Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу

Кроме того, этой цели должны быть подчинены все действия компании. Вот почему для меня создание этичной организации начинается с момента написания объявления о найме, продолжается в ходе переговоров о зарплате и условиях труда, а затем проявляется в поддержке сотрудников и соблюдении взятых на себя обязательств. Это постоянная работа, методы которой необходимо непрерывно совершенствовать. Стоит ослабнуть всего одному звену в этой сложной цепи – и вся цепь порвется.

Возьмем сравнительно простую задачу: написание объявления о вакансии. Разумеется, оно должно включать честное описание всего, что подразумевает должность. Однако я заметил, что наниматели часто поддаются искушению преувеличить или просто исказить пределы должностных полномочий (как и суть выполняемой работы), надеясь таким образом заполучить лучшего кандидата. Но на практике даже небольшое отступление от истины почти неизбежно оборачивается против самого нанимателя: в итоге принятый на работу человек либо не будет соответствовать должности, либо сам вскоре поймет, что реальность далека от красивых слов. Много лет назад, консультируя руководство сети супермаркетов Asda, я с недоумением обнаружил, что на их листовках с предложением работы размещались изображения красавцев-спортсменов, штурмующих горные вершины, хотя супермаркеты искали обычных кассиров. Уже тогда мне показалось, что этими картинками компания, мягко говоря, вводит соискателей в заблуждение. Поэтому я ничуть не удивился, узнав, что распространение листовок не дало нужных результатов. После этой истории я лишний раз убедился в справедливости главного правила: если хочешь найти подходящего работника, для начала четко распиши, что он должен будет делать.

Во время собеседования с кандидатом крайне важно убедиться, что он не только обладает нужной квалификацией, но также понимает и разделяет ценности компании. Это не значит, что кандидат должен быть образцом добродетели. Увы, такие встречаются редко. Но не стоит нанимать человека исключительно на основе анкетных данных – это большой риск.

Кто-то скажет, что мы в Richer Sounds перегибаем палку с отбором новых сотрудников, но это как раз пример того, как мы воплощаем свои принципы в жизнь. Если бы мы ориентировались только на анкеты кандидатов, то нам как компании, работающей в сфере ритейла, стоило бы подыскивать самых шустрых и нахрапистых продавцов. Но мы так не поступаем. В первую очередь мы ищем дружелюбных людей. Нам нужны сотрудники, способные не только говорить что-то покупателям, но и выслушивать их. Увлеченность и энтузиазм тоже важны. Нам нравятся кандидаты, с воодушевлением относящиеся к товарам, которые мы продаем, к общению с клиентами, да и к жизни в целом. По большому счету наша политика найма заключается в том, чтобы выбирать людей с хорошими человеческими качествами и обучать их профессиональным навыкам. Думаю, это базовое правило годится для большинства организаций, хотя, конечно, уровень и природа этих навыков в каждой компании будут разными.

В большинстве компаний человека принимают на работу после одного или двух собеседований. Мы поступаем иначе. Тем, кто во время первого собеседования показался нам перспективным, мы предлагаем провести хотя бы один «пробный день» в каком-нибудь из наших магазинов (и мы платим за этот день). Это дает кандидату возможность понять, подходит ли ему работа в ритейле, а менеджеру магазина – оценить, впишется ли новый работник в команду. Вежлив ли он с покупателями? Готов ли им помогать? Насколько активно включается в работу? Как у него со здравым смыслом? Быстро ли он учится? Остальные работники магазина тоже высказывают свое мнение о новичке. Мы не нанимаем человека, не увидев его в деле, – для этого и нужен «пробный день».

Мы убеждены в правильности такого подхода к найму, поскольку он воплощает те самые принципы честности и справедливости, о которых мы говорим. Кандидат получает реальный опыт работы в компании, а заодно – шанс показать нам, что он собой представляет и что умеет делать. А мы получаем возможность честно и по достоинству его оценить.

Кандидат, хорошо зарекомендовавший себя в «пробный день», проходит собеседование с менеджером по персоналу, а затем еще одно – с операционным директором. Если оба одобряют кандидатуру, мы проводим тщательную проверку рекомендаций и биографии: мы хотим быть уверены, что имеем дело с порядочным человеком.

Я понимаю: многие сочтут, что мы уделяем слишком много внимания найму людей на стартовые позиции за прилавком. Но есть два серьезных соображения, объясняющих наш подход. Во-первых, мы хотим убедиться, что новичок впишется в команду (каждый, кто работал в бизнесе, знает, какое разлагающее воздействие может оказать на коллектив даже одна «паршивая овца»). Во-вторых, мы хотим нанимать людей на долгий срок. Мы хотим работать с теми, кто хочет работать с нами. Мы ищем кандидатов, которые ориентированы на карьерный рост и намерены благодаря своему труду подниматься все выше. Не случайно мы всегда ищем кандидатов на высшие должности среди своих сотрудников. Семь из девяти наших директоров начинали у нас продавцами (исключения – директор по маркетингу и финансовый директор, поскольку на эти должности требуются профессионалы со специальным образованием). Благодаря этому мы не теряем специалистов, лучше других разбирающихся в нашем бизнесе. Кроме того, сотрудники, верные нашей компании, видят, что мы ценим их лояльность и отвечаем взаимностью. Было бы непростительной глупостью лишать их карьерных перспектив и отбивать у них желание работать, приглашая на вакантные должности людей со стороны, и мы поступаем так лишь в случае крайней необходимости.

Мы руководствуемся принципом справедливости и при оплате труда. Компания может получать награды за благотворительную деятельность и хвалиться своими заслугами в области социальных проектов, но, на мой взгляд, все эти достижения недорого стоят, если работники этой компании получают меньше прожиточного минимума. (Я имею в виду прожиточный минимум, рассчитанный протестной организацией Living Wage Foundation на основе реальной стоимости жизни, а не совершенно неадекватный «национальный прожиточный минимум», устанавливаемый правительством и дискриминирующий молодежь.)

Порой складывается впечатление, что в современном обществе платить за труд вообще не считается обязательным. Выпускники вузов, чтобы устроиться на работу, вынуждены проходить длительные неоплачиваемые стажировки. Муниципальные власти, сталкиваясь с необходимостью урезать бюджеты, привлекают к работе в библиотеках и других учреждениях местного значения «волонтеров», причем этими «волонтерами» нередко становятся бывшие сотрудники этих учреждений, уволенные из-за нехватки средств. Квалифицированным социальным работникам, посещающим пожилых пациентов на дому, агентства оплачивают только те пятнадцать минут, которые они проводят с каждым пациентом; при этом никак не учитывается то время, которое соцработники тратят на дорогу от одного пациента до другого. Почему-то считается нормальным не платить людям за потраченное время или платить как можно меньше – и это явление становится все более частым. Но ведь справедливая плата за добросовестно выполненную работу – это одна из важнейших составляющих договорных отношений, в которые мы все вступаем с момента начала профессиональной деятельности. Конечно, можно долго дискутировать о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «справедливая плата», но она в любом случае не должна быть ниже реального прожиточного минимума.

Если справедливость в этом вопросе так важна, то она должна распространяться на все формы вознаграждения за труд. Людей побуждают работать разные причины, которые не всегда сводятся к деньгам. Кому-то нравится чувство принадлежности к коллективу. Кого-то мотивируют вызовы, связанные с решением профессиональных задач. Кто-то находит в работе возможность раскрыть свой творческий или интеллектуальный потенциал. Все это мощные побудительные мотивы. Но стоит человеку обнаружить, что с ним обходятся несправедливо, и все эти мотивы перестают действовать. Проводимые в США исследования одно за другим показывают, что непродуманные или несправедливые системы поощрений подрывают моральный дух людей и снижают эффективность их работы. Если вы неожиданно получите премию в размере 10 тысяч фунтов, то, вероятно, придете в восторг. Но если вы узнаете, что ваш коллега за точно такую же работу получил 15 тысяч фунтов, вы будете думать не о своей премии, а о лишних пяти тысячах вашего коллеги. И ваша радость сменится возмущением.

Вот почему руководству любой компании необходимо вдумчиво принимать решения о продвижении сотрудников, увеличении зарплат, а также о выплате бонусов (там, где принято их выплачивать). Если кто-то получает повышение не за выдающиеся результаты работы, а по какой-то другой причине, это может серьезно демотивировать его коллег. Разумеется, критерии оценки результативности должны быть понятны всем. В сфере торговли такой критерий кажется очевидным: лучший продавец-консультант – это тот, кто продал больше всего товаров по самым выгодным для магазина ценам. Но сам по себе этот показатель совсем не обязательно свидетельствует о хорошей работе продавца. Человек действительно может обеспечивать высокие продажи, но общая выручка магазина будет падать, если, скажем, одни покупатели начнут возвращать навязанный им ненужный товар, а другие, раздраженные слишком агрессивной манерой продавца, больше вообще не придут в магазин. Следовательно, результаты работы в этой сфере должны оцениваться не только по показателям продаж, но и по качеству обслуживания клиентов и способности удовлетворить их потребности. Лишь приняв во внимание эти важнейшие аспекты работы продавца, мы сможем по достоинству оценить его заслуги и потенциал.

То же правило действует в отношении премий и других финансовых поощрений. У нас в Richer Sounds существует четкий механизм выплаты бонусов. Продавец-консультант получает комиссионные вознаграждения от продажи почти всех видов товара. Дополнительную премию он получает, если покупатель в специальной анкете оценит качество услуг как «отличное» (в тех редких случаях, когда покупатель ставит продавцу оценку «плохо», на последнего налагается штраф, но не в виде вычета из базового оклада). А поскольку поощрения заслуживают не только продавцы, работающие в торговом зале, в конце каждого финансового года мы делимся прибылью с сотрудниками всех наших подразделений. Я не верю ни в плоскую шкалу, ни в горизонтальную организационную структуру: на мой взгляд, они лишают людей мотивации. Но я также убежден, что оплата труда и продвижение по карьерной лестнице должны осуществляться на справедливых основаниях, понятных каждому сотруднику. (Кстати, в Richer Sounds есть еще одно правило: любое предложение об изменении размера оклада и условий труда того или иного работника рассматривается и утверждается на коллегиальном совете.)

Не менее важно предоставлять сотрудникам возможности для развития и повышения квалификации. В этом смысле огромное значение имеют программы обучения, которые не только помогают людям обрести новые навыки и повысить свою ценность для компании, но и доказывают, что работодатель дорожит каждым сотрудником. По моим наблюдениям, сегодня многие предприятия организуют тренинги только для новичков, тем самым непреднамеренно посылая сигнал, что их не особенно интересуют долгосрочные перспективы сотрудников. В Richer Sounds каждое утро буднего дня начинается с тренинга (поэтому с понедельника по пятницу наши магазины открываются для посетителей только в полдень). Это идет на пользу бизнесу, поскольку все продавцы получают свежую информацию о новых товарах, которой смогут поделиться с клиентами. Но это также показывает: мы не хотим, чтобы наши продавцы остановились в развитии. Коллеги, занимающие другие должности, тоже регулярно проходят обучение.

Чтобы эти схемы работали, необходим постоянный мониторинг. Нередко бывает, что руководство компании, задав общий вектор ее развития, самоустраняется, предоставив сотрудникам следовать полученным указаниям. Что касается нас, мы постоянно отслеживаем и оцениваем, что у нас происходит, с помощью Richer Sounds Dashboard – системы отчетности, которая по своим функциям напоминает приборную доску автомобиля и позволяет менеджерам и директорам, которые «рулят» бизнесом, видеть всю необходимую информацию в реальном времени. Если где-то возникает проблема, они узнают о ней сразу и могут немедленно принять меры (скажем, резкое падение продаж становится заметным уже через несколько дней, и директору не надо дожидаться квартального отчета). Вместе с тем мы постоянно отслеживаем качество работы сотрудников: у каждого из них есть индивидуальная карта оценок. В нее заносятся результаты обучения и тестов, показатели продаж и отзывы покупателей о качестве работы конкретного продавца-консультанта. Таким образом, каждый сотрудник может видеть свои достижения: здесь нет места секретности, дискриминации и фаворитизму. Карта оценок обладает еще и тем преимуществом, что побуждает работников к дальнейшему развитию. Каждому хочется проявить себя наилучшим образом и знать, что это будет замечено; в людях вообще сильно соревновательное начало. Главное – чтобы все понимали, как и по каким критериям оцениваются их профессиональные качества, и имели возможность выразить свое несогласие, если им кажется, что по отношению к ним допущена несправедливость.

Разумеется, компании из других сфер бизнеса могут устанавливать другие критерии оценки. К примеру, производитель товаров будет фокусироваться не на обслуживании клиентов, а на качестве продукции; авиакомпания – на обеспечении безопасности перелетов; логистические фирмы – на доставке грузов в нужное место, в нужное время и в хорошем состоянии. Но какую бы цель ни ставила перед собой организация, она не достигнет ее, если не будет тщательно отбирать, обучать, стимулировать и вознаграждать сотрудников. И топ-менеджеры также должны постоянно оценивать результаты своей работы.

Нечистоплотное ведение бизнеса в конечном счете неизбежно оборачивается крахом; в то же время этичное предпринимательство приносит не только моральное удовлетворение. Оно оправдано и с финансовой точки зрения. Позволю себе снова обратиться к опыту нашей компании. Я уже упоминал, что серьезную проблему для бизнеса представляют воровство и мошенничество, из-за которых британские организации теряют 1–2 % годового оборота. Для сравнения: в Richer Sounds «усушка и утруска» не достигают и 0,1 %. Иными словами, на фоне средних показателей мы ежегодно экономим несколько миллионов фунтов. Как говорилось выше, показатели невыходов на работу в Великобритании составляют от 2 % в частном до 3,5 % в государственном секторе. В Richer Sounds эти цифры ближе к нижней границе диапазона. Ниже среднего у нас и текучесть кадров, а если вспомнить, что наем и подготовка одного нового сотрудника обходится в несколько тысяч фунтов, то нетрудно догадаться, что наша политика удержания хороших работников приносит нам немалую выгоду. Кроме того, опытные продавцы, как правило, работают более эффективно и помогают улучшать репутацию компании в глазах клиентов, которым приятно, что их обслуживают люди, отлично знающие свое дело. Поэтому на рекламных листовках мы не только размещаем фотографии реальных сотрудников (а не фотомоделей), но и указываем, какой у каждого из них стаж работы в компании.

Но и это еще не все. Недовольный персонал некачественно обслуживает клиентов, что в итоге отпугивает последних. По некоторым оценкам, недовольный клиент делится негативными впечатлениями в среднем с двадцатью своими знакомыми (хотя с жалобой в службу клиентской поддержки обращается лишь один покупатель из двадцати). И наоборот: продавцы, довольные своей работой, способствуют тому, чтобы покупатели приходили в магазин снова и снова. Кроме того, я неизменно убеждаюсь, что на хорошее отношение сотрудники отвечают взаимностью – добросовестным трудом, энтузиазмом и новыми идеями. У них появляется стимул стараться и улучшается настроение, а в результате растет производительность труда и прибыль компании.

Мы продаем электронную технику, и конкуренция в этой сфере очень высока. Товары, аналогичные нашим, можно купить везде – в специализированных магазинах, в торговых центрах, в интернете. В любой момент любой из конкурентов может попытаться увести у нас клиентов, значительно снизив цены. Но тот факт, что мы уже сорок лет работаем на рынке и неизменно получаем прибыль, говорит о том, что даже если мы что-то делаем неправильно, наш подход к сотрудникам, основанный на принципах справедливости, позволяет нам оставаться на плаву. Соблюдение этических норм приносит нам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду.

Глава 2

Что посеешь, то и пожнешь

Ваши клиенты

СЕГОДНЯ ТРУДНО ПРЕДСТАВИТЬ себе мир без пиццы. Более 40 % жителей США едят пиццу как минимум раз в неделю. Согласно одному опросу, пицца – самое популярное блюдо в британских ресторанах. Логично предположить, что любое предприятие, занимающееся приготовлением и доставкой пиццы, имеет в своем распоряжении емкий рынок, и неудивительно, что компании вроде Domino’s Pizza добиваются впечатляющих успехов. Domino’s Pizza была основана в 1960 году. Она стабильно росла на протяжении нескольких десятилетий и к 2006 году открыла в США свое пятитысячное предприятие; ее годовой оборот перевалил за отметку в 1,4 млрд долларов. Компания следовала нехитрой бизнес-формуле: быстрая доставка дешевой еды.

А потом что-то пошло не так. Дешевизна стала восприниматься как синоним низкого качества. «У их пиццы корка, как картон», – жаловался один клиент. «Замороженная пицца для микроволновки и то намного лучше», – отмечал другой. Качество обслуживания клиентов стало падать. Низшей точки репутация компании достигла в 2008 году, когда на YouTube появился видеоролик, в котором два сотрудника Domino’s Pizza развлекались с пиццами, пачкая их какой-то дрянью перед отправкой клиентам. Не исключено, что это был постановочный ролик, но его посмотрели миллионы людей. В 2009 году доходы компании начали стремительно падать.

Именно в это время в Domino’s Pizza пришел новый гендиректор Патрик Дойл. Он задался целью переломить негативную тенденцию. Предложенный им план оздоровления компании включал в себя целый ряд инициатив. Первым делом он предложил улучшить набор используемых продуктов и рецептуру пиццы и внедрил практику слепой дегустации готовых изделий. В результате Domino’s Pizza обошла прямых конкурентов – Papa John’s и Pizza Hut. Затем Дойл коренным образом изменил процедуру заказа, предложив гибкий и удобный для клиентов механизм. Теперь человек мог сделать заказ, просто отправив эсэмэску с эмодзи в виде кусочка пиццы. Благодаря новому, простому в использовании приложению заказ поступал к исполнителю уже через десять секунд. А клиенты получили возможность отслеживать, на какой стадии находится заказ: начала ли готовиться пицца, выпекается ли она или ее уже везет служба доставки Domino’s Pizza Tracker.

Но самым смелым шагом стала масштабная кампания, в рамках которой Domino’s Pizza открыто разбирала жалобы клиентов и приносила им извинения. На экране появлялся один из топ-менеджеров компании, который вслух зачитывал критический отзыв клиента (например: «Жалкое подобие пиццы, худшее, что я когда-либо пробовал!») и признавал его правоту. Затем звучали слова Патрика Дойла: «Мы полагаем, что честное и публичное признание ошибок позволит нам достучаться до людей гораздо быстрее, чем обычная реклама».

В компании произошли радикальные перемены. Стратегия, отталкивающаяся от признания собственных ошибок, несла в себе большие риски: не было никаких гарантий, что люди, узнав обо всех этих жалобах, поверят в тот посыл, который пыталась донести Domino’s Pizza: «Мы изменились». Но поскольку перемены были налицо, клиенты начали возвращаться – причем в массовом порядке. На протяжении восьми кварталов подряд компания показывала двузначный рост продаж. С 2010 года акции Domino’s Pizza выросли в цене на 1200 %.

На мой взгляд, история коренных перемен в Domino’s Pizza наглядно иллюстрирует три главных элемента, определяющих привлекательность компании для потенциального клиента: это качество продукции, качество обслуживания и открытость корпоративной культуры. Важно отметить, что все три элемента неразрывно связаны между собой. Публичные извинения Domino’s Pizza стали блестящим маркетинговым ходом – но они обернулись бы катастрофой, если бы компания не улучшила качество пиццы. Точно так же само по себе улучшение качества без радикального решения проблемы обслуживания тоже не привело бы к успеху.

Процесс оздоровления компании включал трансформацию отношений руководства с сотрудниками. Любое предприятие – это хрупкая экосистема, где важен каждый элемент и где все они тесно взаимосвязаны. Меня часто спрашивают: кто важнее для коммерческого успеха – сотрудники или клиенты? На мой взгляд, это некорректный вопрос. В экосистеме бизнеса жизненно важен каждый элемент, и каждый элемент влияет на все прочие. Именно поэтому так важно совершенствовать корпоративную культуру. Без этого ничего не выйдет.

Вот почему внутренние механизмы работы компании должны основываться на тех же принципах, что и ее отношения с потребителями. Вы не сможете выстроить успешный бизнес и долгое время поддерживать его на плаву, если, выплачивая достойную зарплату сотрудникам, будете обманывать клиентов (или наоборот: если будете предлагать потребителям отличный продукт, но при этом третировать персонал). Мне представляется весьма показательным тот факт, что ритейлеры, регулярно занимающие верхние строчки рейтинга журнала Which? по качеству обслуживания клиентов, одновременно входят и в список лучших работодателей. В их числе John Lewis, Lush, Lakeland, Apple, Toolstation, Waterstones, Screwfix. (Я особенно горжусь тем, что в последние десять лет Richer Sounds постоянно входит в топ-5 этого рейтинга.) Не менее показательно и то, что в нижней десятке списка год за годом фигурируют одни и те же компании.

Пожалуй, самым показательным элементом делового пазла, в котором лучше всего проявляется тесная взаимосвязь всех аспектов бизнеса, является цена. Каждый из нас любит совершать выгодные покупки. Поэтому кажется логичным, что, обнаружив некий товар по достаточно низкой цене, мы выберем его, отбросив все прочие соображения. Конечно, можно строить бизнес с опорой исключительно на ценовую политику – особенно сегодня, когда множество «охотников за дешевизной» прочесывает интернет в поисках самых дешевых товаров.

Но главная проблема такого подхода заключается в нестабильности клиентской базы. Если покупателю не слишком нравится ваша фирма, если он не испытывает к ней доверия, он не раздумывая переметнется к вашему конкуренту (в интернете или офлайн), как только тот предложит еще более низкую цену. Если же дешевизна сопровождается еще и плохим обслуживанием, то покупатель, приобретя у вас какой-то один товар, вряд ли захочет повторить полученный негативный опыт. Компании, сбывающей товар по бросовым ценам, придется для привлечения новых покупателей тратить массу денег на маркетинг и рекламу. На мой взгляд, это далеко не лучший способ выстроить прибыльный бизнес.

Классический пример того, как опасно фокусироваться только на ценах, – история ювелирной фирмы Ratner’s. В 1980-е годы ее магазины, предлагавшие уцененные товары и линейки дешевых изделий, располагались на крупных торговых улицах чуть ли не всех британских городов. Однако в 1991 году глава компании Джеральд Ратнер, выступая перед советом директоров, позволил себе следующее неосторожное высказывание: «Мы продаем хрустальные графины для хереса в комплекте с шестью бокалами и посеребренным подносом, на котором дворецкий может подавать напитки, всего за четыре фунта девяносто пять пенсов. Нас спрашивают: “Почему вы продаете все это так дешево?” Отвечаю: “Потому что это полнейшая дрянь”». Затем он добавил, что серьги, которые продаются в магазинах Ratner’s, «стоят дешевле, чем в Marks & Spencer сэндвич с креветками, но протянут они, вероятно, еще меньше». Речь Ратнера стала достоянием общественности, и на него обрушился гнев покупателей. Почти мгновенно рыночная капитализация компании снизилась на 500 млн фунтов. Покупатели никогда не питали иллюзий относительно продукции Ratner’s, понимая, что это не более чем симпатичные дешевые поделки. Но простить главе компании столь явного к ним неуважения они не могли.

Поистине преуспевающие компании, работающие в «бюджетной» части рынка, действительно уделяют много внимания снижению цен, но в то же время хорошо понимают, что в современном мире с его жесткой конкуренцией этого уже недостаточно. Показательный пример – супермаркеты. Сетевая торговля продуктами питания – сектор рынка потребительских товаров, для которого характерна наиболее ожесточенная конкурентная борьба. В Великобритании в этом секторе работает как минимум десять крупных игроков. Конкуренция привела к такому снижению цен, что сегодня британская семья в среднем тратит на продукты втрое меньше, чем полвека назад (в процентах от семейного дохода); при этом норма прибыли торговых компаний уменьшилась до невероятно низких процентов. Но даже в бюджетном сегменте рынка появляются такие игроки, как Aldi и Lidl, которые делают упор на высокое качество продуктов и отличное обслуживание. Они хотят, чтобы люди не только находили в их магазинах любимые продукты, но и встречали дружелюбное отношение. (В 2017 году независимая профессиональная организация Institute of Customer Service назвала Aldi лучшим супермаркетом по критерию удовлетворенности покупателей; компания славится и хорошим отношением к сотрудникам.)

Можно было бы предположить, что подобные компании действуют так потому, что считают это хорошим и правильным подходом. Но я уже отмечал, что на то есть и другие серьезные причины, вполне коммерческого характера. Во-первых, высокое качество обслуживания помогает выделиться на общем фоне. Любая компания, работающая на конкурентном рынке, должна показать, что она в лучшую сторону отличается от соперников. В сущности, разные компании предлагают потребителям одни и те же товары. Вся разница в том, как организована торговля и как налажено послепродажное обслуживание. Сети, продающие товары по низким ценам, как правило, неотличимы друг от друга и редко могут рассчитывать на лояльность покупателей. Когда на рынке появляется новый мощный игрок, они оказываются на грани краха, поскольку не обладают дополнительным нематериальным ресурсом, позволяющим выжить в трудных условиях.

Во-вторых, хороший сервис подталкивает потребителя к импульсивным покупкам. Каждому из нас случалось зайти в магазин, увидев в витрине интересную вещицу, а потом испытать разочарование – либо не обнаружив внутри ни одного продавца, либо натолкнувшись на полнейшее равнодушие с его стороны. В результате мы покидали магазин раздраженными и с пустыми руками. И наоборот: грамотное, то есть дружелюбное без навязчивости, поведение продавца-консультанта может склонить нас к покупке.

Наконец, хороший сервис побуждает покупателей вновь и вновь возвращаться в понравившийся магазин. Можно убедить человека приобрести товар или услугу, предлагая всевозможные акции и скидки (разумеется, в Richer Sounds мы широко используем систему скидок). Но политика низких цен эффективна только в краткосрочной перспективе; а хорошее обслуживание становится средством превращения новых покупателей в постоянных. В самом деле, бессмысленно даже начинать продвижение продукта, если его продажа не будет сопровождаться отличным сервисом. Зацикленность на ценах приводит к тому, что покупатели начинают метаться от магазина к магазину, выискивая самые большие скидки. В конце концов, сегодня благодаря интернету проще простого сравнить цены и найти самый дешевый товар. Поэтому компания, желающая увеличить число постоянных клиентов, должна предлагать людям что-то еще, помимо низких цен.

Важно помнить одну очевидную истину, которую многие почему-то упускают из виду: постоянные покупатели – самые выгодные. Чтобы их сохранить, вам не нужно тратиться на рекламу и маркетинг, без которых невозможно привлечь новых клиентов взамен ушедших, не нужно проводить дорогостоящие акции и изобретать новые методы продвижения товаров. Исследование американского рынка, проведенное в 2013 году компанией SumAll, показало, что наиболее стабильные компании получают от 25 до 40 % общей выручки за счет постоянных клиентов. Именно такие клиенты помогают бизнесу оставаться на плаву, когда в экономике наступают трудные времена: «Выручка компаний с долей постоянных клиентов в 40 % почти на 50 % превышала выручку аналогичных компаний, имеющих не больше 10 % постоянных клиентов».

Мне представляется невероятно странным тот факт, что некоторые фирмы считают допустимым отталкивать постоянных клиентов и делают это с упорством, достойным лучшего применения. Почему страховая компания предлагает страховку по сниженной цене новым клиентам, одновременно повышая стоимость того же пакета для тех, кто уже пользуется ее услугами? Почему банк или оператор сотовой связи предоставляет льготы только тем, кто обращается к нему впервые? Эта практика приводит меня в недоумение. Я понимаю, что компании рассчитывают на инертность потребителя, но подозреваю, что по мере того, как люди становятся сообразительней и у них появляется все больше возможностей узнать о предложениях других фирм, они будут все чаще переходить к конкурентам. За цинизм и глупость рано или поздно придется расплачиваться.

Довольный и лояльный клиент – это залог процветания бизнеса. В ВИП-клубе Richer Sounds сегодня состоит больше миллиона человек. Они могут приобретать некоторые товары по более выгодным ценам, пользоваться гарантийным обслуживанием более длительное время, посещать закрытые презентации новых товаров. Их лояльность нашей компании приносит им выгоду – а нам выгодна наша лояльность по отношению к ним. Кроме того, постоянные покупатели выступают добровольными амбассадорами нашего бренда, рекомендуя нас потенциальным клиентам; как показывают исследования, купить что-то человека скорее убедит совет друга, довольного своей покупкой, чем самая яркая и дорогая реклама.

Разумеется, есть компании, работающие в сложных сферах бизнеса с высоким входным порогом. Конкуренция, заставляющая бизнес вести себя честно, там обычно ниже, или, во всяком случае, ее давление ощущается слабее. Наглядный пример – бюджетные авиаперевозки. Высокая стоимость покупки и эксплуатации самолетов, трудности взаимодействия с аэропортами и необходимость создания сервисной инфраструктуры у многих отбивают желание выходить на этот рынок. Вероятно, отчасти поэтому в СМИ так часто появляются негативные публикации о лоукостерах. У них недостаточно удобные сайты. Цена, которую вы видели при выборе билета, к концу оформления заметно повышается. В краткосрочной перспективе у лоукостеров все хорошо: дешевизна билетов привлекает множество пассажиров. Но это далеко не лучший способ приобрести постоянных клиентов, и всегда остается риск, что ваши пассажиры мгновенно сбегут от вас, как только на рынке появится новый игрок.

Сказанное особенно актуально для современного мира с его прозрачностью, когда любые отзывы быстро становятся достоянием общественности. Успешные компании уделяют огромное внимание обратной связи с потребителями, стремясь понять, кто они и чего хотят. Обратная связь – это своего рода система раннего оповещения о самых разных проблемах, позволяющая принять меры до того, как ситуация выйдет из-под контроля. У нас в Richer Sounds к каждому чеку прилагается небольшая карточка (каждый, кто ее заполнит, получает право на участие в ежемесячной лотерее), в которой есть вопросы о потребительских привычках клиента, о том, почему он пришел в наш магазин, доволен ли он обслуживанием и что он у нас купил. Каждый год мы собираем около 25 тысяч таких карточек и внимательно изучаем ответы на ежеквартальных совещаниях топ-менеджеров по обслуживанию клиентов, что помогает нам находить пути решения проблем, планировать работу и совершенствовать свои методы. Кроме того, эти анкеты поистине бесценны тем, что открывают нам окно в будущее: из них мы раньше всех узнаем, что вкусы потребителей начинают меняться, а значит, очень скоро они захотят видеть на наших полках нечто совершенно новое.

Дополнительные возможности для обратной связи нам дают страница в фейсбуке и аккаунт в твиттере, а также многочисленные интернет-форумы, обзоры в Google и карточки «Мы вас слушаем», которые разложены на прилавках наших магазинов. Если клиент недоволен обслуживанием и решил воздержаться от покупки, он может сообщить нам об этом с помощью карточки. Все это позволяет нам напрямую взаимодействовать с посетителями магазинов: мы ежедневно отслеживаем отзывы и стараемся как можно быстрее отвечать на критические замечания. Если поступает претензия, я разбираю ее лично.

Но обратная связь – это обоюдоострый меч, который может нанести удар (порой смертельный) по самой компании. По данным BrightLocal (фирмы, занимающейся оптимизацией сайтов для поисковых систем), сегодня большинство людей, собираясь обратиться за услугой или товаром в ту или иную фирму, вначале просматривают в интернете отзывы других потребителей и в половине случаев отметают ее, если рейтинг одобрения не дотягивает хотя бы до четырех звезд. СМИ то и дело знакомят нас с историями отелей и ресторанов, которые из-за всплеска негативных отзывов оказались на грани разорения. Эти оценки не всегда справедливы, но их кумулятивный эффект способен вызвать катастрофические последствия. Можно отмахнуться от единичного плохого отзыва, списав его на дурной характер клиента, но когда таких отзывов становится много, складывается впечатление, что они отражают всеобщее мнение. Кроме того, иногда клиент, недовольный каким-нибудь одним параметром купленного товара или оказанной услуги, спешит негативно высказаться обо всей работе компании, не пытаясь разобраться в обоснованности своих претензий.

Приведу в качестве примера историю американской компании Mast Brothers, производящей шоколад ручной работы. В 2006 году братья Рик и Майкл Маст в своей бруклинской квартире начали изготовлять из натурального сырья шоколад, который затем продавали на местных блошиных рынках. Через несколько лет они уже предлагали покупателям двенадцать видов шоколадных плиток по 10 долларов за штуку. Но в 2015 году некий фуд-блогер заявил, что братья Маст, вопреки их заверениям, делают шоколад (или, по крайней мере, делали его в первые годы) не из какао-бобов, а из дорогих видов готового шоколада путем его переплавки и добавления некоторых дополнительных ингредиентов. Скандал вспыхнул через несколько лет после того, как компания начала честно производить шоколад из какао-бобов, но это не остановило поток негативных отзывов, в результате чего продажи шоколада Mast Brothers в преддверии Рождества заметно снизились. Тот факт, что качество и вкус шоколада никогда не подвергались сомнению, никак не повлиял на интенсивность критики.

С учетом всего этого остается лишь гадать, какой ущерб понесет в долгосрочной перспективе компания Volkswagen из-за разразившегося в 2015 году скандала. Она признала, что модифицировала программное обеспечение некоторых моделей дизельных автомобилей, поставляемых в США, для занижения показателей вредных выбросов. После этого компании пришлось не только отозвать с рынка эти модели, но и снизить цены на остальные автомобили, чтобы привлечь усомнившихся в ее добросовестности покупателей. Урегулирование кризиса обошлось Volkswagen в несколько миллиардов долларов, не говоря уже об ущербе для репутации, который плохо поддается оценке.

Изложенные факты позволяют предположить, что рынок обладает способностью к самоочищению: отвратительный сервис, плохие или не соответствующие описанию продукты, неадекватное соотношение цены и качества – все это рано или поздно становится явным и наказывается. Хорошие компании выживают. Неэтичные – разоряются.

Но, разумеется, все не так просто – во всяком случае, в краткосрочной перспективе.

Любая компания – это сложно устроенный механизм. Даже мельчайшие сбои в работе этого механизма могут привести к серьезным проблемам, на решение которых уйдет масса времени и сил. Пример потенциального источника проблем – система бонусов и поощрений. При грамотном подходе бонусы становятся справедливой наградой за отличную работу, но если выплачивать их только за высокие показатели продаж, система очень быстро перестанет работать. Любая сделка должна быть выгодна не только продавцу, но и покупателю. В сфере торговли или услуг это может означать, что человек уйдет от вас с пустыми руками, если в ходе беседы с продавцом-консультантом оба придут к выводу, что имеющийся товар или услуга этому человеку точно не подходит.

Именно такого подхода мы придерживаемся в Richer Sounds. Я хочу, чтобы наши покупатели четко понимали, что мы им предлагаем («Сравните эти два телевизора: у первого частота обновления экрана на 20 % выше, поэтому на нем лучше смотреть спортивные программы, но он на 50 фунтов дороже»), и приобретали только то, что отвечает их требованиям. (По этой причине мы никогда не говорим о каком-либо товаре, что он «хороший» или «плохой». Когда я услышал, как один из наших продавцов в разговоре с покупательницей назвал товар, который она собиралась приобрести, «плохим», я настоял, чтобы мы связались с ней, предоставили ей этот товар бесплатно и еще подарили букет цветов.) Если клиент не находит в нашем магазине то, что хочет, или сомневается в том, что ему подходит предлагаемый нами товар, я предпочел бы, чтобы он не совершал покупку. Вся наша философия торговли строится на этом принципе – как и наша система поощрений для сотрудников. Я не устаю повторять коллегам-продавцам: уговаривать человека купить то, что ему не подходит, ради того, чтобы получить от него деньги, – это ошибка, если не безумие. Наша цель – добиться того, чтобы клиент был верен нам на протяжении всей жизни, а не только в момент покупки.

Неправильно выстроенная система стимулов и поощрений приводит к плачевным результатам. В последние годы исследователи активно изучают эту область человеческого поведения, но здесь я ограничусь всего одним показательным примером. В своей книге «Ось координат “Почему”» (The Why Axis) специалисты по поведенческой экономике Джон Лист и Ури Гнизи рассказывают о том, как руководство тель-авивского детского сада попыталось призвать к порядку родителей, которые приходили забирать детей с опозданием, и наложило на них небольшой денежный штраф. Но эта тактика провалилась. Родители решили, что по новым правилам можно приходить за детьми позже – достаточно просто заплатить. В результате число опаздывающих родителей не уменьшилось, а увеличилось. Руководство детского сада, желая простимулировать родителей, подало им неверный сигнал и добилось противоположного эффекта.

Точно так же поощрение сотрудников на основе слишком узких и плохо продуманных критериев почти всегда приводит к обратным результатам. Множество печальных примеров можно наблюдать в сфере ритейла, но еще острее эта проблема стоит в сфере финансов и услуг, где часто предлагаются продукты со сложной конфигурацией, призванной ввести клиентов в заблуждение. Так, в первом десятилетии нынешнего века в банковской сфере широко распространилась практика бонусов, побуждающая сотрудников банков принимать безрассудные решения о выдаче займов, создавать сложные и ненадежные банковские продукты и предлагать кредитные карты клиентам, явно не способным выплатить долг. Та же погоня за бонусами заставляла банковских работников заключать договоры о страховании платежеспособности и навязывать дорогостоящие страховые пакеты клиентам, которые в них не нуждались, а иногда даже не догадывались об их приобретении. Премировать работников за заключение любой сделки без учета того, насколько она разумна, – прямой путь к катастрофе.

Но для большинства компаний самым серьезным препятствием на пути к выстраиванию честных и этичных отношений с клиентами становится, судя по всему, такая простая вещь, как правда. Что значит говорить правду? Это значит быть стопроцентно честным, представляя покупателям товары, которые вы продаете. Никаких скрытых ингредиентов и лживых этикеток (утверждающих, что продукт произведен в Великобритании, тогда как на самом деле он завезен откуда-то еще, а здесь в лучшем случае упакован); никаких хитрых оговорок, набранных мелким шрифтом, чтобы клиент не узнал о них до того, как заплатит деньги (этот прием любят многие страховые компании и фирмы по гарантийному обслуживанию).

Говорить правду – значит честно признавать факты, когда что-то идет не так. Это значит объективно и беспристрастно разбирать жалобы (выслушивая и другую сторону, то есть сотрудника: покупатели редко жалуются без причины, но порой они склонны к преувеличениям, особенно если рассержены и недовольны). Реагировать на жалобы следует оперативно (в нашей компании продавцы вправе сами принимать решение на месте, не обращаясь к менеджеру или в головной офис; благодаря этому у клиента не складывается ощущение, что его пытаются отфутболить). Приносить извинения нужно прямым текстом, без лишних самооправданий (в Richer Sounds каждый покупатель, направивший мне отзыв о качестве обслуживания – неважно, положительный или отрицательный, – получает ответное письмо, подписанное мною лично). Если проблему не удается решить простым путем, продавец должен обсудить с клиентом варианты дальнейших действий, чтобы тот выбрал наиболее удобный. По сути, мы задаем клиенту вопрос: «Как, по вашему мнению, мы должны поступить?»

Работать в рамках такой системы совсем не просто. Столкновение с правдой бывает болезненным. Оно заставляет компанию задавать себе очень неприятные вопросы. Почему это случилось? Что мы сделали неправильно? Как нам исправить положение? Помимо всего прочего, надо быть готовыми к трудным переговорам с людьми, которые чувствуют себя обиженными и даже обманутыми.

Правда окупается всегда, но, к сожалению, не все компании хорошо это понимают. Одна из самых показательных известных мне историй, связанных с корпоративной честностью, касается тайленола – популярного анальгетика фармацевтической компании Johnson & Johnson. Осенью 1982 года в Чикаго скончались семь человек, принявших капсулы тайленола-экстра, в которые некий злоумышленник добавил цианид. Председатель совета директоров Johnson & Johnson Джеймс Берк отреагировал незамедлительно, распорядившись отозвать из магазинов и аптек 31 млн упаковок тайленола и предложив желающим бесплатную замену в виде более безопасных таблеток. Он дал прессе подробное интервью, объяснив свои действия. Сразу после этой трагедии акции Johnson & Johnson резко упали в цене; кроме того, компании пришлось потратить 100 млн долларов на покрытие расходов, связанных с отзывом капсул и их бесплатной заменой. Но благодаря быстрым и решительным действиям Джеймса Берка в следующие два месяца стоимость акций вернулась на прежний уровень и компании удалось избежать катастрофических последствий. Это хрестоматийный пример того, как важна честность для бизнеса. С другой стороны, тот факт, что эту историю продолжают пересказывать и спустя 35 лет после чикагской трагедии, заставляет думать, что немногие бизнесмены берут пример с Джеймса Берка.

Вполне понятно, почему людям трудно признавать свои ошибки. Но когда ошибки совершает компания, ситуация выглядит намного хуже – просто в силу масштаба. В организациях с авторитарным стилем управления рядовые сотрудники, первыми замечающие признаки возможных проблем, почти никогда не решаются об этом сообщить, опасаясь, что гнев начальства обрушится на их головы. В компаниях с нечетким разграничением зон ответственности люди часто перекладывают вину за ошибки друг на друга (отчасти по той же причине государственные органы и бюрократия в целом плохо справляются с кризисами). И хотя история человечества вновь и вновь показывает, что для решения проблемы необходимо в первую очередь взглянуть ей в лицо, многие компании по-прежнему пытаются убежать от ответственности.

Одним из недавних примеров беспомощности перед лицом кризиса стала история с масштабным отказом компьютерной системы авиакомпании British Airways в мае 2017 года. Неприятность случилась в крайне неудачное время – в выходные перед банковскими каникулами, когда аэропорты были загружены больше обычного. Но даже с учетом возникших логистических проблем реакция компании не выдерживает критики. British Airways не выдавала почти никакой информации. Ее сотрудники отказывались общаться с пассажирами, не говоря уже о том, чтобы оказать им помощь. Складывалось впечатление, будто компания не понимает, что в аэропортах Хитроу и Гатвик застряли тысячи пассажиров, многим из которых пришлось провести целую ночь лежа на полу. Трудности начались в субботу, но только в понедельник глава British Airways соизволил выступить с официальными извинениями. И даже тогда он ограничился лишь туманными намеками на причину хаоса и вскользь упомянул о праве пассажиров на компенсацию. По сути, это означало, что персонал, работающий с клиентами, не был готов действовать в кризисной ситуации и не имел никакого плана Б на подобные случаи. Но в том, что касается корпоративной культуры, на мой взгляд, у компании были серьезные проблемы с умением смотреть правде в глаза.

Как и в случае с финансовыми поощрениями, открытость и честность в организации зависят от правильных стимулов. Конечно, все мы подсознательно склонны ко лжи; установлено, что ребенок начинает лгать уже в двухлетнем возрасте. Психологи, проводившие простой эксперимент с детьми, выяснили, что лгут больше 80 % участников; если же детей предупреждали, что лучше говорить правду и что никто их не накажет, если они выложат все начистоту, то доля лгунов снижалась до 40 % (и снова вырастала до 80 %, если детей призывали говорить правду, но обещали наказать, если те признаются в проступке). Нетрудно догадаться, что тот же базовый принцип применим к сфере трудовых отношений; но так же ясно и то, что далеко не каждая компания строит на нем корпоративную культуру. Плохие менеджеры не любят дурных вестей и первым делом спешат казнить доставившего их гонца.

Сегодня многие компании заявляют о том, что всячески приветствуют сообщения от сотрудников о различных нарушениях, и называют это частью своих корпоративных ценностей. Но если вдуматься, в подобных заявлениях мало смысла. Само английское выражение whistle-blower, буквально означающее «дующий в свисток», подразумевает, что от разоблачителя требуются особые усилия: вы должны набрать в грудь побольше воздуха и громко свистнуть, иначе на вас никто не обратит внимания. На мой взгляд, честная и открытая компания не должна нуждаться в подобных разоблачителях.

Если все сказанное представляется вам некоей утопией, вспомните, как после Второй мировой войны стал работать японский автопроизводитель Toyota. По ранее сложившимся правилам, работу сборочного конвейера мог остановить начальник цеха, а он делал это только в случае серьезной ошибки (что сопровождалось суровым наказанием для виновника происшествия). В результате с конвейера сходило немало автомобилей с браком, который затем приходилось долго исправлять. Так продолжалось до тех пор, пока председатель совета директоров Toyota Тайити Оно не ввел систему, позволяющую любому рабочему останавливать конвейер, если он ошибся сам или обнаружил чужую оплошность. Остановка конвейера – неважно, по какой причине, – означала признание проблемы, а поучаствовать в ее решении мог каждый. Как нетрудно догадаться, этот принцип можно применять в самых разных обстоятельствах.

Наконец, есть еще одно – возможно, самое серьезное – препятствие на пути к созданию «самоочищающейся» компании. Как я уже отмечал, большинство предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, рано или поздно сталкиваются с выбором: либо вести себя честно по отношению к потребителям, либо обрекать себя на разорение. Нечестные приемы всплывают на поверхность не сразу, а сложившаяся корпоративная культура не способствует искоренению подобных практик. Но в конечном счете компании, оказывающие потребителям некачественные услуги, держатся на рынке недолго.

Что же происходит в отсутствие такого мощного стимула, как конкуренция? Как добиться этичного поведения со стороны компаний, фактически ставших монополистами или играющих в экономике настолько важную роль, что к ним почти невозможно применить меры прямого давления? Например, могут ли пассажиры поездов быть уверены в том, что получат качественные услуги, если всем железнодорожным транспортом управляет одна-единственная компания? Могут ли клиенты банка, признанного «слишком крупным, чтобы позволить ему лопнуть», быть уверены в том, что не станут жертвами мошеннических операций? К этой теме мы еще вернемся.

Глава 3

За ничего получишь ничего

Ваши помощники

ВЛАДЕЛЕЦ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ ПОНИМАЕТ, что с персоналом и клиентами его связывают взаимовыгодные отношения (пусть даже некоторые пренебрегают этим пониманием). Но кроме того, никакое предприятие не может обойтись без еще одной группы лиц, которых я за неимением лучшего слова называю помощниками. В сфере ритейла это те, кто обеспечивает бесперебойные поставки товаров (водители и не только) и без кого не может работать ни одна торговая точка, а также вспомогательный персонал – уборщики, юристы, банкиры и внешние аудиторы, проверяющие бухгалтерскую отчетность. Для удобства я включаю в эту категорию и поставщиков: они не являются помощниками в строгом смысле слова, но, поскольку это не штатные сотрудники, они находятся с компанией примерно в тех же отношениях, что и вспомогательный персонал. В сфере услуг у каких-то компаний может и не быть цепочки поставок, но работу каждого предприятия поддерживает целая армия вспомогательного персонала, то есть помощников. Это также относится к госпредприятиям и социальным учреждениям. Если рассматривать больницу как бизнес-структуру, имеющую персонал (это врачи и медсестры) и клиентов (это пациенты), то и здесь нетрудно обнаружить множество помощников, занимающихся ремонтом, уборкой, организацией питания и т. д.

Грамотный руководитель относится к помощникам как к неотъемлемой части предприятия. Он признает, что их вклад в успехи компании не менее важен, чем вклад двух других сторон бизнес-треугольника. И наоборот: в компаниях с некомпетентным руководством именно этими людьми чаще всего пренебрегают, именно с ними обращаются хуже всего. Я твердо верю, что долгосрочное процветание компании невозможно без хорошего отношения руководства к персоналу и потребителям, и убежден, что этот принцип должен применяться и к выстраиванию отношений с помощниками.

Как я уже говорил, при упоминании этичного отношения к поставщикам большинство людей в первую очередь думают о честной торговле и экологически чистых продуктах. Пожалуй, это наиболее яркое подтверждение тому, что забота о помощниках приносит не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду. Мне посчастливилось быть знакомым с ныне покойной Анитой Роддик, в 1970-е годы основавшей The Body Shop. Я проникся к ней безмерным уважением и вдохновлялся основным принципом ее бизнес-философии. «Говоря о власти и влиянии, можно даже не упоминать церковь и политиков, – заметила она однажды. – В обществе нет более влиятельного института, чем бизнес. И я уверена, что сегодня как никогда важно, чтобы бизнес взял на себя нравственное лидерство. Главным в бизнесе должны быть не деньги, а ответственность. Общественное благо, а не личная нажива».

Вместе со своим замечательным мужем Гордоном Анита постоянно организовывала различные общественные кампании. Гордон стал одним из основателей уличной газеты The Big Issue, а Анита – одним из лидеров увенчавшегося успехом «крестового похода» против тестирования косметики на животных. Она считала, что помогать населению развивающихся стран лучше через коммерческую, а не благотворительную деятельность. Она ездила в Африку и Южную Америку, договаривалась там о поставках сырья для своей компании и налаживала прямые связи с мелкими производителями, чтобы прибыль оставалась у местных общин. Но главное – она была невероятно умным предпринимателем. Ее первый магазин, открытый в 1976 году, положил начало целой империи, которая росла на 50 % в год и в 1984 году вышла на Лондонскую фондовую биржу (об акциях The Body Shop говорили, что они не подчиняются законам гравитации: настолько быстро повышалась их стоимость).

Анита определенно не была святой (святых вообще не бывает), но она указала своим последователям путь справедливой торговли. Так, основатели фирмы Green & Black’s Крейг Сэмс и Джозефина Фэйрли перед выпуском на рынок шоколада марки Maya Gold подписали с фермерами из Белиза пятилетний контракт на поставку какао-бобов и сразу выплатили аванс, чтобы дать им чувство уверенности в завтрашнем дне. «До того как мы запустили в производство Maya Gold, у детей из деревень в тропиках, где выращивают какао, не было возможности получать среднее образование», – писали они позднее в книге «Сладкие мечты» (Sweet Dreams). Но когда начал выпускаться этот шоколад, фермеры наконец смогли отправить своих детей в среднюю школу.

По тому же пути идут и многие другие компании. К примеру, производитель косметики Lush старается не только закупать сырье у поставщиков, известных бережным отношением к природе, но и платить им достаточно, чтобы обеспечить их благосостояние. В компании понимают, что ряд самых дорогих компонентов для косметики и духов производится в самых неблагополучных регионах. И сегодня можно покупать чай, кофе и другие продукты повседневного рациона у компаний, которые закупают сырье непосредственно у тех, кто его выращивает.

Критики концепции справедливой торговли утверждают, что ее преимущества не так уж велики и что фермерам и другим производителям сырья достается в лучшем случае четверть дополнительной цены, которую платит за такие товары покупатель. Некоторые даже полагают, что затраты на администрирование честной торговли делают производителей из стран третьего мира еще беднее. Я согласен с тем, что ни одна система не совершенна, и признаю, что не являюсь экспертом в области справедливой торговли. Но известные мне факты убеждают меня в том, что преимущества от нее для тех, кто традиционно занимает самую невыгодную позицию в сделке, обычно перевешивают недостатки. Рассмотрим еще один базовый продукт питания – такую простую и популярную вещь, как бананы: британцы ежегодно съедают их в количестве больше 5 млрд штук. Согласно докладу, подготовленному по заказу Корпорации развития сельского бизнеса (CODER), производители бананов на севере Колумбии, присоединившиеся к международному движению Fairtrade («Справедливая торговля»), отмечают, что их финансовое положение стало более стабильным, у них появилось больше возможностей для приобретения жилья и получения медицинской помощи. «Все [наемные] работники считают, что благодаря Fairtrade у них повысилось качество жизни, – заключают авторы доклада. – Улучшилось материальное положение и повысилось качество жизни». Следует добавить, что сказанное относится к тому сектору рынка, где на протяжении последних лет наблюдалось падение цен.

Справедливый, или этичный, подход к отношениям с поставщиками приносит очевидную выгоду не только им, но и двум другим сторонам торгового треугольника. Покупателям приятно сознавать, что они помогают другим людям, защищая их от эксплуатации; кроме того, они знают, что приобретаемые товары в точности отвечают их требованиям, поскольку, например, выращивались без обработки пестицидами. Бизнесу выгодно и то и другое, не говоря уже о том, что бренд получает благодаря этому серьезное конкурентное преимущество.

* * *

Сегодня о своей приверженности принципам справедливой торговли или защите окружающей среды заявляет множество компаний, но в масштабах рынков, на которых они работают, их доля относительно невелика. В 2012 году специалисты фонда Fairtrade подсчитали, что годовой объем продаж британских компаний, поддерживающих идеи честной торговли, составляет около 1,57 млрд фунтов, тогда как общий годовой оборот британских продуктовых магазинов приближается к 163 млрд фунтов. С того времени продажи товаров с маркировкой Fairtrade выросли, но такие товары по-прежнему занимают относительно небольшую долю в общем торговом обороте. Причины довольно очевидны: товары с маркировкой Fairtrade обычно дороже аналогов, хотя для некоторых категорий продуктов этот разрыв постепенно сокращается. Семьям с невысокими доходами поддержка честных товаропроизводителей нередко представляется роскошью, которую они не в состоянии себе позволить.

И все же – может ли бизнес, выстраивающий честные и справедливые отношения с поставщиками и другими помощниками, быть прибыльным? Очевидно, что компании, работающие в высококонкурентных сегментах рынка с небольшой нормой прибыли (например, сети супермаркетов), не всегда ведут себя порядочно. В 2016 году британская Служба продовольственного регламента выяснила, что сеть Tesco постоянно задерживает выплаты поставщикам, чтобы искусственно завышать показатели продаж, и компании пришлось пообещать, что она покончит с этой порочной практикой. В одном из случаев Tesco больше двух лет не платила по счетам на сумму в несколько миллионов фунтов. В 2015 году четыре из десяти опрошенных поставщиков Tesco заявили, что эта крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов нарушает нормы и правила, регулирующие сделки ритейлеров с поставщиками.

Критике подвергаются и устанавливаемые супермаркетами закупочные цены. Пока бушевал скандал с Tesco, фермеры жаловались, что из-за ценовой конкуренции между разными игроками закупочные цены на молоко упали до 20 пенсов за литр при себестоимости 28 пенсов. Это был серьезный удар по производителям. По данным Национального союза фермеров, в результате количество молочных хозяйств в Великобритании сократилось вдвое по сравнению с 2002 годом. Действительно, в сетевых супермаркетах бутылка молока стала стоить дешевле бутылки воды. Во время одной из протестных акций возмущенные фермеры даже запустили в магазин сети Asda двух коров.

На первый взгляд кажется неизбежным, что в условиях свободной рыночной экономики бизнес будет давить на поставщиков, особенно в таком высококонкурентном секторе, как торговля продуктами питания. Однако недавние события позволяют предположить, что это вовсе не обязательно. В своем первом докладе за 2017 год Служба продовольственного регламента отметила, что за несколько лет, прошедших после скандала с Tesco, ритейлеры стали значительно добросовестнее соблюдать правила (так, если в 2014 году о том, что Tesco «редко» соблюдает правила, заявляла треть поставщиков, то в 2016 году их доля сократилась до 6 %). Еще более показательны результаты социологического опроса, проведенного компанией YouGov: в рейтинге супермаркетов по критерию справедливого отношения к поставщикам одну из верхних строчек заняла сеть Aldi, которая славится низкими ценами. Aldi получила положительную оценку от 94 % своих поставщиков, но при этом поддерживает конкурентоспособные цены и постоянно наращивает свою долю на рынке. Из этого следует, что формула успеха включает в себя нечто иное, чем стремление покрепче схватить за горло поставщиков.

Компании, работающие в нишевых и специализированных сегментах, должны учитывать и другие обстоятельства. Ритейлер, торгующий продуктами питания, еще может без серьезных для себя последствий (по крайней мере, краткосрочных) поссориться с фермером, потому что без труда найдет другого поставщика. Но если в силу природы вашего бизнеса круг производителей сырья для вашей продукции ограничен, то вам следует вести себя осмотрительнее. Вы не можете позволить себе чрезмерно занижать закупочные цены, поскольку есть риск, что кто-то из ваших ключевых поставщиков откажется иметь с вами дело; вам не только станет нечего продавать – вы рискуете увидеть, как поставщик уйдет к конкурентам. Будет еще хуже, если из-за вашей жесткой позиции важнейшему партнеру придется закрыть бизнес. Но даже если он в силу необходимости продолжает с вами работать, вы, испортив с ним отношения, не сможете рассчитывать, что в экстренном случае он окажет вам дружескую услугу (а такие случаи в деловой практике возникают довольно часто).

Моя компания работает в сегменте, заметно отличающемся от рынка супермаркетов, но и к нему применимы те же базовые принципы. Нам тоже приходится вести с конкурентами борьбу за снижение цен и постоянно следить за всеми инициативами соперников. Но мы хорошо понимаем, что в гонке за самую низкую цену не бывает победителя. Мы отчаянно торгуемся с производителями, но всегда стараемся заканчивать переговоры на мажорной ноте. Мы вовремя платим по счетам, а иногда даже предлагаем предоплату, особенно если знаем, что поставщик испытывает финансовые затруднения.

Мне кажется, это правильно и порядочно, – но это еще и выгодно с точки зрения бизнеса. Когда-нибудь мы будем остро нуждаться в дефицитном товаре. Когда-нибудь мы захотим отсрочить сделанный ранее заказ, потому что товар будет расходиться не так быстро, как мы предполагали. Когда-нибудь нам понадобится помощь в проведении рекламной акции с предоставлением скидки на тот или иной товар. Возможно, мы захотим получить эксклюзивное право на продажу нового продукта, благодаря которому сможем выделиться на общем фоне, или задумаемся о продлении срока гарантийного обслуживания. Возможно, до нас дойдет слух, что кто-то из наших поставщиков намерен реализовать по выгодной цене скопившийся на складе товар, который точно понравится нашим клиентам, и мы будем рады оказаться первыми в очереди на закупку. Если у нас плохие отношения с производителем, он вряд ли пойдет нам навстречу. А так мы точно знаем, что одного телефонного звонка достаточно, чтобы наше предложение было принято. В нашей сфере дружественный обмен услугами по принципу «ты – мне, я – тебе» – обычное дело, и это выгодно обеим сторонам.

Вместе с тем я полностью отдаю себе отчет в том, что гарантировать соблюдение наших принципов по всей цепочке поставок очень трудно. Я почти уверен, что зарплата рабочих китайских заводов, производящих продукцию для Richer Sounds, не дотягивает до эквивалента британского прожиточного минимума (точный расчет сделать непросто из-за культурных различий и разной стоимости жизни). Я понимаю, что так или иначе наше влияние на глобальную сферу торговли электроникой ограничено скромными размерами нашей компании. Но это не значит, что нас вообще не должны волновать эти аспекты бизнеса. Поэтому я взял за правило посещать китайские заводы, поставляющие нам продукцию. Я нанимаю людей, которые проверяют, в каких условиях живут рабочие и не похожи ли их общежития на перенаселенные крысиные норы. Однажды я обедал в заводской столовой вместе с двумя тысячами рабочих, хотя в директорском зале меня ждал банкет; когда мы вошли, все молча встали со своих мест. (Кстати, суп был очень вкусный.) Я сознаю, что это совсем маленькие шажки, но для меня они важны.

Выстраивая отношения с партнерами, я прежде всего думаю о том, как бы не зарезать курицу, несущую золотые яйца. В этом выражении упоминается продукт питания, поэтому можно предположить, что этот принцип применим и к сегменту супермаркетов. К слову, я часто вспоминаю мою любимую йоркширскую поговорку: «За ничего получишь ничего».

Мой личный опыт взаимодействия с китайскими производителями оказался положительным, но я отлично понимаю, что так бывает не всегда. Например, в 2010 и 2011 годах в прессе появились негативные материалы о Foxconn – фирме, которая занимается сборкой смартфонов Apple в Китае. Журналисты утверждали, что компания нещадно эксплуатирует рабочих. По некоторым данным, только в 2010 году как минимум четырнадцать сотрудников предприятия покончили с собой, причем большинство выбросились из окон его зданий. На следующий год руководство Foxconn (которая также сотрудничает с Nintendo, Sony и BlackBerry), пытаясь справиться с проблемой суицидов среди персонала, приняло решение натянуть сетки под окнами заводских корпусов, расположенных в городе Шэньчжэнь (провинция Гуандун). В 2012 году на крыше завода Foxconn в городе Ухань собралась группа из ста пятидесяти рабочих, угрожавших спрыгнуть вниз. Один из рабочих жаловался: «Сборочный конвейер движется слишком быстро. В первый же день у нас на руках появились волдыри, а кожа почернела. В воздухе стояла такая плотная пыль, что нечем было дышать». Позднее появлялись и другие сообщения об аналогичных проблемах.

После акций протеста 2012 года официальный представитель Foxconn выступил с заявлением. «Благополучие наших сотрудников, – говорил он, – наш главный приоритет. Мы всеми силами стараемся обеспечить справедливое отношение ко всем работникам». Возможно, так оно и есть. Но во всей истории с Foxconn меня особенно поразило, насколько быстро разлетелась по миру эта информация и какое внимание она привлекла. А ведь еще недавно мало кто на Западе имел хоть какое-то представление о том, что творится на фабриках и заводах, расположенных за тысячи миль. Но времена изменились, и ситуацию в Foxconn подробно освещали все крупные СМИ; о ней писали в газетах и рассказывали по телевидению. Она активно обсуждалась в интернете. Высказаться сочла необходимым и компания Apple. Ныне покойный Стив Джобс заявил: «Мы внимательно следим за ситуацией». Гендиректор Apple Тим Кук отметил в интервью, что компания борется с культурой переработок: «Мы хотим, чтобы все знали, что мы делаем, и надеемся, что нашему примеру последуют и другие. Мы прилагаем массу усилий к тому, чтобы искоренить сверхурочный труд».

Иными словами, дело не закончилось быстрым распространением новостей о ситуации на заводах Foxconn; в обсуждение проблем включился один из крупнейших партнеров фирмы. Сама Foxconn выступила с заявлением, пообещав принять самые решительные меры к исправлению ситуации. Все это наводит меня на одну мысль относительно выстраивания деловых связей компании с помощниками. Заботиться об их благополучии организацию заставляют два стимула: этический («Мы должны обращаться с другими так, как хотели бы, чтобы другие обращались с нами») и эгоистический («Нам выгодно вести себя порядочно»). При этом угроза репутационного ущерба играет здесь роль кнута. А благодаря широкому распространению онлайн-СМИ и интернет-форумов в последнее время этот кнут вырос до внушительных размеров.

Последствия репутационного ущерба проявляются очень быстро. Если выяснится, что компания замешана в сомнительной истории, потребители откажутся покупать ее товары или пользоваться ее услугами. На нее могут быть наложены официальные штрафы и санкции. Не исключено, что для исправления ситуации ей придется потратить немалые средства. Почти наверняка упадет стоимость ее акций и снизится капитализация. Руководство компании обнаружит, что нанимать новых сотрудников стало гораздо труднее: квалифицированные специалисты будут обходить ее стороной. Еще в начале 2007 года, до известного банковского кризиса, в журнале Harvard Business Review вышла статья «Reputation and its Risks», в которой, в частности, говорилось: «70–80 % рыночной стоимости компаний приходится на нематериальные активы – бренд, ноу-хау, репутацию»[3]. Иными словами, репутационный ущерб может обернуться огромными издержками. И каждая уважающая себя компания будет всячески стремиться к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах общества.

Я понимаю, что для кого-то все это звучит несколько идеалистически. Скептики возразят: если скандал может нанести такой серьезный ущерб репутации компании, то почему так много тех, кто продолжает рисковать своим добрым именем? Авторы вышеназванной статьи абсолютно справедливо отмечают, что слишком многие компании фокусируются на кризисном менеджменте (то есть на исправлении уже совершенных ошибок) вместо того, чтобы управлять рисками (то есть постараться исключить ошибки). К сожалению, топ-менеджеры огромного количества предприятий по-прежнему склонны закрывать глаза на практики, которые я, например, считаю безнравственными. И все же у меня сложилось впечатление, что прожектор публичности положительно влияет на ситуацию. Коммерческий успех компаний, работающих по принципам справедливости и этики, подтверждает: потребителям действительно небезразлично, хорошо или плохо ведет себя компания, с которой они вступают в отношения. И стоит им почувствовать, что она злоупотребляет их доверием, они будут готовы «проголосовать ногами».

Вспомним о катастрофических последствиях трагедии, случившейся в одной из самых конкурентных отраслей экономики – производстве одежды. В апреле 2013 года производственное здание Rana Plaza, построенное на болотистой почве близ Дакки, столицы Бангладеш, обрушилось, похоронив под обломками более 1100 рабочих. Это событие вызвало сильнейшее возмущение во всем мире, и власти страны были вынуждены принять ряд мер. По результатам оценки состояния зданий были закрыты многие предприятия – и это при том, что Бангладеш занимает второе место в мире по экспорту готовой одежды и поставляет продукцию таким крупным торговым сетям, как Marks & Spencer, Primark и H&M. Была проведена проверка условий труда на ткацких фабриках. Разумеется, наивно было бы полагать, что сегодня, по прошествии нескольких лет после катастрофы, ситуация коренным образом изменилась; но по крайней мере британским ритейлерам стало гораздо труднее делать вид, что они не знают, как производятся продаваемые ими товары. При поддержке благотворительной организации C&A Foundation была запущена чрезвычайно интересная инициатива по созданию цифровой карты текстильных фабрик Бангладеш и соответствующей базы данных. Авторы проекта считают, что такая прозрачность повысит безопасность труда и ответственность бизнеса. Это весьма достойный первый шаг.

Но вернемся на нашу почву. Боязнь репутационного ущерба заставляет компании с бо́льшим вниманием относиться к тем категориям работников, которыми ранее часто пренебрегали, – главным образом к уборщикам и другим сотрудникам сферы обслуживания, нанимаемым через специальные агентства. Эти люди работают в тени, порой в буквальном смысле слова. На мой взгляд, тот факт, что компания нанимает их не напрямую, не означает, что она не должна о них заботиться. (Richer Sounds доплачивает клининговому агентству, чтобы точно знать: на нашей территории его сотрудники будут получать не меньше реального прожиточного минимума. Если в канун Рождества мы привлекаем к работе на складе дополнительный персонал со стороны, то следим, чтобы никто из этих людей не подвергся выборочной дискриминации при оплате труда.)

Хорошо, что условия работы представителей этих важных профессий становятся предметом общественного внимания. Например, в 2015 году стало известно, что уборщики и охранники, работающие на субподряде в Министерстве окружающей среды, продовольствия и сельского хозяйства, а также в Королевской налоговой и таможенной службе, получают всего 6,5 фунта в час. В Министерстве иностранных дел уборщикам платили чуть больше – 7,2 фунта в час, что соответствует «национальному прожиточному минимуму» на апрель 2016 года, но значительно меньше реального прожиточного минимума, рассчитанного Living Wage Foundation на основе стоимости жизни в Лондоне (в 2015 году он составлял 9,15 фунта в час; сегодня, когда я пишу эти строки, – 10,2 фунта в час). Разразился скандал, в ответ на который ответственные лица предприняли довольно неуклюжие попытки оправдаться и переложить вину на кого-то другого, что, разумеется, характеризовало их не с лучшей стороны (им следовало разобраться с этой проблемой значительно раньше). Но меня утешает тот факт, что эта история получила широкое освещение в СМИ. Подозреваю, что еще несколько лет назад о ней вообще мало кто узнал бы и еще меньше людей придали бы ей значение. Стоит также отметить, что недавние случаи недопустимого поведения ряда компаний из сектора гиг-экономики не только привлекли к себе пристальное внимание СМИ, но и обернулись для этих компаний ощутимыми неприятными последствиями.

Мы живем в мире, где растет число связей между разными группами людей и усиливается конкуренция. Сегодня бизнесу приходится буквально сражаться за каждую сделку. Вместе с тем наш мир становится все более открытым, и в нем все труднее скрывать неблаговидные поступки: они мгновенно попадают в поле зрения многочисленных блогеров и прочих наблюдателей. Я полагаю, что в подобных условиях успех любого предприятия все больше зависит от его репутации. И надеюсь, что руководители компаний, испытывающие искушение словчить в отношениях с людьми, которых не считают особенно важными для процветания бизнеса, вспомнят слова Бенджамина Франклина: «Много добрых дел нужно совершить, чтобы создать хорошую репутацию, и лишь один проступок – чтобы разрушить ее».

Часть 2

Этичный капиталист

Глава 4

Правила игры

Справедливая зарплата

Я УЖЕ ОБЪЯСНЯЛ, что этичный подход к управлению компанией выгоден даже с точки зрения узко понимаемых экономических интересов: создание открытой корпоративной культуры, справедливая плата за труд, хорошее отношение к потребителям – все это дает бизнесу огромное конкурентное преимущество. Но, как отмечалось выше, сам по себе этот факт не может (и, вероятно, никогда не сможет) служить гарантией того, что абсолютно все организации будут следовать этическим принципам. И хотя я убежден, что рано или поздно беспринципность будет наказана, это не отменяет того вреда, который нечестные предприниматели могут нанести обществу в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Самые ярые адепты капитализма возразят, что отдельные нарушения – это допустимая цена за функционирование системы, приносящей обществу несомненную пользу. Вспомним знаменитое высказывание Черчилля о демократии как «наихудшей форме правления, если не считать всех остальных». Следуя той же логике, можно заключить, что все прочие экономические системы гораздо хуже капитализма. Прекрасный коммунистический принцип «от каждого по способностям, каждому по потребностям» на практике слишком часто показывал свою несостоятельность. Апологеты капитализма рассматривают свободный рынок с его тонким балансом затрат и результатов как сложно устроенный самонастраивающийся механизм. Вмешательство в его работу, по их мнению, равносильно бездумному тыканью отверткой в отлаженный прибор.

Меня этот аргумент не убеждает – не в последнюю очередь потому, что аналогия с механизмом слишком часто используется неверно. Кейт Роуорт в своей книге «Пончиковая экономика» (Doughnut Economics) рассуждает о том, что наши представления об «эффективном» рынке сформированы под влиянием ложных образов и моделей, внушаемых нам экономистами. Вспомним аккуратно прочерченные кривые спроса и предложения, красиво пересекающиеся в точке равновесной цены. Вспомним знаменитую схему экономического кругооборота, на которой все так замечательно перетекает из одного в другое: банки изымают из системы наши доходы и возвращают их в виде инвестиций; правительство собирает налоги и направляет их на социальные и государственные нужды; страны-импортеры покупают различные товары, а экспортеры получают за них деньги, и т. д. На самом деле, как справедливо указывает автор книги, в реальном мире экономика не работает с точностью часового механизма, поскольку на ее функционирование влияет множество факторов (от цен на энергоносители до затрат на природоохранную деятельность), которые не учитываются в моделях из учебников. Поэтому невозможно согласиться с утверждением, что изменение системы с целью исправить ее возможные изъяны равнозначно разрушению хорошо отлаженной машины. Начнем с того, что никакой «хорошо отлаженной машины» никогда не существовало – она возникала разве что в воображении некоторых истово верующих в свои идеи теоретиков.

Но даже если «чистый» капитализм когда-то существовал, те времена давно миновали. Всего через несколько десятилетий после начала промышленной революции в Великобритании правительства разных стран (под давлением профсоюзов и филантропов) осознали необходимость вмешаться в управление предприятиями для улучшения условий труда на фабриках и заводах. Они поняли, что не могут оставить это на усмотрение частного бизнеса. Америка так называемого «позолоченного века», с горсткой богатых плутократов, тоже просуществовала сравнительно короткое время и задолго до Первой мировой канула в Лету. Рабочий день постепенно сократился с двенадцати или десяти часов до восьми, несмотря на заверения работодателей, что за первые одиннадцать часов рабочий успевает лишь «отбить издержки», а прибыль создается только за счет труда в двенадцатый час. Благодаря давлению со стороны профсоюзов появились оплачиваемые отпуска, был запрещен детский труд, были введены нормы и правила, защищающие здоровье работников. В 1980-е годы произошел новый всплеск либерализма и идеи свободного рынка, когда были сняты некоторые запреты, ограничены права работников и снижены налоги; это делалось в смутной надежде, что богатства, накапливаемые меньшинством, каким-то образом «просочатся» вниз, к большинству. Но даже тогда никто не предлагал отказаться от всех регламентов и контрольных функций. Сегодня ни один из активных сторонников полностью свободного рынка не существует в его рамках, хотя за годы дерегулирования и произошло некоторое сползание к «дикому капитализму».

Вот почему так важно избавиться от слишком узкого взгляда, согласно которому вы либо принимаете капитализм в готовом виде и миритесь с его недостатками, либо у вас вообще не будет капитализма. Для многих это потребует серьезного пересмотра своей позиции. Мне вспоминается дискуссия, разгоревшаяся в Великобритании в конце 1970-х – начале 1980-х, когда впервые было предложено законодательно закрепить обязанность водителей и пассажиров автомобилей пристегиваться ремнем безопасности. Практический смысл этого предложения не вызывал споров: в то время в стране в автомобильных авариях ежегодно гибло около 6000 человек. Но многие противники законопроекта восприняли его как ничем не оправданное наступление на фундаментальный принцип личной свободы (как правило, те же люди выступали за разрешение вождения в пьяном виде). Закон все же был принят, и сегодня, когда машин на дорогах стало гораздо больше, чем тридцать лет назад, число смертей в автомобильных авариях не превышает 2000 в год. Сегодня каждый, садясь в автомобиль, пристегивается практически машинально, а если задать людям вопрос, зачем они это делают, они, скорее всего, заговорят о социальной ответственности, и никто не вспомнит о либертарианских принципах.

На мой взгляд, в каком-то смысле капитализм можно сравнить с автомобилем. Он удивительно полезен – но при этом может нести смертельную угрозу. Принимая меры предосторожности, мы не лишаем себя возможности добраться в нужное время в нужное место. А принимать эти меры просто необходимо.

Центральное место в дискуссии занимает проблема заработной платы. В первой части книги я уже показал, что компании, которые платят работникам не меньше реального прожиточного минимума, не только поступают этично, но и извлекают из этого выгоду. На мой взгляд, государственное регулирование в этой области вполне оправданно, но, поскольку для ярых адептов полностью свободного рынка это весьма болезненная тема, остановлюсь на ней чуть подробнее.

Главный аргумент противников введения минимального размера оплаты труда сводится к тому, что это повышает уровень безработицы. Предположим, говорят они, что в вашей фирме трудится десять сотрудников, каждому из которых вы платите 5 евро в час. Если вас заставят платить каждому 10 евро в час, вам, чтобы сохранить прибыль на прежнем уровне, придется уволить половину работников. Конечно, вы можете избрать иной путь и повысить цены на продукцию, но в конечном счете результат будет тем же: по более высоким ценам вы продадите меньше товара, а значит, вам придется сокращать персонал или механизировать производство.

Железная логика, не так ли? Неудивительно, что в 1999 году, когда в Великобритании был официально установлен минимальный уровень оплаты труда в размере 3,6 фунта в час, множество предпринимателей и экономистов выступили с грозными предостережениями. Но что произошло в итоге? Уровень безработицы снизился и продолжал снижаться на протяжении еще нескольких лет, хотя размер минимальной оплаты труда постепенно повышался. И этот тренд обратился вспять лишь в 2008 году, в результате мирового финансового кризиса (который, разумеется, не имел никакого отношения к минимальной зарплате). Сегодня уровень безработицы в Великобритании ниже, чем в 2000 году, а размер минимальной оплаты труда планируется повышать и дальше.