Toyota. Путь к совершенству

И Mitsui, и Kamiya Shoji работали со сталью. Камия устроился в General Motors Japan через знакомых в автомобильной промышленности, которая закупала металл.

Более 90 % автомобилей на дорогах Японии в то время были либо марки Ford, либо марки General Motors Japan. Камия подал документы в обе компании и от обеих получил приглашение, но решил присоединиться к General Motors Japan, поскольку можно было раньше приступить к обязанностям. Там он познакомился с практикой продаж автомобилей.

Автомобили – это дорогостоящий товар, который нуждается в техосмотре и ремонте. Производителям мало продавать машины напрямую потребителям. Необходимо находиться в постоянном контакте с клиентом, а дилерская система была хорошо отлажена в США. Другими словами, дилеры были особенными продавцами, которые покупали автомобили у производителей и продавали их по своей системе.

General Motors Japan перенесла успешный американский метод продаж в Японию и открыла дилерские центры в различных частях страны. Американские боссы использовали сухой подход, устанавливая объём продаж для каждого дилера и немедленно расторгая контракты, если дилер не выполнял план. Однако Камия считал, что в основе этого подхода лежало пренебрежение к японцам.

В частности, к дилерам относились сурово, нередко тех, кто испытывал финансовые трудности, попросту списывали со счетов. Возможно, в контексте американской деловой практики подобное воспринималось как норма, поскольку США считают колыбелью социального договора.

Эту модель ведения бизнеса до сих пор можно встретить в зарубежных компаниях. Для людей из США цифры – это всё. Американцы приезжают на короткий период, поэтому не видят смысла выстраивать долгосрочные отношения с японскими дилерами. Стимулировать продажи – вот их работа.

Но японец Камия так не мог. Не в его характере быть простым инструментом в руках своих американских боссов и третировать дилеров. Сам он желал привнести «японский подход и человеческое отношение» в дилерскую политику.

В течение двух лет после прихода в компанию Камия был повышен до начальника отдела продаж и рекламы, а вскоре стал заместителем руководителя. И всё-таки, наблюдая за отношением своего американского начальства, он начал понимать, что это не та компания, где он хочет остаться надолго.

На восьмом году работы в General Motors на Камию вышел скаут.

– Как насчёт поста директора по продажам?

Такое предложение сделала ему Nissan Motors. Для Камии, который подумывал об уходе из General Motors Japan, это был неплохой вариант. Но он не оценил корпоративную культуру компании, и тогда ему в голову пришла идея о Toyotа.

В 1935 году Камия впервые встретился с Киитиро. Это случилось, когда Киитиро ещё собирал автомобили в Карии.

Во время их первой встречи он заявил следующее:

– Я хочу принять бизнес отца и каким-то образом создать автомобиль массового спроса. Я инженер, поэтому уверен в своей способности создать его, независимо от того, как много мне придётся для этого работать. Однако недостаточно просто производить автомобили. Не важно, насколько качественный автомобиль мы делаем, мы не сможем добиться успеха без сильного канала сбыта для продвижения на рынке. Я займусь производством, так почему бы вам не взять на себя продажи?

Камия оценил искренность и энтузиазм Киитиро и в том же году присоединился к компании. С тех пор он разработал стратегию продаж автомобилей Toyota и неуклонно воплощал её в жизнь.

Камия был настоящим искусителем. Будучи директором по продажам Toyota, он посещал дилерские центры, принадлежащие General Motors Japan, и увлечённо рассказывал о том, как они будут работать вместе, чтобы продавать японские автомобили. Таким образом, он сманивал дилеров одного за другим и создал собственную дилерскую сеть Toyota.

Также он плотно занимался разработкой системы ежемесячных продаж в рассрочку.

– Автомобиль – дорогое приобретение. Простой человек не сможет себе его позволить, если компания не предложит купить машину в рассрочку.

В 1936 году Камия возглавил открытие компании Toyota Finance. Компания продавала грузовики Toyota с рассрочкой на 12 месяцев. Вскоре после того как удалось отладить новую стратегию продаж, Япония вступила в войну. Дилерская сеть Toyota была поглощена Nippai.

Послевоенная инициатива

Во время войны Камия был прикомандирован к компании Nippai и занимался распространением грузовиков, но после войны он снова был занят попытками вернуть дилеров Toyota.

Камия был тем, кто на следующий день после капитуляции Японии пришёл на собрание в манильском конопляном костюме и галстуке-бабочке, в то время как все остальные надели кимоно и военные фуражки. Он всегда был на пике моды и остро чувствовал меняющиеся времена. Пока страна пребывала в растерянности после поражения, он пытался опередить события и первым добраться до дилеров.

Позже Эйдзи так вспоминал работу Камии:

– Господин Камия обошёл всех дистрибьюторов в каждой префектуре и превратил их в дилеров Toyota. Это было единственным, в чём мы значительно опередили Nissan. Разница заметна и сегодня, она выражается в объёмах продаж Toyota и Nissan на внутреннем рынке.

Но и до этого момента Камия поддерживал отношения с директорами дилерских центров. Ещё во время войны Камия объехал всю страну и сердечно побеседовал с каждым директором. Он произвёл хорошее впечатление, и местные дилеры его приняли.

Камия был весьма убедителен со своим призывом: «Давайте продавать автомобили Toyota вместе».

Однако в Токио и Осаке, на самых крупных рынках, ситуация сложилась иначе. В Токио директор центра поддерживал Toyota, но произошло недоразумение, и компания стала дилером Nissan. За дистрибуцию в Осаке отвечал человек из Nissan, поэтому компания стала дилером Nissan. По этим причинам некоторое время после войны автомобили Toyota не котировались в Токио и Осаке, а доля рынка в этих двух городах была ниже среднего уровня по стране.

Несмотря на это, Камия сыграл огромную роль. Даже сегодня представители компании Toyota называют его «богом продаж», благодаря его роли первопроходца и достижениям в создании дилерской сети сразу после войны.

Кроме того, именно Камия заставил всех сотрудников дилерского центра носить костюмы и приветствовать друг друга. До этого момента большинство сотрудников автосалонов были механиками-ремонтниками, поэтому для них было нормальным появляться перед клиентами в рабочей одежде.

Глава 3

Начиная с поражения

Отставка Киитиро

За семь лет, прошедших с капитуляции до конца оккупации, быстро изменилось не только японское общество, но и мир. Началась холодная война, многие страны Азии и Африки обрели независимость. С созданием не только атомной, но и водородной бомб ядерная война стала реальностью. Однако после окончания масштабной мировой войны население планеты увеличивалось. Во всех странах появлялись новые потребители. С ростом числа потребителей спрос распределялся на множество категорий товаров, и автомобилестроение не стало исключением. Прогрессировало и массовое производство, в том числе в Японии. Ядром этого постепенного роста в автомобилестроении стал грузовой транспорт.

В 1947, на второй год после капитуляции, Toyota выпустила 3922 автомобиля, 6703 в следующем году и 10824 в последующем. Всё это были грузовики. Даже в 1949 году производство легковых автомобилей составляло всего 2,2 % от общего объёма производства.

Сразу после капитуляции высшее руководство Toyota в лице Киитиро было занято попытками избежать попадания в реестр закона о ликвидации дзайбацу и Закона об устранении чрезмерной концентрации экономической власти. Тем не менее он хотел направить силы на исследования и проектирование легкового автомобиля. Без Киитиро прогресс на этом направлении был бы невозможен. В июне 1947 года Генштаб издал приказ, разрешающий производство автомобилей с двигателем объёмом до 1500 куб. см в количестве не более 300 единиц в год.

– Наконец-то, – наверняка подумал Киитиро.

Для него это означало впервые с момента капитуляции ощутить свободу всей душой и телом.

В течение шести довоенных лет Toyota практически не производила легковых автомобилей. Хотя она была основана ещё до войны, ей не удавалось стать полноценным производителем легковых автомобилей до того момента, как Генштаб выпустил этот приказ.

Киитиро знал об этом решении ещё до его официального принятия, поэтому неуклонно продолжал исследования и проектирование машин, ориентированных на массовое производство.

Первым шагом стала разработка двигателей для мелкоразмерных автомобилей. Эту задачу Киитиро поручил своему кузену Эйдзи, закончившему Императорский университет по специальности «Инженерное дело» и хорошо знавшему автомобилестроение и технологию производства. Важнее всего, что Эйдзи был представителем следующего поколения руководителей Toyota.

Первым двигателем, выпущенным после войны, стал однолитровый четырёхцилиндровый двигатель с боковыми клапанами под литерой S. Двигатель был надёжным и мощным, поэтому его устанавливали как на грузовые, так и на легковые автомобили.

В октябре 1947 года был запущен в производство легковой автомобиль с двигателем такого типа – модель SA. Это произошло всего через четыре месяца после снятия запрета на производство легковых автомобилей.

Перед стартом продаж в Toyota провели опрос среди потенциальных покупателей, посвящённый тому, какое уменьшительное имя они бы дали модели. Аудитория выбрала «Toyopet». Это прозвище так полюбилось покупателям, что стало частью названия моделей Toyopet Corona и Toyopet Crown.

Киитиро оно казалось нелепым. Тем не менее Киитиро вложил душу в SA Toyopet, и профессионалы отрасли высоко оценили эту машину.

Дизайн был выполнен в европейском стиле, с мягкими линиями корпуса, напоминающими Volkswagen. Внутри стоял двигатель объёмом 995 куб. см, весом 940 кг и максимальной скоростью в 80 км/ч. Для пережившей поражение послевоенной Японии, делающей первые шаги в автомобилестроении, это была отличная машина. Среди причин успеха стоит отметить команду талантливых инженеров: если с японским автостроением и случилось что-то хорошее в послевоенное время, так это приток инженеров с авиастроительных заводов.

Синъитиро Сакураи тоже оказался в такой ситуации. Он был разработчиком знаменитого автомобиля Skyline и после войны устроился в Prince Motors (затем поглощённую Nissan).

Сакураи рассказывал:

– Все лучшие инженеры до войны работали над аэропланами. После войны они больше не могли делать летательные аппараты, поэтому перешли в автомобильные компании. Но когда я начал проектировать автомобили, то обнаружил, что это сложнее, чем любые другие транспортные средства.

Потому что поезда, корабли, самолеты, ракеты – они все рассчитаны на профессионалов. Автомобиль же – это массовый продукт. Нужно проектировать исходя из этой мысли.

Но вернемся к SA Toyopet. Модель показала себя устойчивой в эксплуатации, поэтому спустя год после начала продаж газета Mainichi обратилась к Toyota с таким предложением:

– Почему бы не провести соревнование на скорость между SA Toyopet и скоростным железнодорожным экспрессом?

Расстояние от Нагои до Осаки составляет 235 км. Несмотря на то, что поезд назывался «экспресс», он еще не прошёл электрификацию, так что соревноваться предстояло с угольным тепловозом. Казалось бы, у машины есть преимущество, но в то время далеко не все дороги были заасфальтированы. Даже в предварительных прогнозах экспертам было нелегко назвать вероятного победителя.

Гонка состоялась седьмого августа 1948 года в 4 часа 37 минут ранним утром в городе Нагоя.

Экспресс № 11 покинул станцию Нагоя, в то же время в путь отправился SA Toyopet. Машина мчалась по бездорожью и прибыла на станцию Осака в 8 часов 37 минут утра. Тем временем поезд всё ещё был в пути. Toyopet добрался до Осаки на 46 минут раньше скоростного экспресса.

Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Киитиро и другие конструкторы SA с волнением ждали результатов, однако испытали несоизмеримо большее облегчение от того, что машина прошла весь путь без поломок, чем от того, что ей удалось обойти экспресс.

Гонка оказалась резонансным событием. Тем не менее за следующие 5 лет удалось продать только 197 единиц Toyopet. Это произошло не столько по вине конструкторов, сколько из-за неготовности потребителей покупать легковые автомобили. Эпоха, в которой обычный человек покупал машину, чтобы на ней ездить, была ещё далеко.

Тайити Оно после войны

После войны, когда Киитиро снова вернулся к разработке легкового автомобиля, Тайити Оно стал начальником сборочного цеха на заводе в Коромо. Сборочный цех представлял собой целое предприятие, где собирают автомобиль из деталей, произведённых моторным цехом, механическим цехом, а также различными поставщиками запчастей с окрестных территорий. Сборочный цех – самый важный и сложноорганизованный на автомобилестроительном заводе. Однако детали в сборочных цехах не производят. Их дефицит особенно чувствовался во время войны. Самое большее, что смог сделать Оно в то время – это стандартизировать операционные процессы.

В обязанности Оно входило обучение людей стандартным операционным процессам и ознакомление с названиями деталей и инструментов, дабы не допустить путаницы в цеху.

Даже по окончании войны к полноценному производству ещё не перешли. Вначале нужно было привезти и установить станки, эвакуированные в различные части страны. Когда станки были проверены, линии запущены, а детали доставлены, приходило распоряжение на сборку грузовиков.

Оно предпочитал работать рядом с линией, хотя в его собственном кабинете тоже был стол. Его рост составлял 180 см. Это довольно много для человека тех времён, так что стоило ему появиться в цеху или других помещениях завода, люди сразу его замечали.

Его прическа всегда была волосок к волоску, на чистой отглаженной спецовке ни одной морщинки. Это был аккуратист по натуре. Единственное, что бросалось в глаза – это усы. С маленькими усиками прямо под носом, он широким шагом пересекал пространство цеха. Рабочие, которые его боялись, завистливые коллеги и враждебно настроенное начальство за глаза называли его «усы» или «старик с усами».

Однажды, когда Оно был на линии, работа остановилась. Он обратился к рабочему и услышал ответ: «У нас нет акселератора и рулевого колеса».

– Это в третьем цеху[7], – подумал Оно.

Оно взял с собой только подмастерьев и отправился в цех № 3. Игнорируя начальника этого цеха, Оно сам начал делать акселераторы и рулевые колёса, попутно обучая этому подмастерьев.

Изготовив необходимое количество деталей, Оно с подмастерьями вернулся в сборочный цех и установил их на кузов автомобиля.

С точки зрения рабочих в третьем цеху, это было превышением полномочий, они наверняка сочли Оно наглым и дерзким. Тем не менее, как только у Оно кончались детали, он шёл в механический цех и изготавливал их. Он никогда не переступал порог первого цеха, где производились двигатели, но во второй и третий цеха заходил с невозмутимым лицом, как будто к себе на работу.

В производственной модели Toyota есть принцип – вторая линия забирает детали у первой, но изначально это просто было удобнее, потому что детали не поступали вовремя. Эта ситуация так повлияла на Оно, что привела к закреплению процесса в будущей системе.

Оно брал своих людей и отправлялся работать на первую линию.

– Оно, ты опять пришёл? – спрашивал бригадир третьего цеха.

– Без этой детали мы не можем собрать машину, – отвечал ему Оно и проводил утро за изготовлением запчастей, а во второй половине дня шёл собирать грузовик к себе в цех.

В 1947 году Оно назначили начальником второго и третьего машинных цехов (название должности изменили с заведующего). Его начальство наверняка слышало, как Оно жаловался на медлительность машинных цехов и подумало: «Если поставить Оно главным, может, он немного успокоится?»

Сборочный цех – это место, где различные детали соединяются и результат по форме начинает напоминать автомобиль. Рабочие стоят у конвейерной ленты. Они крепят электропроводку, рулевое колесо, сиденья, двери. С помощью отвёртки прикручивают гайки и затягивают болты. Всё это, разумеется, делается стоя.

С другой стороны, машинные цеха, где режут и гнут металл. Поскольку в этих цехах выполнялось много мелкой работы, рядом с линией стояли стулья для рабочих. Поэтому были и сидячие рабочие места. Когда Оно поставили во главе машинных цехов, первым делом он заставил всех работать стоя.

– Послушайте меня, если вы работаете сидя, то в пояснице возникает зажим. Если вы каждый день будете работать в таком положении, у вас обязательно заболят поясница и шея. Работать нужно стоя. Крестьянин, зеленщик, рыботорговец – все работают стоя. Так лучше для вашего организма.

Но те, кто работал сидя, вставать совсем не хотели.

– Заставлять работать стоя – усложнять нам задачу.

– Мы и сидя прекрасно справлялись. Почему теперь мы должны стоять?

Среди недовольных были и члены профсоюза. Пришлось Оно жёстко их осадить.

– Во время войны я работал на прядильно-ткацком производстве. Там женщины-ткачихи каждый день стоя обслуживали в одиночку 20 станков. Так почему здоровые мужики отказываются подняться для работы? Я повторюсь, сидячая работа вредит пояснице и шее. Естественное для выполнения работы положение тела – стоя.

В этом вопросе Оно не отступил ни на шаг. Это был кайдзен, направленный не на эффективность труда, а на здоровье рабочих. Лишь одно из многих улучшений, которыми Оно занимался всю свою жизнь. После того, как работники освоились, Оно продолжил потихоньку внедрять нововведения. Сразу после войны он потратил на это несколько лет. В то же время Toyota переживала управленческий кризис, из-за трудовых споров компания оказалась на грани банкротства. Однако даже в разгар забастовок Оно повторял своим сотрудникам: «Давайте работать вдумчиво». Порой протестующие блокировали цех и выставляли всех на улицу. Даже в этом случае он ловил собравшихся под красным флагом рабочих и пытался убедить: «Если компания рухнет, всему конец».

Воспитание многостаночников

Следующим шагом стало внедрение многостаночного управления. По сути, именно с этого улучшения и началась производственная модель Toyota.

Оно так объяснил идею своему начальству:

– Представьте, что токарь работает не только на токарном, а ещё и на фрезеровочном станке. А когда появляется возможность, то можно попросить его также поработать на сверлильном станке. На это уйдёт время, но я непременно смогу их убедить.

Сверлильные станки состоят из диска и сверла. Металлическая пластина устанавливается на диск и фиксируется на месте. Вращающийся бур спускается сверху и сверлит отверстия.

Токарный станок похож на повёрнутый на бок сверлильный. Обрабатываемая металлическая деталь зажимается с обеих сторон и фиксируется, а затем начинает вращаться. Резец выходит сбоку и соскабливает вращающийся металл.

Фрезерный станок удаляет обломки с металла и выравнивает поверхность. Все три типа станков издают высокочастотный скрип, когда шлифуют металл о металл. Шум в машинном цехе негромкий, но раздражающий.

До прихода Оно мастера в механическом цехе относились к каждому станку как к своему собственному. Они так гордились своим умением, что не желали, чтобы кто-либо ещё прикасался к их машинам. Токарь работал только на токарном станке, фрезеровщик – только на фрезерном.

– Надо что-то делать, – подумал Оно.

Войдя в цех, он нахмурился. Сразу было видно, кто из мастеров работает, а кто страдает от избытка свободного времени. Рядом с увлечённым работой специалистом стоит мужчина с сигаретой в зубах, неспешно натачивающий резец. Вместо командной работы каждый был занят чем-то своим.

Обратим внимание на обстоятельства. Если бы не задержки с поставками сырья, все специалисты были бы загружены работой. Но нередко случалось так, что заготовки для токарного станка поступили, а стальных листов для сверлильного нет. Если работы нет, ничего не остаётся, как смазывать станки маслом и полировать их тряпкой.

– Эй, не окажешь услугу?

Оно подошёл к мужчине, стоявшему с сигаретой в зубах у токарного станка. Это был опытный и искусный мастер, и Оно подумал, что если убедит его, то другие тоже согласятся работать на нескольких станках. В то время на заводе были люди, пришедшие ещё до войны. Они не планировали трудиться на Toyota всю жизнь, это были специалисты, привыкшие менять место работы. Оно ничего не оставалось, как говорить с ним мягко.

– Что бы ты сказал, если бы тебе предложили научиться работать не только на токарном, но ещё и на сверлильном и фрезерном станках?

Мужчина ответил:

– На сверлильном? С этой машиной для сверления дырок и девчонка управится. Токарная работа – это работа для мастера, требующая ремесла. Однажды поработав на токарном станке, человек уже не встанет за сверлильный.

– Так ли это? Не знаю, не знаю… Вот ты упомянул девчонок. В прядильном деле одна девчонка отвечает за 20 станков. Даже жаль, что ты, мужчина и такой опытный мастер, прилип к одному единственному.

На это мятежному мастеру было нечего ответить. Оно специально выбирал слова, которые заденут гордость собеседника.

– Ещё чего, я тоже могу! – но к сверлильному станку шага не сделал.