Как эффективно руководить?

6. Функция совершенствования

7. Функция расширения

В организации обязательно есть все эти функции, но бывает так, что не все они регулярно выполняются или большинство из них лежит на плечах самого учредителя. И поэтому бизнес доставляет много проблем его владельцу.

Мы сейчас не будем углубляться в эти функции, так как на это возможно уйдет целая книга.

Я хочу предложить вам сделать упражнение, которое поможет вам самостоятельно проанализировать вашу компанию на предмет упущенных функций. Функций, которые перепутаны между сотрудниками. Выявить, где у вас перегружены люди, а где нагрузки не хватает. И уже одно это понимание, позволит исправить ситуацию и приблизить вас к счастливому управлению и удовольствию.

Тогда начнем!

1. Попросите всех ваших сотрудников описать все, что они делают. Пусть они перечислят все должности, которые по их мнению они занимают. И возможно у кого-то получится список из 3 должностей, а у кого-то из 20.

2. Возьмите лист ватмана и разделите его на эти 7 основных функций.

3. Далее вам понадобятся цветные стикеры. Беря каждую анкету сотрудника по очереди, записывайте на стикерах одного цвета каждое название должности, которую он занимает и имя этого сотрудника. И распределяйте эти стикеры в соответствующие отделы оргсхемы.

4. Потом на стикерах другого цвета напишите все должности другого сотрудника и распределите их по функциям. Проделайте это со всеми сотрудниками.

Это и будет ваша существующая организующая схема компании.

Большая идея: Именно систематизация бизнеса поможет вам организовать многие процессы, правильно направить информацию в компании и внести ясность по постам сотрудников. Созданная вами организационная схема поможет взглянуть на бизнес “как есть”, после чего вы сможете ее изменять и дополнять. А повесив красочный ватман в коридоре, вы предоставите информацию о постах всем сотрудникам, тогда им легче будет видеть зоны ответственности. Таким образом, вы увеличите скорость работы команды и многие процессы не будут зависеть от вас. Например, если вашему сотруднику нужно будет решить вопрос с поставками товара, то он сможет напрямую пойти к ответственному за данную область. А вы для себя высвободите время для более важных дел, чем и должен заниматься руководитель!

5. Теперь, вам надо внимательно посмотреть на то, что получилось и вы обнаружите один или несколько из этих пунктов:

1. Должности, отвечающие за всю функцию в компании,  функции которых отражены полностью,

2. Функции, которые, как это ни прискорбно, упущены,

3. Неправильно установлена рабочая нагрузка,

4. Полная путаница из-за пересечения обязанностей и должностей.

Попробуйте сделать это упражнение, и у вас появится большее понимание, как повысить эффективность работы персонала,  распределить обязанности между сотрудниками более эффективно,  разобраться с запутанными действиями или когда все делают все.

Синдром "профессионального выгорания" –  миф, который загонит вас в тупик.

Я специально уделил внимание для изучения этого «синдрома».

То, что я нашел по этой теме в интернете, – абсолютная чушь сумасшедших психологов, которые докатились до того, что в определении синдрома чуть ли не призывают людей достать оружие, выйти на улицу и «разрядиться», или «освободиться»,чтобы не было выгорания:

«Профессиональное выгорание – это определённое сочетание признаков болезни, развивающейся на фоне хронического стресса и ведущей к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» или «освобождения» от них».

Автор: Н. В. Самоукина, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.

Прочитав несколько статей разных психологов на эту тему я взялся за голову и понял, что под понятие синдром больше подходит сама профессия – «психолог». Поэтому я решил потратить свое время, чтобы расставить точки над «и» в понятии «синдром выгорания». Начну с того, что дам некоторые данные в отношении людей и их возможного эмоционального состояния.

Как-то достаточно давно мне попалась в руки иллюстрированная шкала эмоционального состояния человека. В ней описаны эмоциональные состояния снизу вверх. В самом низу находится апатия, чуть выше горе, после страх. Затем скрытая враждебность,  а после нее ненависть, гнев, антагонизм. Чуть выше скука,  удовлетворенность, консерватизм. В самом верху сильный интерес,  радость, энтузиазм.

Как и владельцы крупнейших компаний, так и обычные люди в жизни находятся в разных состояниях. Они поднимаются и опускаются. Каждый из нас может вспомнить, как находился в том или ином состоянии. Самое интересное – как это работает в нашей трудовой деятельности. Человек, который «Выгорел» просто напросто опустился по эмоциональному тону в отношения деятельности. В первый год он был готов достичь любых целей, во второй год работы его энтузиазм превращается в скуку, что уже ниже. Далее он стал не заинтересован, и это стало заметно на фоне молодого парня, который нанялся неделю назад с желанием покорить мир именно в этой компании. Почувствовав конкуренцию, после двух лет работы, человек воспринимает это как угрозу и начинает на это нападать (гнев, антагонизм). Но так как антагонизм слишком явен и привлекает слишком много внимания, что меньше всего способствует личному успеху, то человеку приходится сдерживать свой гнев. И тут мы получаем эмоциональное состояние – «скрытая враждебность». Знакомо?  Естественно, это состояние не направлено на выживание группы. А далее, после того как молодого парня повышают, то скрытая враждебность начинает распространяться на всю компанию, в том числе руководство. Так люди и «выгорают» из компании, из семей и т.д. Так было с несколькими моими сотрудниками, пока я не разобрался в этом вопросе.

Совет: То состояние, в котором находятся сотрудники и руководитель, – очень важно! Чем лучше состояние всех сотрудников, тем лучше состояние бизнеса. Попробуйте определить, где находятся ваши сотрудники и вы, как руководитель, полны ли вы энтузиазма и энергии или ближе к апатии, антагонизму. В любом случае, если плохое состояние становится хроническим, – нужно это менять, потому что с таким состоянием от сотрудников ничего хорошего ожидать не следует. Проанализируйте состояние ваших сотрудников,  руководителей и ваше; примите меры, если эти состояния близки к гневу, апатии, раздражению.

На самом деле есть 3 основные причины, почему люди опускаются по эмоциональному состоянию вниз:

1. ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА

Когда человек поставил себе цель купить Кадиллак, скорее всего,  он будет в хорошем состоянии. Он будет усердно работать, делать все возможное, чтобы Кадиллак стал его и как можно скорее. Он будет представлять его. Он будет в энтузиазме от одной только мысли, что когда приедет к своим друзьям на Кадиллаке – это будет классно. Он покупает Кадиллак и спустя 2 недели он просто удовлетворен. Он уже не так усердно работает, он уже не мечтает.  Ему не так интересно, ведь он уже на Кадиллаке и его друзья об этом знают. Спустя 3 месяца каждый знает, что он ездит на Кадиллаке. И ему скучно. Еще спустя 3 месяца Кадиллак сломается и хозяин в гневе. В конце концов, он его продаст или выкинет. Так происходит когда ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА, а новая (больше прошлой)  не поставлена. Это касается большинства областей жизни. Даже в семье так происходит. Девушка достигла цели и вышла замуж. И по той же схеме брак сильно меняется…Но вот умные девушки ставят новую, большую цель, например, сделать из мужа миллионера.

2. КОГДА ДОЛГО НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ

Вот, к примеру, молодому человеку понравилась девушка: он начинает ей оказывать знаки внимания, ухаживает за ней, очень хочет быть с ней, -но она не отвечает ему взаимностью. Спустя какое то время парень начнет злиться, направляя антагонизм на всех ее друзей, а после и вообще впадет в гнев. Через какое-то время он опустится до тона горя и ниже, до тех пор, пока будет не способен что-либо делать в отношении этой девушки. Он ее оставит. Так и в бизнесе. Руководитель ставит неправильную цель:  пройти насквозь кирпичную стену. Руководитель мощный и добивается своих целей. Он в энтузиазме кричит: ВПЕРЕД! Бах и не получилось. В интересе – Вперед! И опять… И опять… И уже в скуке «Нужно намерение». А потом в гневе: «Ну, я ее!». А потом в скрытой враждебности: «Сейчас я её обхитрю». И наступает горе от недостигнутой цели: «Да ну ее к черту!»

3. ВОЗДЕЙСТВИЕ СО СТОРОНЫ

По этому пункту можно писать очень много и применить к разным ситуациям. Я приведу простой пример, как это работает.  Вот у меня была знакомая, которая неожиданно для всех открыла в себе дар к художественному искусству. Она купила кисти, холсты,  доску, краски и даже подготовила место в своем доме, чтобы созидать. Она нарисовала первую картину, за которую я лично готов заплатить 1500 евро. Вечером к ней пришла подруга, которая во многом являлась законодателем мнения. Она посмотрела на картину, на кисточки и сказала, улыбаясь: «Свет, а ты лучшего способа испортить интерьер не нашла? Зачем тебе это нужно? Все великое уже нарисовано. Ты не умеешь рисовать». Так они делились мнениями об искусстве несколько часов. После чего кисточки и все что с ними было связано в течении суток были складированы на чердак. Человек был просто подавлен в отношении своей цели неосторожными высказываниями со стороны близкого человека.

Но в нашем обществе механизмы подавления имеют развернутый, широкомасштабный облик, подавляя создателей и лидеров, этику; объединяя людей за счет постановки ими одинаковых целей; внедряя это с помощью образования; опуская их в страх по отношению к действию; создавая все условия, чтобы люди как единицы сырья работали и не «рыпались», а просто выплачивали кредиты, мечтая о будущем и восхищаясь американскими звездами.

Я могу сказать точно: если в компании появилось «выгорание»  кадров, то руководителю просто нужно узнать больше стабильных данных в отношении людей. И он сможет легко вернуть ценных сотрудников в настоящее время и объединить их на пути к общей цели.

Разобравшись с 3-мя причинами, по которым человек может опуститься по эмоциональному состоянию, мы можем решить проблемы как у конкретного человека, так и в организации (бизнесе). Главное, правильно отследить показатели одной из причин и сразу исправить ситуацию.

Подумайте об этом: После того, как вы проанализировали состояние ваших сотрудников и руководителей, нужно проанализировать причины. Источником низкого состояния могут быть перечисленные 3 основные причины, но возможно вы найдете что-то свое. С этими причинами также нужно будет разобраться, чтобы предотвратить развитие негативных сценариев в будущем.

Большая идея: На вас, как на руководителе, лежит очень большая ответственность. Но в ваших же интересах наладить работу так,  чтобы она давала как можно меньше сбоев. Правильно занимайтесь постулированием, внедрите организационную схему, избавляйтесь от сотрудников, которые постоянно находятся в плохом настроении. Не бойтесь подобных радикальных перемен в бизнесе, ведь то старое, за которое вы держитесь, может останавливать ваш бизнес в развитии.  

Внедряйте, экспериментируйте, не бойтесь. Вы увидите, как постепенно идете к идеальной модели бизнеса, которая устраивает именно вас!

Сотрудники

Существуют ли бесполезные сотрудники?!

Каждый день сотрудник должен выполнять в компании какую то полезную работу. И повышать свою эффективность день за днем.  Если такого не происходит, то встает вопрос, зачем же вообще нужен такой сотрудник.

Задайте себе вопрос: «Что делает каждый сотрудник компании?»

Если вы сделаете фотографию рабочего времени, то удивитесь, сколько времени тратится на ненужные разговоры и обсуждения посторонних тем.

Сотрудников нужно нагружать, и это работа непосредственно самого руководителя.

Периодически мы в нашей компании проводим такие инспекции. Вы не представляете, сколько можно выявить бесполезно потраченного времени таким способом… Здесь 5  минут, тут 15 и так в общей сложности получается несколько часов рабочего времени просто выпадает.

Если руководитель не знает, чем нагрузить сотрудника, значит,  этот сотрудник бесполезен.

Также, я считаю сотрудника бесполезным, если он приносит проблемы руководителю. Таких сотрудников – «жертв» очень много. Они постоянно жалуются, из-за них руководитель думает,  что в его компании все плохо и сотрудники действительно перегружены обязанностями. Они начинают рассказывать, как хорошо идут дела у конкурентов, и какие в компании высокие цены на продукцию. Наслушавшись подобных мнений, руководитель может подумать, что с ним или с его бизнесом что-то не так, а конкуренты имеют явное преимущество.

Такие сотрудники не просто бесполезны, они вредны для компании.

Руководитель должен всегда смотреть вперед и быть на подъеме.  Сотрудники-жертвы сильно понижают его эмоциональный тон, чем наносят большой вред компании.

Другой тип опасных сотрудников – сотрудники, организующие саботаж (открытого или скрытого характера). Таких сотрудников нужно обязательно вычислять. Это могут быть скрытые лидеры,  которые начинают диктовать собственные правила игры в компании, и к их мнению начинают прислушиваться другие.

Если вы видите, что такой человек настраивает коллектив против вас, оргполитики и нововведений, такого сотрудника лучше сразу же уволить.

Существует еще одна категория бесполезных сотрудников –  люди, которые часто болеют. Приведу такой пример. Вы решили что-то сделать, у вас появляются грандиозные планы, как вдруг,  один из сотрудников, которому вы планировали поручить определенный объем работы, заболевает. В данной ситуации, вам либо приходится брать всю работу на себя, либо план так и останется планом.

Организация – это цепочка, где должны быть задействованы все сотрудники. Каждый из них должен вносить свой вклад в компанию.

Обязательно смотрите, приносят ли сотрудники вам проблемы,  часто ли они болеют. Вычисляйте саботирующих сотрудников,  подумайте, кто понижает вас по эмоциональному тону, кто пытается сделать так, чтобы вы не достигли своих целей. Не задумываясь, убирайте подобных людей с линий.

Вы – творец, и вам нужно окружение, которое будет вас поддерживать.

Совет: Большую часть времени сотрудники проводят на работе впустую. Для того чтобы этого не происходило, нужно каждому сотруднику давать столько работы, чтобы он был занят целый рабочий день. Если у вас есть такие сотрудники, которые вроде бы и нужны, но порой для них нет работы. Договоритесь с ними, что они будут работать неполный день или обучаться, чтобы брать работу из других сфер. Вполне возможно, что он может совмещать несколько постов, может быть, отвозить документы, ходить на почту. Если же ваш сотрудник совсем не эффективен и занять его нечем, то можно его уволить, а его обязанности отдать другому сотруднику, повысив заработную плату.

Самостоятельный сотрудник приносит больше денег

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.

Я часто наблюдал, как сотрудники перекладывают все решения на мудрого и опытного руководителя. Со знанием, что он все знает,  он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать.

Несамостоятельность персонала – часто беда бизнеса.

Придайте этому значение, несмотря на простоту и очевидность.  Посмотрите, нет ли этого у вас.

Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать "бремя проблем" на плечи начальства, подобен горе-родителю,  успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка предложением купить новую. "Если предложите сами, в ответ обычно: "Да, та была вон какая. У меня такой больше не будет!" А если спросите: "И что теперь будешь делать?", есть шанс услышать: "А ты мне новую купишь?" – и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.

Примерно то же самое происходит и с сотрудниками. Если вы направите его внимание на самостоятельное решение проблем,  относящихся к их обязанностям, они найдут решение и действительно будут ему следовать

Прецедент негатива

Попробуйте проанализировать свой рабочий день. Сколько проблем, которые вам принесли ваши сотрудники, вы решили?

Хочется обратить внимание на существенную разницу в понимании некоторых терминов. Фраза "работать на посту" для руководителя обычно означает "своевременно справляться с трудностями, возникающими при получении ожидаемых от сотрудника результатов, не требуя вмешательства руководителя".

Для сотрудника же это иногда означает делать умное и озабоченное лицо, принося все проблемы начальнику, и глубокомысленно рассуждать о том, как теперь стало трудно и как раньше было легко.

Казалось бы, чего страшного? Ну не понял человек, ну встретил трудность, с кем не бывает. Да, так и кажется на первый взгляд.  Прямо в этот момент и в единичном случае это создает впечатление "обычной рабочей ситуации".

Но что же получается на самом деле?

Позволяя сотруднику поступать подобным образом, т.е. нести проблему руководителю или спрашивать решение проблемы у руководителя, мы создаем следующие негативные моменты в организации:

– прецеденты для дальнейшего подобного поведения;

– "способ работы" в компании. Это будет принято и остальными,  как правило, как закон, и вскоре вы услышите: "А мы так всегда делали!" Когда вам как руководителю захочется все же требовать от подчиненных решений, на вас посмотрят как на тирана и скажут,  что "шеф сегодня не в духе";

– вероятность принятия ошибочных решений. Вспомните, что с вами происходит, когда вам посреди важного переговорного (например) цикла приносят очередное "мы не знали, что так получится, и теперь это срочно нужно решить, иначе нам не отгрузят товар". Как вы на это реагируете? Обычно с раздражением, злостью, а иногда даже неким страхом ("Ой, что будет?"). В таком состоянии вы обычно принимаете не самые лучшие решения, и они направлены больше на разрушение, чем на созидание вашего бизнеса. Существует правило, и оно доказало свое право на существование: общий эмоциональный настрой группы не может быть выше, чем эмоциональный тон лидера или руководителя. Каких же результатов может добиться организация в состоянии гнева, страха и т.п.;

– вероятность того, что решение не будет выполнено. Как часто,  рекомендуя решение, вы сталкивались с тем, что сотрудник вместо того, чтобы радоваться вашей помощи, начинает искать, находит и рассказывает о том, почему предложенное вами решение не будет работать, почему оно не подходит?

Вы можете направить сотрудников в сторону правильного решения, но не рекомендовать его и тем более уж не решать эту проблему за них. Иногда этого трудно добиться, особенно если вы раньше уже брали на себя решение задач сотрудников. Но можно начать это делать, соблюдая принцип постепенности, и результат не заставит себя ждать.

Сделай сам

"Принцип "реши сам" очень ярко виден в сфере обучения персонала. Я занимаюсь практическим обучением руководителей и персонала. И вот тут очень четко можно провести границу между теми, кто сам решил, что ему нужно научиться, и теми, кого "направили" на тренинг.

Те, кто решил сам, – а это обычно или частичная оплата обучения, или подписанный в соответствии с Трудовым кодексом договор на обязательную отработку после обучения, или что-то еще, что говорит о желании сотрудника пройти тренинг, так вот, эти люди после тренинга приносят в компанию большой доход и много зарабатывают сами.

А те, кого "направили" без его желания, вроде как уговорили,  после тренинга говорят: "Да я и так это все знал", и находят причину, почему это не будет приносить результат.

Более 16 лет руководства научили меня еще одному золотому правилу. Количество зарабатываемых вами денег находится в прямой зависимости от количества людей в вашей компании, работающих самостоятельно.

Это достигается требованием решений, предложением способов достижения целей и утверждением по каждому из них со стороны предлагающего решение: "Это правильно".

Обратите на это внимание и начните задавать волшебный, как я считаю, вопрос: "У тебя проблема? И что ты собираешься с этим делать? Каким будет решение?"

Тогда денег, свободного времени и здоровья наверняка станет больше.

Совет: Как часто вы помогаете вашему персоналу, вернее как часто вы решаете за него его проблемы? Ведь это два совершенно разных подхода. Первый момент, когда вы помогаете, вы даете ему знания, опыт, образец решения задач. При втором варианте, скорее, вы делаете его безответственным, ослабляете его и создаете “скрытую дыру” в структуре всей компании, тем самым создавая угрозу для всей организации! А как чаще всего поступаете вы, ответьте себе на вопрос?! Советую использовать первый способ, при котором вы направляете сотрудника, даете ему знания и объясняете, – это будет правильный шаг.

Заключение

Управленческое искусство таит в себе много интересных навыков и знаний, ведь руководители – это:

1. хирурги в бизнес процессах,

2. консультанты по бизнесу,