Оказалось, что в Европе и Соединенных Штатах «карандаш Хаякавы» завоевал популярность. Крупные японские торговцы быстро оценили экспортный потенциал нового товара и принялись скупать карандаши прямо на фабрике Хаякавы. Она была загружена до предела, а торговцы требовали все больше и больше.
Тогда для производства карандашей Хаякава создал еще одну фирму, а сам продолжал работать над их конструкцией. В 1916 году он разработал головку для грифеля, и механический карандаш принял тот облик, который сохраняет и по сей день. Изделие получило новое имя – «вечноострый карандаш», Eversharp Pencil. Отсюда и ведет свое происхождение название корпорации Sharp.
Землетрясение
Бизнес рос, производство расширялось. Хаякава постоянно придумывал какие-то технологические новшества. Например, на заводе карандашей он организовал первую в Японии сборочную линию.
Спустя 11 лет после основания фирмы на Хаякаву работало 200 человек, а зарабатывал он 50 тыс. иен в месяц.
Все рухнуло 1 сентября 1923 года – в день Великого кантонского землетрясения (7,9 балла по шкале Рихтера). Тесно застроенный деревянными домами Токио превратился в руины. То, что уцелело после землетрясения, сгорело в пожаре, начавшемся из-за опрокинувшихся кухонных жаровен. Тысячи людей погибли. Сам Хаякава отделался царапинами, но потерял все, что имел. Погибла его семья – жена и двое детей. От фабрики не осталось и следа. Пострадали многие его рабочие.
Многие в такой ситуации сломались бы. Но Хаякава выстоял и с помощью трех своих сотрудников вернулся к бизнесу. Они уехали из Токио, где все напоминало о понесенных утратах, в Осаку. В этом городе в сентябре 1924 года Хаякава восстановил производство своих карандашей и создал фирму Hayakawa Metal Works.
Радио
Первый радиоприемник Хаякава увидел в часовом магазине, расположенном в торговом центре Осаки. Эти импортные штучки, завезенные в Японию из США, пользовались спросом – через год в стране должно было начаться регулярное радиовещание. Своих радиоприемников в Японии не было, и Хаякава, чувствуя, что за радио большое будущее, решил заняться их производством.
Он понятия не имел о том, как работают электрические цепи, но это его не смущало. Накупив радиодеталей, Хаякава с товарищами собирал из них схемы, проверяя их с помощью морзянки, – передающих радиостанций в Японии еще не было. К апрелю 1925 года аппарат был готов. А 1 июня радиостанция JOBK (впоследствии она превратилась в медиа-корпорацию NHK) осуществила первую в Японии успешную радиотрансляцию. Команда Токудзи Хаякавы дежурила у своего приемника – и пустилась в пляс, когда из него зазвучал четкий голос. Вскоре началось серийное производство первого радиоприемника made in Japan.
Интуиция не подвела Хаякаву: радиоприемник стал очень популярным товаром. В 1925 году насчитывалось 5455 владельцев лицензий (каждый владелец приемника платил радиостанции иену в месяц, а первый приемник Хаякавы стоил 3,5 иены). Спустя три года количество лицензиатов NHK превысило 0,5 млн. И очень многие пользовались приемниками, продававшимися под маркой Sharp. Завод выпускал 10 тыс. приемников в месяц, и для японцев марка Sharp стала чуть ли не синонимом слова «радио».
В 1937 году Япония оккупировала Маньчжурию – началась война с Китаем. Японцы жадно ловили фронтовые сводки и еще охотней покупали радиоприемники. А с конвейера на заводе Хаякавы (кстати, это была первая в Японии конвейерная линия – Хаякава сам разработал ее и запатентовал) каждые 56 секунд сходил новый приемник. 7 декабря 1941 года японцы разбомбили Перл-Харбор – на Тихий океан пришла вторая мировая война. И спрос на приемники резко подскочил: 1941 год был рекордным по количеству новых владельцев лицензий – свыше 1,2 млн человек.
Вступила в войну и фирма Хаякавы: по приказу армейского штаба она занялась производством военного радиооборудования. По окончании войны, как и все японские фирмы, она поплатилась за это. Япония потерпела тяжелое поражение: страна лежала в руинах, продуктов и материалов катастрофически не хватало, потребительский спрос практически отсутствовал – людям негде было зарабатывать деньги. К тому же японские бизнесмены попали в тиски жестких ограничений, введенных оккупационными властями.
На рубеже 1940-1950-х годов в Японии разразился кризис. Среди производителей радиоприемников тоже начались банкротства: их количество сократилось с 80 до 18. На грани краха была и Hayakawa Electric (это название компания получила в 1942 году) – к марту 1950 года ее долг достиг 4,65 млн иен. Но все же с помощью банкиров и профсоюзов компания смогла удержаться на плаву.
Вскоре произошли два события, которые сильно облегчили жизнь Хаякаве. Во-первых, началась корейская война, и от американских военных частей, расквартированных на японских островах, поступили крупные заказы. Во-вторых, в самой Японии открылось несколько коммерческих радиостанций, вещавших на частотах, недоступных для старых приемников. Тогда Hayakawa Electric выпустила в продажу приемник с расширенным диапазоном и быстро вернулась к прежнему уровню производства.
Радио с картинкой
Интуиция не подвела Хаякаву и в случае с телевидением – когда в начале 1950-х годов Япония созрела для телевещания, он вновь оказался в первых рядах. В 1951 году Hayakawa Electric представила первый действующий прототип телеприемника, через год первой в Японии заключила лицензионное соглашение с американской корпорацией RCA. А в январе 1953 года в продажу поступил первый японский телевизор – черно-белый Sharp TV3-14T (ежедневные телепередачи NHK начались в феврале). Стоил он безумно дорого – 175 тыс. иен (еще 200 иен в месяц стоила лицензия), тогда как средний чиновник получал 5,4 тыс. иен в месяц.
Первые телевизоры, которые устанавливались в магазинах, ресторанах, на улицах, собирали огромные толпы. Интерес к «радио с картинкой» рос. Но японцев еще надо было убедить в том, что телевизор в каждом доме – вполне реальная цель. Хаякава решил, что хорошим аргументом будет телевизор с экраном 14 дюймов ценой «10 тыс. иен за дюйм». И в конце мая 1953 года появился телевизор Sharp за 145 тыс.
Хаякава снова угадал: его телевизоры захватили 60
Электронные счеты
Представители так называемых дзайбацу – старых японских промышленных кланов, сформировавшихся еще в прошлом веке, – всегда презрительно относились к выскочкам, к числу которых принадлежал и Токудзи Хаякава.
У них солидный бизнес, связанный с тяжелой индустрией, глубокие исторические корни, а тут какие-то несерьезные карандаши да приемники... У новичков действительно ничего не было за душой, и выйти из тени гигантов они могли только с помощью новых технологий.
Такой шанс давали электроника, кибернетика и лежащие в их основе полупроводниковые технологии. «Старички» поначалу отнеслись к транзисторам недоверчиво, а Хаякава, как и молодой Акио Морита из Sony, сразу же ухватился за них.
Корпорация Sharp, например, первой в Японии отреагировала на появление компьютеров: в главном офисе компании были установлены большие ЭВМ. А в 1960 году группа молодых инженеров, новобранцев Hayakawa Electric, загорелась идеей создания собственных компьютеров. Хаякава подумал – и согласился.
Молодежь получила лабораторию и, по зрелом размышлении, вместо больших ЭВМ занялась калькуляторами – «электронными счетами», которые можно было бы использовать в любое время и в любом месте. В 1964 году, как раз перед началом Олимпийских игр в Токио, Hayakawa Electric выпустила транзисторно-диодный калькулятор – это был первый калькулятор в мире. Стоил он столько же, сколько цветной телевизор, но японцы и гости Олимпиады были поражены тем, как он лихо справляется с вычислениями. Хаякава создал новый рынок: очень скоро еще 32 фирмы предлагали 210 различных моделей калькуляторов.
В 1969 году на Луну полетел Apollo, на котором впервые использовались сверхбольшие интегральные схемы (СБИС). Лучшей рекламы СБИС нельзя было придумать, и этим решил воспользоваться Хаякава.
Его беспокоило, что Sony уже серийно выпускала транзисторы, занялись ими и старые компании, а Hayakawa Electric оставалась типичным сборщиком – ни своих транзисторов, ни опыта их производства. И тогда Хаякава принял неожиданное для многих решение: он предложил истратить деньги на новые технологии, вместо того чтобы выложить их на участие в крупной выставке Expo’70.
Hayakawa Electric купила лицензию на производство сверхбольших интегральных схем у американцев (корпорации Rockwell) и начала строить большой завод. При общей капитализации, оценивавшейся тогда в 10,5 млрд иен, компания потратила на этот проект 7,5 млрд. Все наблюдали и пожимали плечами: ну, не безумец ли этот Хаякава?
Первые микросхемы получались бешено дорогими, процент брака был огромным. Но Hayakawa Electric быстро усвоила науку и получила технологию, скопировать которую было непросто.
Еще одну лицензию – на жидкокристаллическую технологию, которая считалась абсолютно некоммерческой, – Хаякава купил у RCA. Его инженеры начали использовать ее в часах, калькуляторах, телевизорах. Снова все говорили: у Хаякавы новое хобби. Однако фирма быстро доказала, что не зря потратила деньги.
Последнее, что сделал Хаякава на посту президента компании, – переименовал свою фирму. Она стала называться Sharp Corporation – созвучно своей популярной торговой марке. После этого он отошел от оперативного руководства.
А Sharp двинулся дальше, оставаясь на острие прогресса.
Людмила Лунина
16 STORY: Акио Морита: чистый «звук» японского бизнеса
В Sony заняты 500 тыс. служащих, а ее стоимость превышает $10 млрд. В 1988 году Sony поглотила CBS Records за $2 млрд, а в следующем Columbia Pictures – за $3,4 млрд. История Sony – история жизни Акио Морита – поклонника служебных телефонных разговоров, полетов на реактивном самолете и игры в теннис, – вложившего в создание своей компании в далеком 1946 году $500.
Sony: приемник или шоколад
Слово Sony придумали полвека назад Акио Морита и Масаре Ибуки. В 1953 году японская фирма собиралась закрепиться на американском рынке, но ее название «Токио цусин коге кабусики кайся», что означало «Токийская телекоммуникационная инженерная компания», было непроизносимо на языке янки.
Ибуки и Морита потратили не один месяц, роясь в словарях. Они натолкнулись на латинское слово «sonus», означавшее «звук». В японском сленге тогда было популярно слово «сонни» – сынок, напоминавшее к тому же «sunny» – солнечный. К сожалению, записанное иероглифами «sonny» превращалось в «сон-ни», что можно перевести как «потерять деньги». В один прекрасный день Морита пришло в голову вычеркнуть второе «n».
Через пару лет ставшее модным слово позаимствовала для своего шоколада кондитерская фирма. Акио Морита подал на нее в суд. Разбирательство тянулось четыре года и завершилось в пользу телевизоров и магнитофонов. Юристы, защищавшие шоколад, не нашли ни одного прецедента использования «sony». Это было совершенно оригинальное изобретение.
В 1982 году Британское Королевское общество искусств наградило японца Акио Морита Почетным сертификатом за вклад в развитие английского языка.
Дезертир иногда прав
Акио Морита шел двадцать пятый год, и он состоял на пожизненной службе в военно-морских силах Японии, когда пришло сообщение об атомной бомбардировке Хиросимы. Сведения были отрывочными, о новом оружии сказали только, что оно дает сильную вспышку. Но военному инженеру, выпускнику Императорского Осакийского университета, было очевидно, о бомбе какого типа идет речь.
Более прочего Акио Морита был поражен уровнем технического прогресса Соединенных Штатов. До этого момента он полагал, что научные достижения Японии вполне сопоставимы с американскими, а для создания атомного оружия миру потребуется еще как минимум 20 лет. Случившееся повергло его в шок. Отставание Японии показалось ему колоссальным.
Как раз в это время Акио уезжал в командировку. Он известил начальство, что в случае окончания войны не намерен возвращаться в часть, чтобы исполнить последний приказ – коллективное самоубийство. «Но ведь вам предъявят обвинение в дезертирстве!» – ахнул сослуживец. «Очень скоро, лейтенант, – ответил ему Морита, – дезертирство не будет таким уж преступлением».
Обращение императора Хирохито к народу, передававшееся по радио (японцы тогда впервые услышали голос своего императора), застало Морита в родительском доме.
Чтобы приготовить сакэ, следует продать бронзовое зеркало
Он принадлежал к древнему благородному роду изготовителей сакэ, его семейство варило этот национальный напиток 300 лет.
Дед и прадед Морита были тонкими знатоками искусства и тратили много времени и денег на художественную коллекцию. В результате семейное предприятие оказалось на грани банкротства. Для модернизации фабрики потребовалась значительная сумма, которая по ирония судьбы была получена от продажи драгоценностей из дедушкиной коллекции – древнего китайского манускрипта, бронзового зеркала и нефритового ожерелья, созданного в IV веке до нашей эры.
Акио Морита, первенец, появился на свет в огромном доме, стоявшем на одной из самых красивых улиц Нагои. В народе ее называли улицей богачей.
По японскому обычаю управление делами семейной фирмы считается привилегией старшего сына. Когда Морита решил посвятить себя радиотехнике, его ближайшие друзья и компаньоны специально ездили в Нагою просить у семьи особое разрешение. В Японии забрать сына в новый бизнес – все равно что отдать его в сиротский приют. Однако отец Морита согласился и даже подарил компании-первенцу своего главного... бухгалтера.
О пользе женского труда
7 мая 1946 года двадцать человек собрались на четвертом этаже обгоревшего универмага в центре Токио, чтобы учредить новую фирму. Первоначальный капитал равнялся $500. Основателям компании, Масаре Ибуке и Акио Морита, было соответственно 38 и 25 лет. У обоих были блистательные инженерные дарования, физико-техническое университетское образование и опыт работы в военных КБ. Они решили, что станут выпускать новейшую технику.
Дело оставалось за малым: с чего-то начать и как можно быстрее получить прибыль. Время было послевоенное, голодное, и наши герои решили заняться производством рисоварок. Схема рисоварки казалась элементарной: на дно деревянного чана спиралью укладываются электроды. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает – и цепь автоматически размыкается.
Но отладить процесс никак не удавалось – рис оказывался то недоваренным, то слишком разбухшим. Ибуке постоянно приходилось заниматься дегустацией. По тому же принципу попробовали сконструировать электрическую печь. Без особого коммерческого эффекта. Самой удачной затеей оказалось привлечение к работе жен: те делали электрогрелки – обшивали тканью провода. Грелки стали пользоваться бешеным спросом на черном рынке.
Как из енотовых кисточек делают магнитофон
Первый крупный заказ фирма получила от оккупационных войск: американцам потребовался большой микшер для радиовещательной компании NHK. Когда ведавший делами бригадный генерал навестил фирму, он был настолько поражен примитивностью производства, что велел расставить в цехе ведра с песком и водой на случай пожара. Будущий гигант Sony по-прежнему ютился в полуразрушенном здании. Но микшер был сделан быстро и качественно. Кроме денег, Ибуку ждало настоящее открытие: в одном из кабинетов NHK он увидел ленточный американский магнитофон и во что бы то ни стало решил сконструировать такой же для Японии.
Идея вдохновила всю команду, за исключением главного бухгалтера. Его пришлось вести в ресторан на черном рынке. Пока бухгалтер ел, Морита и Ибука в два голоса пели о революции в радиопромышленности и о преимуществах всякого, кто успеет выйти на новый рынок первым.
Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении ленты. Долго экспериментировали с целлофаном, оптимальным же материалом оказался тонкий крафт. Первые образцы изготавливали вручную: вначале резали бумагу, потом жарили на сковородке, помешивая деревянной ложкой окислат железа, добавляли японский лак и наносили состав на крафт кисточками, сделанными из мягчайшей щетины с брюшка енота.
Качество первых лент было таково, что на них с трудом можно было разобрать «моси-моси» – традиционное японское приветствие.
Кому он нужен, этот неизвестный товар
Первая партия была выпущена в 1950 году. Ибука и Морита не сомневались – о магнитофоне мечтает каждый. Их ожидало трагическое разочарование: за несколько месяцев не удалось продать ни единого экземпляра.
Магнитофон стоил 170 тыс. иен, в то время как средняя заработная плата едва достигала 10 тыс. Люди не испытывали в нем ровным счетом никакой потребности. Новоявленным бизнесменам преподали отменный урок: даже качественный товар еще не гарантия высокой прибыли.
Мориту осенило в тот момент, когда он наблюдал за покупателем в антикварной лавке. Покупатель заплатил за китайскую вазу гораздо большую сумму, чем стоил магнитофон. Хотя для самого Мориты ценность техники не шла ни в какое сравнение с антиквариатом, он справедливо рассудил, что для коллекционера как раз наоборот. Значит, следует искать покупателей, которые в состоянии оценить достоинства нового товара.
Он нашел их в Верховном суде. Судам не хватало стенографисток, и там быстро сообразили, каким образом использовать магнитофон. За один визит Морита продал двадцать штук.
Морита учит американцев торговать
Штурмовать Америку решено было при посредстве маленьких транзисторных приемников. Пока придумывали оригинальную технологию их производства, Лео Эсаки, работавший в Sony, открыл явление, названное впоследствие «туннельным эффектом в диодах», за что в 1973 году получил Нобелевскую премию.
Транзисторы стали гордостью фирмы. Рекламным агентам сшили специальные рубашки с нагрудным карманом для демонстрации совершенно миниатюрных размеров нового приемника.
В 1955 году Морита привез в Америку образец такого приемника, который стоил $29,95, и стал наносить визиты всевозможным торговцам. В одной фирме ему предложили заказ на 100 тыс. приемников при условии, что на них не будет марки Sony – Морита благоразумно отказался.
Владелец сети розничных магазинов, которому приемник очень понравился, попросил составить ему схему скидок в зависимости от величины партии. Каково же было его изумление, когда самой дешевой оказалась партия в 10 тыс. При заказе на 100 тыс. цена приемника возрастала приблизительно вдвое.
«Господин Морита, – терпеливо объяснил многоопытный заказчик, – я работаю торговым агентом вот уже 30 лет, но вы первый человек, который заявил, что чем большую партию я куплю, тем выше окажется стоимость отдельного экземпляра.
Но у Морита были свои резоны. Его компания могла производить 10 тыс. приемников в месяц. Крупный заказ потребовал бы дополнительных инвестиций. И не было никаких гарантий, что на следующий год заказ такого объема повторится вновь. Короче, агент, вняв резонам юнца, все же купил 10 тыс. приемников.
Скромные японские миллиардеры
На одном приеме в Париже Акио Морита пришел в восторг от бриллиантового колье баронессы де Ротшильд. Ее муж великодушно предложил адрес ювелира. Морита поблагодарил, но дипломатично отказался.
«Разница между нами в том, – объяснил он, – что Ротшильды богаты на протяжении многих поколений, они могут позволить себе запросто покупать такие вещи, а я не могу». Послевоенные налоги на наследство, равносильные конфискации, фактически уничтожили в Японии богатые аристократические семейства.
В жизни Морита есть одна большая страсть: разговоры по телефону. Дома у Морита пять телефонных линий, еще три – в машине. Даже отправлясь на рождественские каникулы, на всякий случай Морита берет телефон спутниковой связи. Его секретари могут связаться с ним в любое время и в любой точке земного шара.
Телефономания, впрочем, объяснима особенностями бизнеса по-японски. Большая часть договоров между фирмами здесь не требует письменного подтверждения, а лишь обсуждается устно.
Морита, вынужденный проводить в полетах едва ли не половину жизни, выучился даже ремеслу пилота. Самое сильное впечатление, которое ему удалось пережить, – полчаса высшего пилотажа в компании с чемпионом ФРГ – развлечение, устроенное его другом, оперным певцом Питером Хофманом.
Некоторое время семья Морита жила в Америке. Он воспитал детей космополитами: сыновья получили образование в Штатах, дочь училась в Швейцарии и Франции. Жена Йосико ведет вполне европейский образ жизни, будучи не столько домашней хозяйкой, сколько личным секретарем своего мужа.
В ноябре 1994 года фирма Sony учредила две новые должности. Акио Морита и Масаре Ибуки получили пожизненное звание основателй фирмы. Фактически это означает отставку и пенсию – в любой другой стране, но не в Японии, где корпоративное братство рассматривают как род семейных отношений.
Юрий Калашнов
17 STORY: Ночная жизнь пилота Смита
Фредерик Уоллес Смит – личность чрезвычайно скрытная. Говоря о себе, он обычно краток. Родился, мол, в 1944 году и еще, как видите, не умер. Наверное, именно таким и должен быть идеальный почтальон: спокойным, уравновешенным, строго берегущим свои и, логично предположить, чужие секреты. Верх совершенства – это когда доверенные такому почтальону письма, бандероли и посылки доходят до адресата очень быстро, да еще без всякой утруски и усушки. Фредерик Уоллес Смит, основатель компании Federal Express, в 1994 году переименованной в FedEx, такой и есть.
Южанин
Фредерик Смит родился в обеспеченной семье: его отец был владельцем автобусной линии, связывавшей города нескольких штатов Юга. Едва Фреду исполнилось четыре года, отец умер, и воспитание мальчика легло на плечи матери. Помогали ей в этом два дяди Фреда, два его старших брата и две старшие сестры. Помогали так, что большую часть времени Фред был предоставлен сам себе и познавал окружающий мир без посторонней помощи.
По признанию Смита, в какой-то степени отца ему заменили тренер футбольной команды и преподаватель английского языка. А еще книги. Больше всего он любил читать о сильных личностях. Как-то Смит сказал, что наибольшее впечатление на него произвела книга «Смерть, не гордись», рассказывающая о мальчике, у которого была опухоль мозга. Огромное влияние на Фреда оказала биография генерала Ли, которую наизусть знали все дети, родившиеся на Юге. На какое-то время генерал даже стал для Фреда примером для подражания.
По окончании школы Смит поступил в Йельский университет. Одна из его курсовых работ была посвящена логистике в компаниях, связанных с информационным бизнесом. Уже получили широкое распространение компьютеры, и любые неполадки означали для компаний огромные убытки. Но хранить на складе все запчасти для компьютеров могли позволить себе очень немногие. Поэтому Смит предложил создать такую систему курьерской доставки, которая позволила бы перемещать запчасти от двери к двери за одну ночь. Профессор оценил эту работу на «удовлетворительно»: он счел возможность реализации такого проекта маловероятной. Но Смита это не смутило. Он начал всерьез задумываться о воплощении своей идеи.
Но тут началась война во Вьетнаме. В 1966 году выпускник Йельского университета лейтенант Фредерик Смит, которому исполнился 21 год и который в 15 лет научился управлять самолетом, был призван на действительную военную службу и отправлен в авиационное подразделение американской морской пехоты. Совершив за 4,5 года 230 боевых вылетов, Смит получил чин капитана и две медали – Серебряную и Бронзовую звезды. Но не это главное. Куда важнее тот опыт, который получил Фред на той никчемной войне.
Смит командовал взводом 18-летних подростков, до войны работавших на сталелитейных заводах или бензозаправках, – словом, «синими воротничками». «Белый воротничок» Фред Смит научился не только командовать ими, но и понимать их интересы. Помог ему в этом ветеран морской пехоты сержант Джек Джексон, который был лет на 15 старше Фреда. Смит тогда носил усы и имел привычку курить сигары, полагая, что так он выглядит лихим парнем. Первое, что сказал ему Джексон после того как Фред предложил отбросить в сторону формальности, связанные с воинскими званиями: «Прежде всего сбрей свои дурацкие усы и перестань курить сигары, потому что это выглядит глупо. Будь самим собой!» Смит запомнил эти слова.
А еще он тщательно изучил армейскую систему снабжения, где все поставки идут в форсированном режиме, а потому все попадает не туда, куда надо. Смит понял, что это происходит из-за несогласованности воздушных и наземных служб и отсутствия единого центра распределения. Например, такого, какой есть в банковской системе. В ее сердцевине – расчетная палата, использующая концепцию hub-and-spoke (hub – сортировочный центр, spoke – спица). В палату стекаются и оттуда выходят платежные документы. Короче, после демобилизации Смит уже точно знал, как надо реализовывать идею из курсовой работы.
Капитан
В начале 1970-х годов грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.
Будущую компанию Фред решил назвать Federal Express (в 1994 году она была переименована в FedEx), подчеркивая тем самым ее общенациональное значение и концептуальную связь с Федеральной резервной системой, чье устройство он взял в качестве образца. Смит составил бизнес-план и обратился к двум консалтинговым компаниям для его проверки. Проведя собственные исследования, обе компании подтвердили, что годовой объем рынка ночных экспресс-перевозок может превысить $1 млрд. Вдохновленный Смит начал искать инвесторов. Но его расчетам мало кто поверил. Разве что родные сестры и братья, а также несколько склонных к авантюрам венчурных компаний. В результате Смит, добавив собственные $4 млн, наскреб $80 млн, хотя, согласно бизнес-плану, требовалось примерно $150 млн.
Теперь можно было набирать персонал. Слухи о том, что Смит собирается создать принципиально новую авиакомпанию, быстро достигли Мемфиса, города, где он провел детство. В 1971 году в поисках работы ему позвонил некто Тед Вайс, работавший на авиалинии местного значения. Вайс был приглашен на собеседование и очень быстро понял, что о романтике воздушных путешествий нужно забыть. Речь идет о напряженной ночной работе. Но Вайс, тоже бывший военный, недолго думая, согласился – сейчас он является президентом FedEx. Большинство остальных сотрудников компании первого призыва также прошли армейскую школу.
Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских «Фалькона», небольших пассажирских самолета, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3 тыс. км. Пассажирские кресла были отправлены на свалку, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx).
Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Город как нельзя лучше подходил для организации первого перевалочного пункта: он находится в центре США. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе – руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.
Игрок
1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фалькона» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.
За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25 (не считая населенные пункты в радиусе 40 км от них), и 17 апреля 1973 года система экспресс-доставки была запущена вновь. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту.
К концу года количество служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн, а задолженность по банковским кредитам – $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку, обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства, а Смит – самоубийства.
И тогда он решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли – $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13,5 тыс. посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.
Поделиться книгой: