Toyota. Путь к совершенству

Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.

Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».

Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.

У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».

Эйдзи так вспоминает это время:

– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.

Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.

Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.

В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.

Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.

За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.

Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.

Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика

В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.

По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.

Стало возможным назначать людям принудительные работы, распределять товары общего потребления, контролировать частные предприятия и денежное обращение, регулировать цены на продукты и, конечно же, ограничивать свободу слова. После принятия этого закона и введения карточной системы, общество окутала мрачная атмосфера. Эйдзи так описывает обстановку того времени: «Было такое чувство, будто на шее затягивается мягкий ватный ошейник».

Часть населения впадала в отчаяние: «Если война неизбежна, пусть скорее начнётся».

В том же году правительство ввело ограничения на производство легковых автомобилей, а в 1939 году производство всех гражданских легковых автомобилей было остановлено. Кроме того, производство автомобильных запчастей регулировалось специальным комитетом, поэтому стало невозможно узнать, какие запчасти и когда поступят.

Эйдзи вспоминает:

– До этого момента экономика развивалась свободно, но внезапно ввели государственное регулирование, поэтому никто не знал, что делать. Были приняты законы, и, если кто-то их нарушал, его ловили и наказывали. То, что было можно вчера, сегодня оказывалось запрещено. Возможностей для нарушения была масса.

Целью госконтроля и карточной системы было наладить справедливое распределение товаров. Однако как только оно было введено, предприимчивые люди начали товары прятать, а затем перепродавать накопленное на чёрном рынке втридорога. В результате возник дефицит ценных товаров. В автомобильном секторе это коснулось оригинальных запчастей, которые стало трудно достать.

С другой стороны, перед чиновниками, распределяющими сырьё и исходные материалы, также стояла непростая задача. Поскольку они никогда не занимались снабжением автоконцернов, а были простыми дилетантами, то не имели представления о том, что и в каком количестве требуется автомобильным компаниям. Несмотря на громко звучащие заявления, регулируемая экономика показала свою неэффективность, потому что в действительности работу выполняли дилетанты.

Военные действия начались 8 декабря 1941 года. Киитиро был у себя дома в Акасаке, Токио. Из утренних новостей он узнал, что произошёл серьёзный инцидент, но, на первый взгляд, обстановка не изменилась. Тем не менее Киитиро сказал своему сыну Сёитиро, который тоже смотрел новости: «Грядут трудные времена».

У Эйдзи было своё мнение. Он сравнил объёмы производства стали.

В 1942 году объём внутреннего производства стали в Японии составлял около 6 млн тонн ежегодно. В США, напротив, этот же объём производили за 20 дней. Сравнять эти показатели было невозможно. И всё-таки Япония объявила войну США.

Автомобилестроение – это комплексная отрасль, которая отражает индустриальную мощь государства. Без стали, стекла, резины и бензина невозможно производить и эксплуатировать автомобили. Работая в автомобилестроении, не нужно быть Киитиро или Эйдзи, чтобы понимать: производственные мощности Японии не могут конкурировать с США. Руководители Toyota и даже менеджеры среднего звена, вероятно, не верили, в победу Японии.

Глава 2

Toyota во время войны

Недоставленные запчасти

Стагнация промышленного производства сразу же ударила по уровню жизни.

Во-первых, сахар и спички стали выдавать по карточкам. Далее, соль нормировалась и распределялась по записи в регистрационной книжке, а потребление газа было ограничено. Мисо и соевый соус выдавали по талонам. Если человек хотел получить рис, основной продукт питания, то без регистрационной книжки на покупку основных продуктов питания было не обойтись. Для получения масла для приготовления пищи и приправ необходимо было предъявить соответствующий талон и дождаться нормирования.

Контролируемая экономика, или система нормирования, означает, что государство контролирует производителей и рынок сбыта. Производителям запрещено свободно распространять свою продукцию, её скупает государство, а затем нормирует распределение. Нормирование не означало бесплатную выдачу. Конечно, за товары требовалось заплатить разумную сумму. Однако не все подчинились этой системе. Все знали, что рис, овощи, металлические изделия и одежду можно потом продать подороже, если их «припрятать».

Во время и после войны часто говорили о дефиците товаров, но причина этого дефицита была не только в нехватке производственных мощностей. Дефицит был вызван массовой спекуляцией на товарах. В теории регулируемая экономика должна была обеспечить всё население доступной едой и одеждой, но в реальности этого не произошло, потому что тех, кто не подчинился приказу правительства, было больше.

Реорганизация группы

До начала войны грузовики Toyota продавались как горячие пирожки, декабрь стал месяцем предвоенного пика, когда ежемесячные объёмы производства достигли 2000 автомобилей. Однако в следующем году сырья и деталей стало не хватать и продажи упали. Все грузовики выпускались для военных нужд, простой бизнес не хотел их покупать. Даже если им удавалось приобрести машину для работы, её тут же реквизировала армия.

Чтобы компенсировать нехватку деталей, Toyota стала не только закупать их у сторонних компаний, но и производить собственные электрические компоненты, шины и другие комплектующие. В результате новый завод по производству электрических компонентов продолжал расширяться и после войны стал независимой компанией, аффилированной с Denso. Завод по производству шин также стал филиалом компании Toyoda Gosei.

Военные, помимо этого, попросили Toyota построить самолёты. Для производства авиационных двигателей требовались станки. Поэтому станкостроительный завод в составе Toyota Industries Corporation, который уже производил станки для автомобилей, был выделен в самостоятельную компанию под названием Toyoda Koki, которая теперь продавала станки и другим автомобильным компаниям. Таким образом, во время войны Toyota создала прототип аффилированных компаний, существующих и сегодня.

Все прядильные компании истощились, и правительство решило реорганизовать компании, которые больше не могли вести бизнес. Toyota Boshoku (первоначальная основная компания в группе Toyota) объединилась с четырьмя другими компаниями в одну – Chuo Boshoku.

В 1943 году компания Chuo Spinning Company объединилась с Toyota Motor Corporation. В это время Тайити Оно, который работал в Toyota Boshoku до слияния, автоматически стал сотрудником Toyota Motor Corporation. Это положило начало его деятельности в производственной системе Toyota.

Происхождение Тайити Оно

Тайити Оно родился в 1912 году в Даляне, Китай. Его отец работал на Маньчжурской железной дороге, в государственной компании, где занимался производством огнеупорного кирпича. После возвращения в Японию он стал главой района Кария, префектура Аити, затем советником префектуры, затем мэром города и, наконец, членом Палаты представителей. Любопытно, что иероглиф «та» в имени «Тайити» взят из словосочетания тайка рэнга – «огнеупорный кирпич».

Из местной средней школы Кария Оно перешёл в Высшую техническую школу Нагои (сегодня это Технологический институт Нагои), а после окончания школы в 1932 году, в возрасте 18 лет, поступил на работу в компанию Toyota Boshoku в Карии.

До начала войны с США Оно занимался ткачеством. Ткацкий станок на фабрике компании был усовершенствованной версией ткацкого станка типа G, разработанного Сакити и Киитиро, а качество производимой хлопчатобумажной ткани было таким высоким, что товар расходился как горячие пирожки до тех пор, пока экономика не перешла в режим государственного регулирования.

В более поздние годы, вспоминая свою работу в Toyota Boshoku, он говорил следующее:

– Производительность Toyoda Boshoku была неплохой, но у Nippo (Dainippon Boseki) результаты были ещё выше, потому что они пользовались совершенно иной производственной моделью.

Оно детально проанализировал причины, повлиявшие на рост КПД у Nippo. Тщательно изучив модель Nippo, Оно понял, что можно снизить затраты за счёт применения другой производственной модели.

Пряжа должна быть качественной, также необходимо создать стандартизированные операции, которые не зависят от опытных сотрудников и с которыми справятся новички. Оба эти принципа вошли в производственную систему Toyota. После слияния компаний Оно перешёл от ткачества к производству автомобилей. Сам он не стремился работать в этой сфере, но война внесла свои коррективы.

Оно знал, что Киитиро занимается конструированием автомобилей, но никогда не думал, что сам оставит ткачество, поскольку некоторые его коллеги, перейдя в Toyota Motor Corporation, продолжали работать по прядильно-ткацкому разряду.

День капитуляции

Эйдзи стал главой Toyota Motor Corporation в мае 1945 года. Киитиро возражал, объясняя это тем, что Эйдзи ещё слишком молод, но исполнительный вице-президент Хисаёси Акаи, сменивший Киитиро на посту руководителя компании, не согласился: «Не возраст определяет руководителя».

Киитиро уже смирился с поражением и не горел желанием работать. Он покинул Нагою и поселился в своём доме в Окамото, Сэтагая, Токио, где проводил дни за чтением. У него также был дом в Акасаке в центре Токио, но он сгорел во время войны.

Киитиро прибыл на завод в Коромо только в конце августа, собрал руководителей и сказал:

– Мы будем активно участвовать в производстве, исследованиях и разработках грузовых и легковых автомобилей. Но мы не сможем накормить всех наших сотрудников, занимаясь только этим. Я хотел бы начать новый бизнес в сфере продуктов питания, одежды и жилья. Еда, одежда и кров – это основные потребности человека. Наконец, как бы тяжело нам ни пришлось, я принципиально не хочу сокращать штат.

Новый курс тут же приняли на вооружение.

На момент капитуляции Японии на Toyota работало 9500 человек. Штатных работников было всего 3000 человек, но, поскольку это был завод по производству боеприпасов, общее число сотрудников было увеличено за счёт мобилизованной рабочей силы.

Теперь численность работников быстро сокращалась, но всё ещё оставалось 3000 человек. Кроме того, из армии возвращались призывники, их тоже нужно было нанимать на работу. После капитуляции каждый руководитель должен был заботиться о том, как накормить своих сотрудников.

Киитиро продвигал диверсификацию. Эйдзи должен был изучить производство посуды. Сёитиро отправился в Вакканай, Хоккайдо, чтобы работать на фабрике по производству рыбных лепёшек и трубочек из рыбной пасты. Через несколько месяцев, когда он наконец вернулся в Нагою, ему было поручено работать над бизнес-планом для жилищного строительства с использованием сборного железобетона.

Другие руководители тоже получили свои задания. Один открыл рыбную ферму по разведению вьюнов. Другие занимались производством кастрюль, чайников и швейных машин. Однако ни один проект не увенчался успехом.

Единственное, что выстрелило, – проект Сёитиро по строительству домов, который впоследствии превратился в компанию Toyota Home.

Из всех предприятий Toyota именно прядильно-ткацкий бизнес приносил наибольшую прибыль. Производство тканей и пряжи практически прекратилось в конце войны, но с наступлением мирного времени спрос на одежду резко возрос. Кроме того, случился всплеск рождаемости, и одежда для младенцев и детей младшего возраста была крайне необходима.

Во время войны ткацкие станки, которые Киитиро приказал бережно хранить, стояли в углу автомобильного завода, сейчас же они вновь заработали. Справедливости ради следует отметить, что Toyota смогла вдохнуть жизнь в текстильный бизнес после войны.

Киитиро никогда не забывал об этом на протяжении всей своей жизни. Позже он выступил с лекцией в Toyota Boshoku (компания-преемник Chuo Boseki), выразив свою признательность бизнесу, который спас Toyota.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

– Я долгое время занимался машиностроительной промышленностью. Оглядываясь назад… В частности, автомобильная промышленность зародилась в особых условиях военного времени, развивалась под защитой государства, включая Закон о предпринимательской деятельности в сфере автомобилестроения, и не сталкивалась с жёсткой конкуренцией свободного рынка. Поэтому мне было нелегко определить, куда направить компанию в послевоенный период. Во всяком случае, мы рассматривали различные сферы и много в чём себя пробовали, но высокая послевоенная инфляция, вновь регулируемая экономика и изменения в оккупационной политике поставили нас в ситуацию, которую мы никак не могли контролировать. Сколько бы мы ни работали, накормить всех не удавалось.

Киитиро тогда признался перед всеми: «Я глубоко обязан этой компании и всем вам».

Затем он сказал ещё кое-что.

– В автобизнесе недостаточно просто работать. Нам нужно поднимать собственное производство. Если мы не догоним американскую автомобильную промышленность за три года, Toyota уйдёт с рынка. Вот с каким уровнем решимости нужно работать.

Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно не мог присутствовать на том собрании. Он работал в цеху и не встречался с Киитиро лично. Но услышал эти слова от Эйдзи. И больше не смог выбросить их из головы.

– Президент компании хочет, чтобы мы догнали США за три года, но возможно ли это? Если мы не справимся, Toyota потерпит крах. У нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха. Раз мы всё равно идём на дно, надо придумать что-то необычное.

Оно серьёзно задумался. Он полагал, что Киитиро чересчур торопится, назначив срок в три года.

Второй старт Toyota

В сентябре 1945 года Генеральный штаб союзных держав (GHQ) издал меморандум о работе обрабатывающей промышленности. Японским автомобильным компаниям запрещалось выпускать легковые автомобили. Но они могли производить грузовые автомобили.

Грузовые авто – это инструмент логистики. Генштаб не мог запретить их производство, поскольку они были необходимы для восстановления Японии.

Когда Киитиро узнал, что производство грузовиков возобновилось, он был готов отказаться от диверсификации, включая разведение вьюнов, производство кастрюль и чайников. Однако после войны сырьё и детали всё ещё были проблемой.

Сёхати Ханаи (впоследствии вице-президент и председатель совета директоров), который в то время отвечал за закупки, и другие сотрудники компании пытались отыскать сырьё по всем доступным направлениям. Но дешёвые и качественные оригинальные запчасти было трудно найти. Поэтому, хотя производство грузовиков и было запущено, оно не доходило даже до 500 единиц в месяц.

В 1945 году годовой объём составил 3275 единиц, а в следующем году 5821 единицу. Оба года компания выпускала только грузовой транспорт.

Хотя производить легковые автомобили запрещалось, вести исследования в этом направлении было можно. В рамках оккупационной политики такие автомобильные компании, как Toyota и Nissan, получили контракты на ремонт американских военных автомобилей, находившихся в Японии в составе оккупационных сил, и именно тогда им открылись тайны американского машиностроения.

В основном ремонтировать приходилось джипы и грузовики, а среди легковых автомобилей много было Plymouth, произведённых компанией Chrysler. Ремонтируя Plymouth, сотрудники Toyota активно перенимали передовые аспекты американского автомобилестроения и использовали их в качестве эталона для разработки собственных легковых автомобилей. Поскольку речь шла только о ремонте, прибыль была меньше, чем при сборке и продаже собственных автомобилей. Однако рабочим завода это занятие было больше по душе, чем разведение рыбы или производство кастрюль, ведь они могли изучать американские автомобили.

Помимо производства грузовиков и ремонта американских военных автомобилей, Toyota продолжала заниматься побочной деятельностью. Но трудности только начинались.

Оккупационные войска отнесли компанию к «дзайбацу» – финансово-промышленным конгломератам с семейной формой управления. Оккупационное руководство обвинило довоенные дзайбацу, такие как Mitsui и Mitsubishi, в пособничестве милитаристскому режиму и решило их ослабить. В частности, американцы заявили, что компании Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Yasuda и Fuji Sangyo (бывшая Nakajima Aircraft) будут ликвидированы.

В качестве инструмента расформирования был выбран запрет на холдинговое управление, устраняющий связь с материнской компанией и лишающий её сил. Сначала это были пять основных дзайбацу, упомянутых выше, но список дзайбацу рос шаг за шагом, и Toyota, которая обосновалась в Нагое, была назначена дзайбацу в пятую волну (сентябрь 1947 года) и расформирована.

Главой компании Toyota был Киитиро. Он хотел сосредоточиться на производстве грузовиков и исследовании легковых автомобилей, но само существование компании было под угрозой, поэтому он не мог оставаться в этой сфере. Он договорился с высшим менеджментом об изменении названий компаний, находящихся под управлением Toyota, и о сокращении числа директоров, занимающих параллельные должности. Таким образом, аффилированные компании стали независимыми и продолжили существовать в автомобильной индустрии.

В это же время Toyoda Industries, владевшая акциями компаний группы, была расформирована. Однако руководители Toyota были очень рады, что легко отделались.

Хотя ярлык «дзайбацу» удалось сбросить, возникла другая проблема – антимонопольный закон. Этот закон был частью политики оккупантов по демократизации, которая основывалась на идее, что свободная конкуренция исчезнет, если одна мощная компания монополизирует рынок.

За ним последовал «Закон об устранении чрезмерной концентрации экономической власти». Закон преследовал ту же цель, что и антимонопольный. Хотя Toyota не попадала под действие антимонопольного закона, в своё время она была отнесена к числу компаний, попадающих под действие второго закона.

В то время Toyota едва ли могла выпустить 500 грузовых автомобилей в месяц. Весьма сомнительно, что Toyota тех времен можно было приписать «чрезмерную экономическую мощь».

В своей книге Эйдзи пишет, что «предпринимал направленные усилия» для исключения компании из этого списка, и Генштаб союзных держав в итоге пересмотрел это решение. Если находящаяся на последнем издыхании автокомпания из Нагои представляет собой чрезмерную экономическую мощь, то все давно существующие компании в Японии могут быть включены в эту категорию. В итоге Toyota была исключена из числа компаний, подпадающих под действие закона об экономической мощи, а антимонопольный закон её не касался.

Между тем Киитиро и другим руководителям приходилось почти ежедневно посещать штаб-квартиру Генштаба в Токио. После короткой передышки был введен Указ об ограниченных компаниях. Этот документ был направлен на борьбу с компаниями, которые избежали роспуска дзайбацу, предписывая им разделиться и предоставить независимость дочерним и аффилированным подразделениям.

В те дни завод по производству электрооборудования Toyota стал называться Nippon Denso (сейчас Denso), текстильное производство было переименовано в Minsei Boseki (сейчас Toyota Boseki), завод по производству эмалированных изделий из железа был выделен в отдельную компанию под названием Aichi Enamel (сейчас Nisshin Enamel Works).

Оглядываясь назад, можно сказать, что политика демократизации, проводимая Генштабом, была направлена на жёсткое ограничение деятельности дзайбацу, до войны обладавших огромным влиянием. Что касается компаний, возникших после войны, и подобных Toyota венчурных предприятий, то они скорее почувствовали облегчение. С разукрупнением дзайбацу молодые венчурные игроки получили возможность беспрепятственного выхода на рынок. В результате японская экономика ожила.

Система продаж и Сётаро Камия

Toyota попала в жернова демократизационного курса оккупационных властей, но смогла обойти конкурентов в послевоенном хаосе только благодаря своей дилерской сети. Эта заслуга принадлежит Сётаро Камия, сотруднику Toyota.

В военное время реализация автомобилей в Японии контролировалась государством. После войны Генштаб союзных войск упразднил Nippai. Предполагалось, что теперь все продажи должны проходить в «атмосфере свободной конкуренции». Тем не менее Nippai распустили, а дистрибьюторские компании во всех префектурах страны остались.

Сотрудники этих компаний не знали, куда податься и что cделать, чтобы заработать на жизнь. До войны они занимались продажей автомобилей Toyota, Nissan и Isuzu. Именно дистрибьюторы объединяли эти три бренда в своих регионах.

Когда речь зашла о торговле грузовыми автомобилями, компании не понимали, с какими производителями нужно работать. Кто из них вообще останется на рынке… Поскольку и сами автомобильные концерны не знали, что произойдёт, региональные дистрибьюторы также не могли оценить их перспективы на послевоенной арене.

Как раз в этот момент появился Камия. До войны он был менеджером по продажам Toyota, а затем – управляющим директором Nippai, и, когда война закончилась, он сразу же начал действовать. Он вернулся в Toyota и стал ездить по регионам, чтобы построить общенациональную сеть продаж.

Камия Сётаро, позже известный как «бог продаж», родился в 1898 году в округе Тита префектуры Аити. Он был на четыре года моложе Киитиро и на 14 лет старше Оно.

После окончания коммерческой школы города Нагоя Камия поступил на работу в компанию Mitsui. Через шесть месяцев он был переведён в Сиэтл, США, а в следующем году – в лондонский филиал. Выбор пал на него, поскольку он посещал вечернюю школу ещё в коммерческом училище и свободно владел английским языком. В лондонском филиале Камия отвечал за торговлю сталью и другими металлами. В возрасте 19 лет он покинул компанию Mitsui & Co и основал свою собственную – Kamiya Shoji, специализирующуюся на торговле металлами. В один момент он заработал столько денег, что стал держать породистых лошадей и даже имел VIP-ложу на ипподромах в Лондоне.

Однако рецессия после Первой мировой войны продолжалась долго, и через два года прибыль Kamiya Shoji упала, компанию пришлось ликвидировать.

Сёдзи вернулся в Японию с разбитым сердцем, но поскольку средств на жизнь не хватало, он был вынужден немедленно найти работу. Именно тогда он узнал о General Motors Japan.