люди типа Джерри обладают к тому же характером «гадюки» или непомерным самолюбием, то лучше всего убедить их уволиться по собственному желанию или выйти на пенсию. В команде реформаторов этим людям не место, однако оставлять их в компании на прежних постах попросту опасно. Руководство организаций часто не желает доводить дело до конфликта из-за высокой квалификации таких людей или наличия у них солидной поддержки. Но тогда у них развязаны руки для дискредитации и сопротивления новой стратегии или переменам в корпоративной культуре.
Боясь конфликта, руководители пытаются убедить себя в том, что с Джерри не так все плохо и его можно просто обойти. А позже проклинают себя за то, что не разобрались с проблемой раньше
В таких ситуациях нужно помнить следующее: пренебрежение решением кадровых проблем во времена относительного благополучия способно вызвать немало трудностей при переходе к глобализованной экономике с ее жесткой конкурентной борьбой и стремительными изменениями.
Создание эффективно работающей команды на основе общности целей и взаимного доверия
Добиться командного стиля работы среди реформаторов можно разнообразными способами. Но какой бы путь вы ни выбрали, необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу. Справедливо и обратное утверждение.
К сожалению, во многих организациях доверительной обстановки нет. Сотрудники, чья деятельность протекает в стенах одного и того же отдела или подразделения, склонны проявлять лояльность лишь в собственном коллективе, а к представителям других отделов своей фирмы относиться с подозрением. Изолированность и ряд других факторов способствуют разжиганию неконструктивного соперничества. Так, инженеры относятся с большой осторожностью к сбытовикам, работники германского филиала американской компании глядят свысока на своих заокеанских «родителей» и т. д. Если людей, чей служебный рост происходил в таких условиях, приглашают работать в группу, призванную преобразовать всю компанию, то достичь командного стиля работы удается редко из-за выработавшейся ранее подозрительности. На новом месте люди продолжают преследовать свои прежние узкоместнические цели, и это становится барьером на пути необходимых преобразований.
Понимание важности даже одного фактора – доверия – может оказаться крайне полезным при выборе конкретных путей создания команды, способной решать поставленные задачи. Если в ней устанавливаются взаимопонимание, уважение, забота о коллегах и доверие – значит, команду создавали правильно. Если ничего этого нет – ищите свою ошибку.
Лет сорок назад руководители фирм, стремившиеся создавать команды реформаторов, предпочитали использовать для этого встречи в неофициальной обстановке. Они, как правило, дружили семьями. Приходя на званые обеды или празднование Рождества, играя в гольф, они устанавливали отношения, основанные на взаимопонимании и доверии.
Использование межсемейного общения при создании рабочих команд сохранило свою актуальность и сейчас, однако в настоящее время это связано с существенными трудностями. Прежде всего, сказывается дефицит времени. Семейные приемы происходят периодически и изначально не ставят своей целью формирование команды, тогда как на образование кружка единомышленников может понадобиться лет десять, а то и больше. Кроме того, для такой дружбы удобнее всего, когда работает только муж. Ведь работающим женам также приходится заботиться о своей карьере, однако немногие могут достаточно часто приглашать в гости и сослуживцев мужа, и своих коллег. Наконец, к такому способу формирования команды необходимо приспосабливаться. Приходится «усреднять» политические взгляды, стили жизни, хобби, привычки. Человек с другими представлениями стоит перед выбором: подчиниться микросоциальным нормам или выйти из команды реформаторов. В результате в первом случае может сформироваться групповой образ мышления и, как худший вариант, – групповые предрассудки.
При создании команды в наши дни необходимо действовать быстрее, учитывая, что иногда приходится объединять совершенно разных людей и отказываться от «семейной дипломатии». Сообразуясь с новыми реалиями, в наше время для этого, пожалуй, чаще всего применяют совместные поездки с тщательно разработанной программой. Группа, насчитывающая от восьми – двенадцати до двадцати четырех человек, отправляется куда-нибудь на лоно природы на срок от двух до пяти дней. Организаторы ставят четкую задачу: люди должны почувствовать себя участниками единой команды. В это время проводятся как деловые обсуждения и беседы, так и спортивно-туристические мероприятия (например, в горах), но главной целью остается налаживание взаимопонимания и укрепление доверия.
Первые совместные выезды на природу начались в 1970-е годы. Они часто заканчивались безрезультатно, так как походили на плохие сеансы групповой психотерапии. Впоследствии организаторы стали предлагать больше пищи для ума и для души. Интеллектуальные задачи состояли в подробном изучении отдельных аспектов отраслевого бизнеса, а занятия парусным спортом, например, одновременно служили прекрасной разрядкой и давали возможность крепко подружиться.
Обычно выбираются загородные пансионаты и кемпинги, позволяющие разместить от десяти до пятидесяти человек в течение трех – шести дней. К составлению рабочей программы привлекаются сотрудники фирмы и приглашенные консультанты. Главное внимание уделяется откровенным дискуссиям о деятельности данной организации, ее проблемах и перспективах, которые направлены на выявление всего спектра мнений участников. Обстановка способствует тесным контактам, укрепляющим взаимопонимание. Совместные занятия и отдых дают возможность поверить в товарища, положиться на него.
Правда, такая учеба на лоне природы приносит ожидаемые результаты реже, чем хотелось бы. Вероятно, руководство возлагает слишком большие надежды на эти три дня под одной крышей либо в программе имеются упущения делового или организационного плана. Однако тенденция к совершенствованию этой формы работы видна ясно.
Успешным примером может служить деятельность руководителя подразделения фирмы, выпускающей бытовую электронику, Сэма Джонсона по формированию работоспособной команды реформаторов из десяти человек. В группу входили семь его заместителей, начальник отдела, которому отводилась ключевая роль в преобразованиях, вице-президент компании и сам Джонсон. Приложив массу усилий, Сэм устроил всем недельную поездку, детальный план которой был разработан заранее. В программе двух первых дней – выезд на природу, разбивка лагеря и активные виды отдыха: альпинизм, парусный спорт и пр. За это время люди должны были ближе познакомиться, ощутить всю важность слаженной деятельности. Три следующих дня они провели в гостинице, где работа велась по жестко установленному графику и заключалась в обработке данных, касающихся конкурентных подразделений и потребителей. По результатам всех обсуждений составлялись письменные отчеты. Режим работы – с половины восьмого утра до семи часов вечера. Команда была разбита на подгруппы, состав которых всякий раз менялся сообразно задаче. Вечернее время с семи до половины десятого было отведено для ужина и отдыха, когда легко завязываются беседы о насущном: служебных перспективах, жизненных планах, личных проблемах. За этими разговорами укрепляется взаимопонимание и начинает формироваться коллективное представление о перспективах отрасли. Когда люди лучше узнают друг друга, сообща решают задачи и обсуждают касающиеся каждого перспективы фирмы, возникает хорошая почва для доверия.
Сэм прекрасно понимал, что эта недельная плодотворная работа – только начало. Поэтому через несколько месяцев он организовал для той же группы еще один трехдневный выезд. Прошло два года, состав группы изменился: люди уходили, приходили и продвигались по службе, и Джонсон запланировал, составил подробную программу и осуществил еще одну встречу вдали от городского шума. В промежутках между встречами, что не менее важно, он провел десятки мероприятий с целью укрепить доверие и сплоченность членов команды, столь необходимые в работе. Появлявшиеся слухи, способные разрушить согласие в команде, пресекались незамедлительно, и на этот счет проводились разъяснения. Людей, мало знакомых друг с другом, Сэм объединял для работы в других целевых группах. Кроме того, вся десятка участвовала по мере надобности в различных общественных мероприятиях.
ВОПРОС. Легко ли это давалось?
Поделиться книгой: