Помоги проекту - поделись книгой:
Помню одну свою работу, которую я получил вскоре после знакомства с будущим супругом. В большинстве случаев по утрам на работе люди входили и выходили из комнат отдыха, пили утренний кофе, обсуждали выходные или вечера после работы, говорили о своих женах, мужьях и детях. Они приглашали и меня в свои разговоры, потому что, полагаю, не понимали, что мне в них не место, а потому я поддерживал беседы по-своему. «О, мы смотрели такое-то шоу», – говорил я. Или: «Мы пошли в новый ресторан». Я всегда говорил «мы» или что-то нейтральное.
Мои коллеги не были глупыми и не упустили из виду то, как я обходил острые углы. Наконец один из них, Майк, отвел меня в сторону. «Слушай, – сказал он. – Я заметил, что ты всегда осторожен, когда речь заходит о семейной жизни. Если это потому, что у тебя есть парень, просто знай, что ты можешь об этом сказать. Нас всех это устраивает, ведь это не имеет значения».
Одно маленькое приглашение стать частью группы имело для меня огромное значение. Я даже не осознавал, что, хотя и не боялся идти на работу, все равно делал над собой усилие, пытаясь фильтровать все, что собирался сказать, чтобы не ошибиться. А теперь мне не нужно этого делать. Вы можете делать это каждый день – давать вашим коллегам знать, что не нужно менять себя, если они ведут себя профессионально и уважительно к группе. (Поверьте, я все еще фильтрую количество ругательств; военным, например, нужно подбирать определенные слова, которые более уместны на гражданской работе.) Все свободны быть самими собой. Все принадлежат к группе благодаря тому, какие они есть.
Инклюзивность рабочего места – это не то, что нужно осуществлять только для предотвращения судебных исков. Инклюзивность важна, потому что мы работаем с реальными людьми. Возможно, не все осознают чувство принадлежности к работе, потому что мы были лишены его в других сферах жизни. Но если вы подумаете о том, как важно это чувство для других, то даже небольшая поддержка их принадлежности – настоящий дар.
9.5 Рекомендуемая литература
Майкл Г. Роджерс, You Are The Team: 6 Simple Ways Teammates Can Go From Good To Great (самиздат, 2017).
Джон Максвелл, The 17 Indisputable Laws of Teamwork: Embrace Them and Empower Your Team (HarperCollins Leadership, 2013).
Тони Данги, The Soul of a Team: A Modern-Day Fable for Winning Teamwork (Tyndale Momentum, 2019).
Родс Перри, Belonging At Work: Everyday Actions You Can Take to Cultivate an Inclusive Organization (PYP Academy Press, 2018).
Колин Макфарланд, Disconnected: How to Deliver Realness, Meaning, and Belonging at Work (New Degree Press, 2020).
9.6 Упражнения
Подумайте о том, частью какой команды вы больше всего хотели бы стать.
Составьте список качеств, которыми должны обладать ваши идеальные товарищи по команде. Как бы они вели себя по отношению к вам каждый день? Что бы они привносили в команду и как бы взаимодействовали с вами в идеальных обстоятельствах?
Подумайте, какие из этих качеств вы проявляете по отношению к своим коллегам ежедневно.
Спросите коллег, готовы ли они к обсуждению. Попросите создать аналогичные списки, возможно, анонимно. Когда все справятся с задачей, сравните и сопоставьте их как группу. Есть ли общие атрибуты, которые все хотели бы видеть? Какие существуют различия? Они показывают, что все мы разные и не всегда можем относиться к людям так, как хотели бы, чтобы относились к нам. Нужно относиться к ним так, как они хотели бы, чтобы относились к ним.
Спросите одного из товарищей по команде, чувствовал ли он когда-нибудь, что не принадлежит к своей рабочей группе – на текущей работе или прежде. Даже если вы боролись с чувством принадлежности, невероятно полезно услышать мнение других людей по этому вопросу и узнать об их опыте.
10
Станьте лидером команды
Многие специалисты в области технологий не хотят переходить на руководящую должность, и это печально. Хотя управление и лидерство, безусловно, не для всех, они могут стать изюминкой вашей карьеры и дать вам возможность оказать положительное влияние на карьеру других – при условии, что вы хорошо справляетесь с этой работой.
10.1 Решение стать лидером
Многие мои друзья в мире технологий ясно дают понять, что не заинтересованы в управлении другими людьми. На вопрос «почему?» они приводят множество различных причин, но встречаются и несколько общих, которые часто сводятся к следующему: у них был плохой опыт общения с лидерами и менеджерами, и они не хотят становиться такими же.
В моей практике неприятный опыт тоже был, но и прекрасного опыта с действительно одаренными лидерами достаточно. В какой-то момент я оглянулся назад, вспомнив, как сильно лидеры мне помогали, и решил, что тоже хочу этим заниматься: помогать принимать решения, которыми руководствовалась организация, получить возможность позитивно влиять на карьеры людей. Я рад, что пришел к этому осознанию, потому что это принесло мне невероятно полезный опыт.
Управление и лидерство не подходят для всех, и это нормально. Однако решать, становиться лидером или нет, нужно как минимум после того, как вы прочтете эту главу. И если вы считаете лидерство частью своего пути к успеху, я надеюсь, что представленные здесь советы вам пригодятся и сделают вас счастливее и эффективнее.
10.2 Лидерство и управление
Для начала я хочу обозначить, что определения, представленные в этой главе, ни в коем случае не универсальны. И все же я использую их, чтобы различать определенные наборы обязанностей и моделей поведения.
Давайте начнем с супервайзера. Это человек, который наблюдает за группой людей и контролирует их деятельность. Кого-то эта роль может отталкивать, потому что в некоторых отношениях они видятся няньками. Но функции супервайзера – это один из способов прийти в управление. Вы берете на себя большие обязанности и начинаете изучать, что означают управление и лидерство на практике. Если вы когда-либо состояли в команде, где руководителем группы был, например, ведущий инженер-программист, вы, возможно, встречали отличного руководителя в действии.
Следующий в списке – менеджер. Иногда менеджер очень похож на руководителя: он следит за тем, чтобы работники приходили вовремя, не нарушали правил, соблюдали дисциплину и т. д. Однако по-настоящему хорошие менеджеры – это люди, у которых есть определенный набор ресурсов для достижения нескольких целей. Менеджер может выполнять и другую роль в команде, в отличие от лидера. Ведущий инженер-программист, работающий среди других инженеров-программистов, вполне может выполнять управленческие задачи.
Лидер – это уже нечто совершенно иное, и именно на этой должности я сосредоточусь. Лидер – это тот, кто идет впереди. Тот, кто объясняет команде цель, намечает путь к успеху и показывает, как по нему идти. Лидер – это тот, кто помогает коллективу понять общую миссию. Отличный лидер помогает устранять препятствия, чтобы команда могла сосредоточиться на выполнении работы. Лидер не взваливает на себя все обязательства, и во многих случаях он может даже не знать всего, что нужно сделать. Но именно он задает направление для команды и помогает понять, как они могут внести свой вклад в миссию.
Лидеры берут на себя ответственность за членов своей команды, относясь к ним как к людям, а не как к ресурсам; беспокоятся об их душевном здоровье и направляют их развитие. Лидеры создают новых лидеров, помогая подняться до любого уровня, которого требует их карьера. Лидеры замечают тех, кто сошел с общего пути, и желают этому человеку удачи, если он отправляется туда, куда его ведет карьера.
Примечательно, что название должности не всегда указывает на лидерство. Руководитель сетевых операций может быть лидером, если обладает необходимыми качествами, как и супервайзер: в большей степени это зависит от того, как вы работаете, а не от ваших полномочий или места в организационной структуре.
Возможно, вы работали на того, кто называл себя лидером, но не вел себя соответственно, а значит, истинным лидером не был. Не позволяйте такому человеку мешать вам взять на себя руководящую роль, если вы решили, что хотите стать лидером и что это приведет вас к успеху.
10.3 Путь лидера
Лидерство – это просто: оно не подразумевает бесконечный список обязательств. Вместе с тем это сложно, потому что вы должны каждый день выполнять их все и помогать своей команде следовать общей миссии.
Сначала вы создаете видение – описание того, какой видите команду в будущем. Если вы возглавляете целую компанию, создание видения может занять несколько лет; если под вашим началом небольшая команда – год или меньше.
В видении должны быть конкретные измеримые цели, на которые любой, у кого есть доступ к нужным данным, мог бы взглянуть и сказать: «Да, вы достигли цели» или «Нет, вы еще не достигли цели». Однако важно обращать внимание не на маленькие цели, которые ставятся от недели к неделе, а на общие цели команды – другими словами, на миссию. Миссия может включать описание деятельности команды, а также конкретные цели, которых она достигнет. Ваше видение тоже должно быть достижимым, и его оценка должна основываться на вашем опыте, исследованиях и данных. Если вы можете сказать: «У меня была похожая ситуация на прошлой работе, и я знаю, что нужно предпринять», это прекрасный показатель достижимости. Или, может быть, вы уверены, потому что считаете так: «Любая другая компания, которая делает то же, что и мы, достигла или находится в процессе достижения нашей цели, и у меня есть данные, подтверждающие это». Это тоже сработает. Но ваше видение не может быть чистой фантазией или внутренним чутьем: оно должно быть подкреплено доказательствами, чтобы команда считала его реалистичным и достижимым.
Давайте разберем некоторые видения, чтобы понять, как сделать свое эффективным и как использовать его в дальнейшем.
Это плохое видение. Конечно, здесь подразумевается, что у команды есть некие цели и области, в которых она еще не достигла желаемого. Но в этом видении нет достаточно точной, однозначной информации, которую лидер мог бы использовать для управления работой команды. Это видение не объективно и не поддается измерению. Что значит «люди мирового класса» и как мы поймем, что достигли этого? Что значит «больше и больше»? А «разнообразие» – что это значит в количественном выражении? Правильное видение может выглядеть так:
Это хорошо продуманное видение. Здесь указан четырехлетний план (лучше обновлять его каждые пару лет, всегда просматривая на четыре года вперед). Цели распределены на долгий срок, а это означает, что команда в настоящее время не близка к их достижению. Цели поддаются измерению: продолжительность спринтов разработки, количество сборок в год и количество дефектов. Всего этого можно достичь.
Это хорошее видение, потому что оно позволяет увидеть начальную и конечную точки и определить путь между ними. Приведу примеры решений лидера:
«Мне нужно, чтобы каждый квартал два члена команды получали сертификат Agile. Я распределю их так, чтобы выделить время на подготовку, не останавливая процесс работы»;
«Обычно мы ставим цели ежегодно, поэтому я собираюсь построить наш следующий план с меньшим набором задач и постараться уложиться в три месяца»;
«Мы будем проводить ежемесячные обзоры обучения Agile, чтобы лучше укрепить его принципы и убедиться, что учимся на своих ошибках»;
«Когда откроются новые вакансии, я проведу собеседование с различными кандидатами, как внутренними, так и внешними. Я хочу нанять наиболее подходящего человека для этой работы и при этом признаю, что новый взгляд в работе команды – один из важных критериев»;
«Мы будем активно внедрять модульное тестирование, стремясь снизить количество дефектов в каждой сборке. Мне нужно всех этому обучить, чтобы мы вместе следили за улучшениями».
Это реальные, действенные, видимые задачи, которые может выполнить команда. Как лидер, вы можете поделиться с ней этим списком. Как менеджеру, вам необходимо жонглировать имеющимися ресурсами и, возможно, придется внести изменения в структуру организации, чтобы добыть новые важные ресурсы. Вы можете пойти к своему боссу и сказать: «Помните, вы говорили, что хотите больше мелких сборок, которые были бы более надежными? Что ж, я знаю, что мне понадобится, чтобы это сделать. Нам нужно незначительно вложиться в команду и процессы, поскольку для этой задачи я хочу выделить часть их времени».
Взаимодействие с руководством
Одна из важных обязанностей любого хорошего лидера – это управление. Мы думаем об этом исключительно как об управлении людьми, которые отчитываются перед вами, но другое поведение лидера – это управление теми, перед кем они отчитываются сами. Приведу парочку примеров.
Однажды ко мне пришел начальник, объяснил некоторые изменения в приоритетах компании и попросил перестроить деятельность моей команды в соответствии с ними. Я ознакомился с новыми задачами и объяснил, что для этого мне нужно добавить по крайней мере еще одного инженера-программиста. «У нас нет возможности взять дополнительного сотрудника», – был ответ. «Хорошо, – сказал я. – В таком случае я хочу, чтобы задачи, которые вы просили выполнить, не были обязательными. Мы с командой попытаемся осуществить их, но я не могу взять на себя ответственность за их строгое выполнение». На тот момент я работал в компании, которая поддерживала такого рода переговоры, потому как признала, что я умею понимать возможность или невозможность выполнить задачу – и я был ближе к реальным работникам и работе.
В другом случае моя команда потеряла пару человек. Соответственно, нам не хватало двух членов команды для выполнения конкретных задач, что поставило под угрозу результаты. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю и рассказать о проблеме, я пришел с тремя возможными решениями. «Я не могу выполнить то, о чем мы изначально договорились, но я придумал варианты развития событий, которые, по моему мнению, мы можем реализовать, учитывая текущее положение». Мы использовали эти решения в качестве основы для переговоров: руководитель помог мне понять приоритеты компании, а я объяснил, чего может достичь команда.
Согласование организационной структуры – это мощный навык и ценная часть общей миссии.
Такого рода управление организационной структурой – один из важных навыков хорошего лидера. Компания говорит о желаемых результатах – например, о внедрении гибкого подхода или повышении производительности – и вы как лидер создаете четкое видение для команды и путь к достижению этой цели. Ничего не работает бесплатно, а ресурсы ограничены, поэтому вы должны выяснить, во что это обойдется организации в виде оборудования, времени, людей и денег. Как лидер, вы несете ответственность за эти вложения, за то, как они окупаются. Хороший лидер с радостью берет на себя такую ответственность.
Когда видение и план готовы, необходимо распределить членов команды по подходящим для них местам. Максимально четкий план помогает в этом определиться. Один член команды понимает, что ему нужно начать подготовку к сертификации Agile; другой говорит: «Думаю, мне стоит заняться изучением модульного тестирования». С этого момента ваша работа как лидера заключается в том, чтобы держать всех в курсе событий. В повседневном хаосе жизни легко забыть о видении; ваша цель – держать его в поле зрения.
10.4 Понимание контекста команды
Представим ситуацию. Через пару месяцев после начала воплощения общей концепции в жизнь к вам подходит член команды и говорит: «Нам нужно добавить дополнительную функцию, потому что люди часто звонят в службу поддержки по этому поводу».
Однако команда уже две недели находится в режиме спринта. Если вы добавите эту функцию сейчас, вы нарушите свои принципы Agile и поставите под угрозу сам спринт. Поэтому вы ссылаетесь на общее видение, чтобы решить, что делать. «Поможет ли добавление функции на данном этапе реализовать наше видение?» В итоге вы решаете, что видение важнее, чем эта конкретная функция, и команда должна продолжать спринт без изменений. Вы объясняете свои мысли команде, но они настроены скептически, так как все еще считают, что было бы лучше добавить эту функцию прямо сейчас.
Что вы будете делать, если члены вашей команды не согласны с вами? Как справитесь с разногласием и со многими другими спорами, недоразумениями и ссорами, которые естественным образом возникают в рабочей среде? Для решения этих проблем важно посмотреть на ситуацию глазами команды, то есть вникнуть в их контекст.
Микропроцессор может выполнять код в одном из двух пространств: пространстве ядра или пространстве пользователя. Пространство ядра – это защищенная среда, предназначенная для конфиденциального кода на уровне операционной системы, который поддерживает работу всего компьютера. Пользовательское пространство предназначено для обычных приложений. Эти пространства разделены так, что одно приложение не может вывести из строя весь компьютер.
Микропроцессор не может выполнять код пользовательского пространства и код пространства ядра одновременно. Это позволило бы одному влиять на другое, и тогда не было бы смысла разделять их вообще. Поэтому микропроцессор должен выполнить переключение контекста, чтобы обратить внимание на другое. Это преднамеренное действие, которое отнимает время и позволяет процессу изменить свое мышление. «Ладно, – скажет он себе, – теперь я в контексте ядра. Мне нужно вести себя по-другому, и тогда будут решены определенные задачи, которые игнорировались, пока я был в пользовательском контексте. Глубокий вдох. Ну, поехали».
Лидеру нужно стать похожим на микропроцессор и развить способность изменять контексты более или менее по желанию.
В конце чтения этого абзаца я бы хотел, чтобы вы отвлеклись на минутку и закрыли глаза. Побродите по собственному сознанию и понаблюдайте за внутренним монологом. О чем вы думаете, когда ни о чем не думаете? Я только что выполнил это упражнение и поймал себя на мысли, что думаю о друге, который приедет в гости в эти выходные. Мы давно не виделись, и я с нетерпением жду возможности достать бутылку хорошего вина и наверстать упущенное. Также я беспокоюсь о енотах, которые каждую ночь разбрасывают вещи на веранде, и о том, что придется сделать, чтобы положить этому конец. О, мне также нужно вынести мусор. Я бы не отказался от стакана чая со льдом. У меня немного болят челюсти: может быть, я неудобно спал на лице или снова непроизвольно сжимаю их? Ух, я ведь не был у стоматолога уже почти девять месяцев…
Так выглядел мой внутренний монолог в тот момент. Это и был мой контекст – то место, где я находился в своей голове. Вот почему, когда супруг спросил меня, что там с трубочистом, я огрызнулся. У меня и так накопилось немало домашних дел в голове, и это еще одно в списке. К тому же из-за боли в челюсти это не то, что мне нужно было услышать – или, по крайней мере, следовало услышать это по-другому.
Потом мы, конечно, поссорились, потому что я сорвался. Дело в том, что мой супруг находится в совершенно другом контексте, отличном от моего. В данный момент его родственники переживают финансовые трудности, и я знаю, что ситуация беспокоит и его самого, и его братьев и сестер. Он всего лишь хотел убедиться, что о приходе трубочиста позаботятся, потому что в семье происходит так много всего, что об этом можно забыть. И вот я здесь, срываюсь без всякой причины. Ну, не без причины. В моей голове то, что я сделал, имело смысл – так же как действия супруга имели смысл в его голове.
Мы все находимся в разных контекстах. Нас посещают разные мысли, которые занимают первое место, одолевают проблемы, которые нас беспокоят, мы имеем разные взгляды на то, что происходит в любой ситуации. Эти различия и порождают ссоры. Задача лидера – поместить себя в контекст других людей, чтобы понять, что происходит. Это не их задача – смириться и выполнить свою работу; это ваша работа – руководить. Для этого вам нужно немного знать о людях, которые за вами следуют. Они перестанут это делать, если уверены, что вы идете не туда; нужно понять, что они считают правильным и неправильным, и помочь им понять, почему ваше направление самое разумное.
Чтобы получить представление о контексте другого человека, нужно задавать вопросы. Я понимаю, что быть эмпатичным не всем удобно. Лично мне это приносит дискомфорт. Я саркастичный ботаник с мозгом инженера, которому удобнее собирать сервер, чем говорить о чувствах. Но когда я нахожусь на руководящей должности, моя работа заключается в том, чтобы понимать, в каком положении моя команда – ментально и эмоционально. Если я собираюсь убедить их следовать за мной, нужно понять, что для них важно, каковы их приоритеты и что их волнует. Нужно найти способ привести их в соответствие с тем, что нам предстоит сделать вместе, и для этого я должен задать им много вопросов о них самих. Ответы на них помогут мне разобраться в контексте. Может быть, я ошибаюсь, а они просто не смогли выразиться так, чтобы я понял. Это моя задача – меняться, чтобы понять их точку зрения.
Так почему же нельзя ожидать, что команда смирится с тем, что их не слышат, и выполнит свою работу? Все просто: они люди. Люди не принимают все как есть. Они могут попытаться игнорировать свои чувства и притвориться, что их все устраивает. Но когда вы поощряете или позволяете им это делать, вы не создаете здоровую команду. Эта команда не будет следовать за вами.
Быть настоящим лидером – это не право, которое вам дают вместе с новой должностью и повышением зарплаты; это привилегия, которую нужно заслужить. Помните, что как лидер среди всех членов вашей команды вы меньше их способны добиться успеха. Они выполняют всю техническую работу. Ваша задача – завоевать последователей и помочь им достичь желаемых результатов.
Я признаю, что не каждый человек в команде идеален. Если вы представляете свое видение, а кто-то из них считает его неверным, эти люди могут не подойти для вашей команды. «Мы направляемся сюда, – можете сказать вы, – и вам не обязательно идти с нами. Если вы не хотите двигаться в ту же сторону, давайте попробуем найти для вас команду, которая идет в том направлении, которое вас заинтересует».
Это не ультиматум: «Или вы делаете по-моему, или никак». Если ваше видение и созданный вами путь позволят достичь того, что требуется компании, команда в конечном итоге должна согласиться с этим. Безусловно, важно запросить у них обратную связь и попросить помочь в разработке правильного пути. Если вы действительно работаете вместе с ними, а не над ними, и помогаете осознать ценность результата для компании, то команда объединится с вами и будет работать над выполнением задач. Но настанут и такие времена (хотя я надеюсь, что они настанут нескоро), когда нынешний член команды перестанет интересоваться новым проектом. Ваша задача – помочь ему найти путь, по которому он захочет идти.
10.5 Управление в позитивном ключе
Я работал со многими так называемыми лидерами, которые слишком стараются стать частью команды. Каждый раз, сталкиваясь с задачей, которую команда воспринимает плохо, они пытаются переложить вину на другого.
Такой подход – это не лидерство и не управление. Я даже не знаю, как это назвать, но этот подход вызывает раздражение. Помните: у лидеров есть видение. Оно создает результаты, в которых нуждается организация. Лидеры разрабатывают путь к нему и работают над тем, чтобы вдохновить свои команды не сойти с пути. Они помогают устранить препятствия между командой и видением. И лидеры берут на себя ответственность.
Каждый раз, когда вы как лидер вносите негатив, вы саботируете собственноручно созданный путь к своему же видению. Когда вы настроены негативно, команда имеет право тоже быть негативной. Это снизит их производительность, повлияет на психическое здоровье и счастье, а также снизит желание следовать вашему примеру.
Позитивное лидерство не означает, что вы должны счастливо улыбаться в любой ситуации. Придут дурные новости, наступят сложные времена. Позитивное лидерство означает способность сказать: «Я знаю, что всем тяжело, но нам нужно пройти через это. Как мы можем это сделать?» Такой подход помогает видению работать. Он напоминает всем о той роли, которую они играют для воплощения видения в жизнь. Так вы даете команде понять, что также приложите все усилия, о каких ее просите. Если вы создали реальное видение и наметили четкий путь к его достижению, все, что вам остается, – это выполнить работу.
10.6 Ошибки лидера
Все мы совершаем ошибки. Смысл получения опыта в том, чтобы учиться на них. А смысл обучения, который я хочу донести через эту книгу, заключается в том, чтобы поделиться опытом, помочь избежать ошибок, которые я совершил. Приведу в пример некоторые распространенные ошибки, которые могут совершить лидеры.
Неискренность. Если компания делает что-то глупое, не нужно прятать ошибку за милым личиком. Также не нужно сочувствовать по этому поводу членам вашей команды. Переориентируйте их на видение. Переработайте путь к нему, если необходимо. Покажите всем, в чем заключается их роль.
Обвинение других. Лидеры несут ответственность за команду, и точка. Да, члены команды могут совершать ошибки – и в некоторых неудачных случаях вам, возможно, даже придется принять дисциплинарные меры. Но при этом необходимо искать способы предотвратить неудачи. Отслеживание каждого шага – это не выход. Важно убедиться, что каждый знает свою роль и имеет объективные показатели, с помощью которых может определить свой успех. Это способ свести ошибки к минимуму.
Подавление идей. Большинство специалистов в области технологий – увлеченные творческие люди, которые хотят улучшить мир вокруг себя. Не подавляйте их. Позвольте им высказывать идеи и прислушивайтесь к ним. Примите тот факт, что члены вашей команды могут быть намного умнее вас, и полагайтесь на них, прокладывая путь к видению.
Игнорирование ошибок. Ошибки – это возможность учиться. Чтобы использовать их во благо, обсудите случившееся в команде и определите новый путь продвижения, чтобы предотвратить ошибку в будущем. Также важно документировать неудачи в заметках и записях проекта. Создайте ощущение безопасности, в котором людям будет комфортно нести ответственность, так как они знают, что неудача – это опыт обучения, а не наказание.
Излишняя болтливость. Как поется в мюзикле «Гамильтон»: «Меньше говори, больше улыбайся». Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы помочь команде понять видение, а затем поддержать их в достижении цели. Вы не сможете поддерживать людей, если не прислушаетесь к их идеям и потребностям.
Плохие навыки коммуникации. Ваши навыки письменного и устного общения имеют решающее значение для успеха в качестве лидера. Например, не все понимают смайлик «:P» одинаково. Старайтесь общаться как можно более недвусмысленно и имейте в виду, что ваше сообщение может быть воспринято не так, как вы этого хотели. Слушайте, учитесь и приспосабливайтесь.
Забывчивость. В вашей жизни были плохие лидеры. Не забывайте о них и не становитесь такими же, как они.
10.7 Лидерство за пределами руководства
Еще одна из важнейших задач эффективного лидера – это забота о подчиненных. Лидеру нужно защищать свою команду от сторонних помех, чтобы она оставалась сосредоточенной на миссии. Важно заботиться о них – как о людях, так и о профессионалах.
Проявите интерес к мнению каждого члена вашей команды, узнайте, что для них значит успех. Спросите, какую жизнь они хотят и какая карьера приведет к этому. Поинтересуйтесь, как вы можете помочь им создать такую карьеру, как минимум предложив совет. Когда вы поймете, что в состоянии помочь кому-то, не упускайте этот шанс. Возможно, вы обучите сотрудников лидерским навыкам или сможете помочь лучше понять компанию, чтобы они могли согласовать текущую должность со своими карьерными целями.
Мне повезло, так как рядом со мной практически всегда были лидеры, которые хотели, чтобы я дорос до желаемой роли. Одна из моих первых должностей – консультант по розничным продажам на неполный день в магазине компьютерного программного обеспечения (Game ‘n’ Gadgets, если вы слышали о них). В большинстве торговых точек есть менеджер и помощник менеджера, а часто и один или несколько владельцев ключей. У них есть ключ от магазина, им разрешено открывать и закрывать его; также в их обязанности входит расчет кассы и оформление документов открытия и закрытия точки. Моему менеджеру не нравилась концепция держателя ключей: по ее мнению, каждый должен был уметь все. И хотя я работал там всего 12 часов в неделю, я быстро всему научился. Я мог выполнять большую часть ее работы, и когда открылась вакансия помощника менеджера в соседнем магазине, меня легко приняли. Я никогда не забуду ее отношение.
Даже сегодня я слежу за тем, чтобы все в моей команде знали, как выполнять мою работу, даже если у них пока нет полномочий делать это. Однажды у них появится возможность продвинуться выше, а тогда им и компании будет легче принять это решение. Все это, конечно, зависит от того, хотят ли они двигаться в этом направлении дальше. Я осторожно спрашиваю сотрудников об их собственных целях и ценностях, чтобы не подтолкнуть в неправильном направлении. В некоторых случаях предлагаю сосредоточиться на определенном аспекте своей работы, и мы обсуждаем, как это может помочь им перейти на должность, которая более соответствует их целям. Я надеюсь, что они перейдут на новую должность в моей же компании – но если нет, я все равно буду рад, что они идут своим путем.
10.8 Нужно ли становиться лидером?
Большую часть этой главы я посвятил определению лидерства и описанию того, как оно чаще всего выглядит, а теперь хочу отвлечься и привести несколько пунктов против него. Я перешел на свою первую руководящую должность задолго до того, как был к этому готов, и в итоге покинул компанию, чтобы вернуться к роли индивидуального сотрудника. Прошло более десяти лет, прежде чем я наконец – нерешительно – согласился вернуться к руководству. На сей раз я был подготовлен гораздо лучше. Во время написания этой книги я общался с несколькими коллегами (в том числе из моей команды), которые прошли через аналогичный опыт – пришли к лидерству, а потому вернулись обратно. Поэтому я считаю важным задуматься о лидерстве до того, как вы примете эту возможность. Знаете ли вы, из чего складывается повседневная работа на руководящей должности? Нравится ли вам эта деятельность? Обладаете ли вы всеми необходимыми навыками и опытом, чтобы преуспеть?
Никогда не соглашайтесь на руководящую должность исключительно из-за статуса или денег. Часто это рассматривается как единственный путь наверх – и во многих организациях так и есть с точки зрения заработной платы. Но переход исключительно из-за финансов может иметь неприятные последствия. Гораздо эффективнее стать лидером, потому что вы хотите руководить и потому что желаете в этом преуспеть. Лидерство – это навык, подобный любому другому, и хотя им может овладеть каждый (в этом я убежден), такой вид деятельности нравится не всем. В разных организациях подобная должность может отличаться, поэтому обязательно собирайте информацию заранее и анализируйте, к чему вас это приведет.
10.8.1 Не повышайтесь до уровня своей некомпетентности
В книге «Принцип Питера», опубликованной в 1998 году, Лоуренс Питер рассуждал о том, стоит ли переходить к лидерству. Он говорит, что люди в иерархической организации, как правило, повышаются до своего «уровня некомпетентности». Рассмотрим, как это происходит.
Допустим, вы отличный разработчик программного обеспечения начального уровня. Вы преуспеваете в этом, и вас повышают до должности middle-разработчика. Сначала вы боретесь с дополнительными должностными обязанностями, но затем осваиваете их и начинаете преуспевать уже на этом уровне. Через некоторое время вы оказываетесь на должности старшего разработчика. В эту роль входят обязанности командного обучения – и опять же, поначалу вам немного трудно, но в конце концов вы находите свое место и начинаете преуспевать. Затем вас повышают до полной руководящей должности менеджера по разработке ПО. Вы больше не работаете над кодом и вместо этого несете ответственность за руководство целыми командами ваших бывших коллег. Зарплата отличная, а пользоваться доверием компании достаточно приятно. Сначала вы немного боретесь с новыми трудностями, потому что это совершенно новый вид работы, но в конце концов…
Вы продолжаете бороться и бороться с трудностями и никогда не останавливаетесь, потому что вас повышают до вашего уровня некомпетентности. Если у вас ничего не получается, маловероятно, что вы пойдете выше. На самом деле это даже не ваша вина: вас назначили на должность, для которой у вас нет нужных навыков. Удивительные способности разработчика не переросли волшебным образом в замечательные лидерские качества. Если посмотреть с другой стороны, то вы получили работу, для которой не подходите. Это похоже на то, как системный администратор UNIX каким-то образом получил должность архитектора по анализу данных; зарплата была бы отличной, а работа интересной, но ваши старые навыки никоим образом не помогли бы достичь здесь успеха.
Старайтесь избегать повышения до вашего уровня некомпетентности. Если вы хотите получить повышение на руководящую должность, узнайте заранее, что в нее входит и какие навыки необходимы, чтобы преуспеть.
10.8.2 Изучите навык лидерства
Лидерским качествам можно научиться. Этот процесс похож на освоение нового технического навыка. Вы учитесь, практикуетесь и берете на себя небольшие роли, чтобы подготовиться к более крупным. Перед вами несколько способов практиковать лидерские навыки, чтобы легко занять руководящую роль, когда (и если) придет время.
Поделиться книгой: