Как эффективно руководить?

В  организации точно также, мы должны осуществлять этот контроль,  особенно над сотрудниками, не давая им возможности впадать в замешательство, когда контроль уже становится не контролем.  Ведь если человеку говорят: «иди туда, делай то-то, он идет»,  потом говорят: «подожди, сделай это», он только берется за это,  ему опять: «нет, нет, нет, давай сюда вот». Получается, мы можем иногда начать три действия с человеком, попросить его подойти к окну, не давая ему возможности открыть это окно, или закрыть его,  говорим ему следующее какое-то действие, он начинает его делать,  и таким вот образом человек вводится в замешательство и соответственно от незаконченных циклов действия у него появляется усталость, которую он испытывает от работы. У меня такое бывает, иногда я долго не могу уснуть и думаю, почему мне не спится, а в голове какие-то мысли постоянно крутятся. Я встаю, выхожу, выписываю все свои незавершенные циклы действия, по ним смотрю, что можно сразу урегулировать,  выписываю контрольные задания или приказы и ложусь спокойно спать. Со временем понял, что если не спится, то значит, есть что то незавершенное.

Для того, чтобы правильно контролировать человек должен иметь систему, как это правильно делать. В первую очередь, мы должны написать программу, где будет указано: начать,  продолжить, закончить. Начали программу, хотим какой-то результат от этой программы – это один цикл действий, дальше его нужно запустить в работу, назначить исполнителей и ответственных. И постоянно контролировать, добиваться, чтобы люди это сделали. Из маленьких циклов складывается вся наша жизнь, все наши победы. Если мы действительно хотим, чтобы это осуществлялось правильно, нам нужно знать определенные законы в эффективной работе.

Подумайте об этом: Подумайте, присутствуют ли у вас в жизни (в работе) 3  элемента контроля. Вспомните, были ли у вас ситуации, когда незаконченные дела тормозили ваш прогресс, выпишите их по технологии, описанной выше. Подумайте, как бы вы могли изменить ситуацию?

Если внимательно посмотреть, то можно увидеть, что у некоторых людей уйма начатых циклов действий, не доведенных до конца. Эти циклы отнимают много внимания, люди начинают себя плохо чувствовать и чаще всего занимаются не тем, чем должны заниматься, поэтому если человек правильно посмотрит и научится завершать задачи, наведет порядок в своем компьютере, т.е. сможет брать одно действие в одну единицу времени и справляться с ним от начала и до конца, чтобы не нужно было возвращаться к нему еще раз, тогда высвободится уйма свободного времени.

Не забывайте, что существует стабильное данное: 20% людей делают 80% работы, это давно известная истина, и именно эти 20%: – те люди, которые берут и заканчивают свои циклы действия,  которые не позволяют никому вмешиваться в свое пространство, в то время, когда они работают. У них все упорядоченно, у них есть система, как они ищут вещи, как они их раскладывают, у них все лежит на своих местах, у них все организованно.

Многие из Вас, дорогие руководители, не раз задавали себе вопрос, а не возникнут ли трудности или другие конфликты с подчиненными при осуществлении контроля? Хочу Вас успокоить –  здравомыслящие люди любят, когда их контролируют и они очень благодарны руководителю, который позволяет им доводить дела до конца, т.е. позволяет контролировать правильность своих циклов действий. А это и есть главная задача любого руководителя, потому что по определению руководитель – это человек, который добивается, чтобы дело было доведено до конца. А представьте себе, если руководитель сам не умеет контролировать свои циклы, сам их не заканчивает. Сможет ли он контролировать других? Вряд ли. Вы должны быть достойным примером для своей команды.

Не забывайте – у нас очень много внимания зависает на незаконченной коммуникации, так если мы с кем–нибудь общаемся, к примеру, пишем человеку, а от него нет ответа, чаще всего мы начинаем накручивать себя: а может, что случилось, может, он упал, умер, разбился и т.д. Мы редко думаем, что все хорошо, и часто, что все плохо. Поэтому, очень важно, в первую очередь, понять, как важно самому начать эффективно работать, а потом уже добиваться этого от других. Тогда, даже те сотрудники, которые не принадлежали к тем 20 % людей, которые делают 80%  работы, перейдут в этот разряд, и организация начнет работать на 100 % с меньшим количеством людей. А в условиях кризиса иметь эффективную систему контроля особенно важно.

Контроля не нужно бояться. Потенциал для достижения успеха в бизнесе, кроется в людях, которые умеют контролировать себя и ситуации вокруг. Особенно это важно для руководителя.

Большая идея: Знание основ о контроле поможет навести в вашем бизнесе порядок. В первую очередь, это нужно для того, чтобы вы управляли бизнесом, а не он вами. Во-вторых, законченные дела помогут направить внимание на новые циклы, контракты, клиентов, что принесет и пользу, и прибыль. И напоследок, эти данные относятся к руководителю также, как и к сотрудникам

Как правильно мотивировать персонал?

В свое время я посетил множество различных семинаров, где подробно и наглядно показывали, как мотивировать людей, как словно «осликов» вести за собой народ, придумывать различные игры и поощрения. Конечно, семинары и игры – это хорошо, но, за время существования моей компании, практика показала, что различные игры хороши в тех компаниях, где у персонала высокий боевой дух, а сотрудники лучше всех мотивируют себя сами. И делают они это лучше, если имеют прописанный результат работы и статистику.

Главная идея, которую заключает в себе итоговый результат работы сотрудника и статистика, – это увидеть людей, которые ничего не делают или делают работу, которая не важна, или создают только видимость работы. Если в организации внедрена система показателей, а руководитель и сотрудник знают, что от него ожидается, то легко можно выявить те 20% работников, которые выполняют 80% работы. Ведь продуктивных людей не надо мотивировать, они могут делать это самостоятельно. Если они видят, что на графике их дела идут вниз, то значит надо что-то менять, и они сами способны изменить ситуацию в лучшую сторону. В этом случае, руководителю остается только подходить к графикам, смотреть на них, благодарить тех, у кого они идут вверх, за хорошо проделанную работу и игнорировать тех, у кого они идут вниз. Этим людям можно предложить сделать что-то,  изменить ситуацию, возможно, помочь один – два раза, если это не поможет, то я бы их просто уволил.

Не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Проведите данному сотруднику расследование, на предмет выявления проблем того, что мешает производить. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте зря время. В большей степени выясняется, что сотрудник получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу. Но чаще, в различных компаниях я встречаю такую картину: на тех, кто работает хорошо, внимания не обращают, а те, кто работает плохо, с ними, наоборот, возятся, в них вкладывают, уделяют больше всех внимания и т.д. То есть получается, что все позитивное внимание руководителя направлено на то, как мотивировать неработающий персонал, а ведь его задача должна быть в том, чтобы сделать как можно больше тех, у кого высокая статистика. И постоянно давать подтверждение тем, у кого она идет вверх. А как это уже сделать, тут ограничено только Вашей фантазией и материальными средствами. Именно для них нужно придумывать игры, награждать их походом в кино, театр, ресторан,  поход и многое другое. Поощрение может быть самое разное, главное, чтобы награждались только продуктивные сотрудники и игнорировались лентяи. А «любую дисциплинарную меру,  приберегите для тех, у кого падающие статистики».

Если каждый сотрудник знает свой результат работы, который он должен получить на рабочем месте, и они меряют то количество продукта, что производят на своем месте, и фиксируют этот объем в виде статистики, то контролировать и оценивать результаты мотивации будет очень просто, стоит только направлять все свое положительное внимание на подтверждение заслуг людей, у которых высокие статистики.

Поэтому очень важно самому руководителю видеть в сотруднике потенциал, ведь команда будет иметь шанс на успех тогда, когда в ней будут энтузиасты, воодушевленные проектами люди,  желающие с радостью браться за новое дело и познавать что-то новое! Жажда достижения цели, здоровые амбиции и восхитительные победы – вот то, что должны излучать сотрудники!

Совет: Для того чтобы понять уровень эффективности сотрудников,  надо к ним присмотреться и определить, какой сотрудник эффективен, какой сотрудник напрасно проводит время на рабочем месте. Об эффективности вам также скажут и результаты его труда, указанные в статистике. Совет заключается в том, чтобы взять за правило отслеживать эти показатели. Но важно то, что если раньше вы больше уделяли внимания низким статистикам, то попробуйте поменять тактику и поощрять высокие статистики. Остальные к ним потянутся.

Как можно уладить конфликт в коллективе?

Есть такой закон, что несогласия на командных линиях могут стать причиной состояния опасности в организации.

Если в компании наблюдается несогласие между ключевыми сотрудниками (особенно в высшем руководстве), это очень разрушительно влияет на организацию. Известно, что как сила намерения дает очень большие результаты, так и сила противодействия тоже дает результат. Это как в басни И. А.

Крылова “Лебедь, Щука и Рак” – “Когда в товарищах согласья нет на лад их дело не пойдет и выйдет из него не дело, только мука…”.

Всегда, когда руководитель чего-то сильно хочет (и работает над этим), то всегда получает желаемое. Сильное желание – это 50%  успеха. В случае, когда у руководителя присутствует несогласие, то оно влияет на него крайне отрицательно.

Несогласие может стопорить все процессы, все потоки и не давать возможности получить продукт. Когда в компании есть два руководителя, несогласных друг с другом, это создает такой сильный стопор, что двигаться дальше и достигать целей компании становится практически невозможно.

Поэтому, для того, чтобы устранить несогласие, можно провести одно очень хорошее действие, которое помогает разрешить конфликты.

Что же вы можете сделать?

Если в компании назрела обостренная ситуация, и люди не могут найти согласия, вам нужно собрать всех ключевых руководителей

Первые – школа руководителей pervie.school 36 из 81

компании, посадить их за большим круглым столом и попросить каждого их них высказать все свои несогласия.

Причем, очень важно, когда говорит один человек, другие обязательно должны молчать и слушать. Как только человек выскажется, то возможность взять слово переходит к следующему человеку.

Так мы идем по кругу, по часовой стрелке до самого конца. У каждого в таком случае будет возможность сказать то, что он думает. Очень важно договориться о том, кто будет главным,  потому что, когда одни высказывают несогласие, всегда найдутся другие, которые начнут возражать и комментировать.

Главный в вашей группе должен следить за порядком, не позволять перебивать и вступать в общение другим людям, пока кто-то высказывается.

Возможно, вам придется провести несколько кругов по несогласиям. Вы должны делать столько кругов, пока у каждого из участников этого действия не останется ни одного невысказанного несогласия.

Часто вы будете наблюдать такую ситуацию, что вначале люди будут стесняться, будут останавливать себя от того, чтобы высказать все, что они думают. Но, по мере того, как они будут слышать речь других, их уверенность и смелость будут расти, и они выскажут то, что больше всего их беспокоит.

В середине этого процесса может показаться, что накал страстей достиг такой точки, что люди просто напишут заявление об увольнении или же выбегут, хлопнув дверью, и никогда больше не вернутся обратно. Важно пережить этот момент, потому что за самыми сильными потрясениями всегда наступает затишье.

Отнеситесь к этому, как к максимально эмоциональному состоянию, которое просто надо пережить. И вам (если вы проводите этот процесс) нужно набраться смелости и не позволить никому из присутствующих покинуть аудиторию. С самого начала сделайте заявление, что вы доведете дело до конца и никто не покинет аудиторию, пока мы не закончим.

После накала страстей все стихнет.

Проходя по кругу, вы должны добиться того, чтобы каждый участник сказал, что больше не имеет несогласий. Если несогласий действительно не останется, у людей будут хорошие показатели,  они будут улыбаться, они будут смотреть на ситуацию по-другому,  будут искать конструктивный способ решения проблемы.

Я часто наблюдал ситуацию, когда после высказывания несогласий люди выходили обнимаясь, хлопая в ладоши и сильно поднимаясь по эмоциональному состоянию, чего в компании не было уже очень долгое время.

Когда люди поднимаются по тону, они способны найти конструктивное решение и легче идут на конструктивное общение.  Таким образом, ситуация может просто разрешиться в стенах компании.

Чтобы устранить несогласие, нужно помнить об основных правилах:

1) Когда один говорит, все молчат.

2) Должен быть один главный человек, следящий за дисциплиной.

3) Никто не покидает комнату, пока это действие не будет закончено, т.е все идут до конца.

Если вы все сделаете правильно, то в результате ситуация,  казавшаяся ранее неразрешимой, получит свое решение.

Обязательно попробуйте описанный выше метод и напишите нам, что у вас получилось.

Подумайте об этом: Примените метод “Как уладить конфликт в коллективе”.  Даже если у вас нет никаких конфликтов, как вам кажется, он все равно поможет выявить несогласия и поработать над ними.

Большая идея: Самое ценное, что есть у любого руководителя, – это его команда. Ваша команда будет работать более эффективно, если вы будете следовать советам по формированию команды,  контролю и мотивации персонала. А улаживание конфликтов среди персонала поможет их выявить и устранить. Команда должна быть единым и слаженным организмом, только тогда и сотрудникам, и руководителям будет приятно работать в такой среде, и результаты работы будут гораздо выше.

Эффективность руководителя

Технология четырех «п» для управления временем

Чтобы эффективно управлять своим временем, нужно применять технологию четырех «П». Она описывает четыре краеугольных «камня», которые необходимы для достижения своих целей:  Постулат, Планирование, Производство и Продукт.

1-й «камень» – Постулат

В нашей концепции управления временем человек сначала определяет, чего он хочет достичь, определяет свои желания и жизненные цели – это и есть постулат. Постулат – это идея о будущем, не требующая доказательства.

Первая ошибка, которую можно совершить на этапе постулата,  – поставить перед собой «не свою» цель. Бывает так: есть цель,  вы к ней идёте, трудитесь в поте лица, а потом, когда вы её достигли – получили лишь разочарование. Что это означает? Что проблема была в постулате. Вы приняли решение, но до конца не поняли, зачем вам это нужно. Это была не своя цель, а навязанная извне – родителями, друзьями, обществом. Вы не получите удовольствия, когда достигнете такой цели.

Вторая ошибка: цель не соответствует вашим силам. То, что достается слишком легко, не приносит нам удовольствия. Если же цель слишком сложна, то пока вы к ней «доползете», у вас просто не будет сил радоваться. Цель должна быть с вызовом, но посильной.

Подумайте об этом: Вспомните и напишите ваши постулаты, если они еще не написаны. Подумайте – это ваше желание или навязанное обществом, рекламой, близкими, друзьями. Вычеркните те постулаты, которые относятся ко второй категории. Это упражнение будет для вас очень полезным, потому что оно заберет внимание из навязанных желаний. Как говорится, где внимание, там и энергия.

2-й «камень» – Планирование

Планирование – это определение конкретных шагов на пути к цели. Что нужно сделать для того, чтобы получить желаемое? Шаги расписываются во времени, они расписываются последовательно.  Это то, что привязывает постулат к реальности. Если будут проблемы с планированием, вы рискуете получить не тот результат,  который ожидаете.

Но все планы окажутся прожектерством, если у нас не будет третьего «камня».

3-й «камень» – Производство

После того как вы составили планы, нельзя останавливаться.  Нужно воплотить их в жизнь. Нужно «произвести» конкретные действия, совершить, выполнить то, что вы должны, в соответствии с вашим планом.

Я специально ушел от слова «делать». Причина в том, что люди воспринимают это слово по-разному. Многие считают, что думать – это тоже делать. Нет, производство – это результативное действие. Производить – значит направлять свои усилия на осуществление того, что запланировано. Выполнить, совершить, создать это. Практика является критерием истины. Если человек хочет – он делает. Если человек не хочет, он ищет причину. Судите о себе не по словам, а по делам.

Если мы направляем усилия на производство, мы получаем четвертый камень.

4-й «камень» – Продукт

Продукт – это ответ на вопрос «Что я получил?» Продукт всегда можно увидеть – или он есть, или его нет. Поэтому очень сложно себя обмануть, создать иллюзию, сказать: «Вот мне кажется, что я это получил».

В течение дня, месяца, года вы производите то, что должны сделать, выполняете задачи из своего плана, а вечером (в конце месяца или года) оцениваете, что вы произвели. Вы оцениваете продукт, и на основании этого можете делать какие-то корректировки. Вы можете внести какие-то изменения в план или изменить процесс производства, то есть заменить способ выполнения задач на более эффективный. Также вы можете изменить и свои постулаты.

Как измерить нематериальный продукт – счастье, любовь,  уважение? У меня есть техника под названием «рамка результатов».

Она предполагает ответы на четыре вопроса: Что я хочу? Как я могу это получить? Что мне может помешать? И как я узнаю, что я этого достиг?

Подумайте об этом: После того, как вы нашли ваши постулаты, напишите конкретные шаги, как вы будете их добиваться, конкретный план действий. Например, если вы хотите устроиться на новую работу, то вам нужно составить резюме, зарегистрироваться на ХэдХантере, вступить в группы, где есть вакансии (2 “камень”.  

После чего вы должны ПРИСТУПИТЬ к рассылке своих резюме, откликам на вакансии (3 “камень”). И переходя к 4-му “камню” через день или неделю уже посмотреть на результат своих действий – есть ли у вас собеседования и приглашения на работу. Если результат вас не удовлетворил и вы выявили причину, устранили ее, то продолжайте эти действия до результата. Вы можете изменить резюме, найти новые источники вакансий. В любом случае, вы должны прийти к 4- му “камню”, чтобы этот цикл был завершен, либо измените постулат. 

Если цель не материальна, начните с четвертого вопроса. Как вы узнаете, что цель достигнута?

И тут вы начинаете называть конкретные критерии, ощутимые материальные проявления нематериальной цели. Если человек не может назвать эти критерии, если он говорит «Я просто это почувствую» – он в ловушке. Это игра «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Нужно почаще самому себе задавать уточняющие вопросы.  Прежде чем планировать и оценивать продукт, спросите себя: «Как я узнаю, что я этого достиг?».

Как сделать так, чтобы все работало?

А теперь – самое главное. Посередине, между четырех краеугольных камней находится пятый элемент. Это вы. Это есть ваш постулат, это ваш план, это ваше производство, это ваш продукт. Все это ваше и только ваше. Всё зависит от вас самих.

Совет: Что бы вы ни делали – вам важно ощущать результат.  Поэтому на этапе написания постулатов попробуйте формулировать их так, чтобы вы могли совершить все действия со 2 до 4 “камня”. Последнее очень важно, так как присутствие продукта говорит о законченном цикле действий. Потому как если вы все это делаете-делаете, но ни к чему не приходите –  это пустая трата времени: вы должны посмотреть, где есть ошибка, исправить её и идти дальше. Не бойтесь задавать себе вопросы и менять действия. Любой продукт, результат вашего труда, можно измерить. Пересмотрите ваши постулаты,  программы, действия и продукты.

Когда нет счастья у руководителя или как быстро поправить организацию.

Понаблюдав за руководителями, которые обращаются к нам за услугами, – я заметил, что большинство из них добившись роста бизнеса, не испытывают счастья от того, что теперь имеют.

Но почему? Ведь разве не о расширении они мечтали, когда создавали бизнес…?

Очень часто бизнес начинается с хорошей идеи. Как, например, в одной компании, учредители начинали свой бизнес с ларьков, дело пошло хорошо, они отлично умели продавать и вскоре открыли магазины, а сейчас у них самый крупный супермаркет города. Все очень успешно и здорово. Но с этим ростом бизнеса пропорционально выросли проблемы, беспокойство, загруженность – несчастье от того, что нет времени на семью, постоянное беспокойство, невозможность ослабить постоянный контроль, так как это сразу выливается в проблемы с большими финансовыми потерями.

Не жизнь, а сумасшедший дом.

А все потому, что без организующей схемы, невозможно четко увидеть и понять, что за кем закрепить. Кому и какую область ответственности дать.

В любом бизнесе есть 7 основных функций, и их можно найти в абсолютно любом деле. Вот они:

1. Функция управления

2. Функция найма и построения компании

3. Функция маркетинга и продаж

4. Функция бухгалтерии

5. Функция предоставления