Помоги проекту - поделись книгой:
Я всегда говорю, что президент компании является главным по беспокойству. Можно доверить мелкое беспокойство заведующим отделами, беспокойство посерьезнее – директорам подразделений, но по-настоящему сильные тревоги – удел президента. Именно поэтому он получает самую большую зарплату. В нее входит, если можно так выразиться, «плата за беспокойство». Если подчиненные решат, что президента не следует тревожить своими проблемами, и не доложат вовремя о положении дел, очень скоро многочисленные проблемы разрастутся и начнутся настоящие неприятности.
Уверен, что с подобной проблемой сталкивались многие топ-менеджеры. Поэтому правильно будет оповестить всех о том, что они всегда могут обратиться к президенту со своими тревогами, даже небольшими. Если причина беспокойства окажется столь серьезной, что президента хватит инфаркт, это будет по крайней мере почетная смерть! Работа президента состоит в том, чтобы принимать беспокойство на себя. В старину провинциальные властители могли спокойно охотиться, оставляя управление владениями своим чиновникам, но в наши дни ни один президент компании не может позволить себе забросить дела и играть в гольф, поручив ведение бизнеса своим подчиненным. Президент должен отвечать за все происходящее. Он обязан выслушать любое сообщение обо всем, что порождает беспокойство, и, если нужно, принять меры. Президент, не способный на это, должен уйти в отставку.
Я твердо уверен, что всему на свете положены свое время и свой предел. Скажем, чье-то начинание принесет результат, но, как урожай фруктовых деревьев, он не будет вечным – всегда существует предел, за которым результат идет на убыль, а то и вовсе сходит на нет. Всему отведено свое время, свой сезон, и когда он заканчивается, плодов больше не будет. Решение о том, когда следует покинуть пост или отойти от дел, должно основываться на осознании именно этого закона, и тот, кому довелось стать руководителем, должен постоянно помнить о нем. Любой человек, управляющий бизнесом, тоже должен усвоить это правило и не ошибаться в принятии решений насчет того, когда нужно продолжить работу, а когда – уйти.
И действительно, на уровне страны, компании или любой другой организации руководителю крайне важно знать, когда следует покинуть свой пост. Если человек сделался одержимым какой-то идеей, или стал чрезмерно самоуверен, или его обуяла алчность, он может и не распознать сигналов, говорящих о том, что ему пора на покой.
Таким же образом, утратив ощущение времени, можно заявить о своей отставке, когда делать этого не следует, или уйти, когда уходить нельзя, создав себе множество проблем и даже навредив другим.
Подводя итог, следует сказать, что руководить могут лишь те, кто имеет к этому склонность, и нужно как можно активнее использовать людей, наделенных способностями к управлению. Необходимо также тщательно оценивать собственные управленческие качества и относиться к себе с повышенной строгостью, иначе можно допустить серьезную ошибку.
Естественно, вопрос «Не хотите ли вы стать президентом компании?» польстит любому, и человек может без лишних сомнений ухватиться за подобное предложение. А когда через год или два совет директоров проголосует за его отстранение, он начинает возмущаться. «Ведь они сами пригласили меня, – жалуется смещенный президент. – Как же они могли так со мной поступить?»
Это значит всего лишь, что вы должны постоянно прилагать все усилия, чтобы соответствовать требованиям своей должности. Если выяснится, что вы им более не соответствуете, нужно уйти с поста; а возможно, лучше было и вовсе не соглашаться на это назначение.
Как преодолевать спады и другие неприятности
Люди склонны много сетовать на тяжелые времена, в какие им довелось жить, на самом же деле никаких «тяжелых времен» просто не бывает. Эти ситуации – результат действий самих людей. Неприятности и беды мы порождаем сами. Тяжелые времена – отнюдь не то же самое, что стихийное бедствие.
Когда-то в прошлом «тяжелые времена» действительно оказывались следствием тех или иных стихийных бедствий – скажем, наводнения или засухи, которые губили посевы и лишали людей пропитания. В наши же дни люди, имея в своем распоряжении передовые науку и технологии, способны противостоять большинству последствий природных катаклизмов, так что тяжелые времена в старом значении этих слов для нас теперь не проблема. Трудности, с которыми мы продолжаем сталкиваться, почти всегда являются следствием наших же действий. Я убежден, что одни времена действительно могут больше способствовать процветанию, нежели другие, но депрессии не должно быть никогда.
Когда бизнес процветает повсеместно, даже у не слишком эффективных или предоставляющих не слишком качественные услуги предприятий будет много клиентов. Товаров не хватает, поэтому все завалены работой. Потребителям приходится заказывать товары в разных местах, и у каждой компании имеется своя доля рынка. Все заняты, и никому нет особого дела до повышения качества управления компанией.
А вот когда в экономике наступают тяжелые времена, ситуация на рынке осложняется. Рынок продавца превращается в рынок покупателя. У потребителей появляется много времени для того, чтобы сравнивать, изучать и выбирать. Вашу продукцию будут внимательно исследовать, к вашему управлению – тщательно присматриваться, ваших руководителей – критиковать, а о вашей компании будут высказывать жесткие, нелицеприятные суждения.
Поскольку таков естественный порядок вещей, компании с эффективным управлением и хорошо обученным персоналом, естественно, будут преуспевать в благоприятных условиях, но в неблагоприятных дела у них пойдут еще лучше. Для них хорошие времена – благо, но тяжелые времена дают им еще больше возможностей.
Если вы ведете бизнес, подразумевается, что дела у вас идут хорошо. Успешные продажи служат доказательством того, что вы занимаетесь бизнесом по-настоящему. Если какая-то сделка не задалась или торговля идет плохо, это значит, что управленческие решения были необоснованными или просто ошибочными. И дело здесь вовсе не в тяжелых временах, или плохом состоянии экономики, или в привередливости потребителей. Вся вина лежит на управлении; вам ничего не остается, кроме как признать, что руководитель – может быть, вы сами – ведет дела неправильно.
Нельзя воспринимать бизнес как нечто такое, где ты порой выигрываешь, а порой проигрываешь. Он должен быть успешным в благоприятные времена, но и в тяжелые тоже должен процветать. Настоящий коммерсант, настоящий бизнесмен и предприниматель – это человек, который даже спад в экономике и на рынке воспринимает как удобную возможность заложить основы для дальнейшего роста.
Иногда обстоятельства действительно складываются тяжело, но вам следует использовать трудные времена для того, чтобы изменить все, что нуждается в изменении. Сделать из корпорации яркий пример здорового предприятия. Приготовить ее к дальнейшему движению, чтобы шагнуть вперед, как только настанут более тучные дни. Экономический спад дает для этого наилучшую возможность. Думаю, что если вы решите использовать период рецессии для того, чтобы обновить свой магазин или пересмотреть некоторые аспекты ведения бизнеса, вам будет совсем нетрудно это сделать.
Не могу согласиться с теми, кто смотрит на рецессию, как на неодолимую беду, кто считает, что положение ужасно и единственный выход – тихо сидеть и ждать той или иной развязки. Подобные мысли нужно выбросить из головы. На самом деле спад дает возможность, даже обязывает вас делать все, что в ваших силах, то, чего вы не стали бы делать при обычных обстоятельствах. Это время, когда нужно осуществлять надежды, встряхнуться и всячески воплощать в жизнь ваши устремления.
Чем тяжелее времена, тем больше вам приходится делать. Когда все идет хорошо и бизнес процветает, вы очень заняты, у вас нет времени подумать о новых возможностях для него. Кто-то может полностью сосредоточиться на текущей работе и совершенно не задумываться ни о чем другом. Но в трудные времена появляется много времени для размышлений и анализа, и по большому счету в это время мы
Оказавшись на распутье, знайте: вы должны следовать своим идеалам и стремлениям. Нельзя допустить их крушения. Как говорится, перед лицом испытаний решимость должна укрепляться. Однако некоторые лелеют свои мечты лишь для того, чтобы позабыть о них при встрече с препятствиями.
Я же знаю из своего опыта, что если, столкнувшись с трудностями, человек еще решительнее будет искать пути их преодоления, это позволит ему приблизиться к цели.
Когда условия благоприятны для бизнеса, мы склонны вести дела привычным способом, по старинке, и все может идти отлично. Но в тяжелые времена такой подход не работает. Товары у всех предприятий продаются плохо, накладные расходы и затраты на персонал растут под давлением инфляции. Капитал и сырье труднодоступны. Для руководства такая ситуация – когда проблемы обрушиваются на предприятие со всех сторон – представляет собой классическую стратегическую дилемму. Я считаю, что из нее нельзя выйти, руководствуясь обычными, общепринятыми правилами и используя стандартные подходы. Вам просто следует начать мыслить по-другому, ориентироваться на новую перспективу, хотите вы того или нет.
В тяжелые времена люди ограничивают расходы. Но не переживайте, через некоторое время они вновь раскроют кошельки. Видите ли, не только продавец, но и покупатель и потребитель могут нуждаться в отдыхе. Конечно же, передышка, которую мы получаем во время экономического спада, далеко не то же самое, что отдых после напряженной работы, за которую получено внушительное вознаграждение; это, скорее, нечто вроде принудительного отпуска. Кое-кто может решить, что при таких обстоятельствах остается лишь подождать наступления лучших дней, что это испытание, посланное нам небесами, или бедствие, в котором виновато правительство. Я же считаю, что это счастливый шанс, выпавший благодаря сложившейся в мире ситуации. И я с благодарностью пользуюсь ею, чтобы восполнить свои запасы энергии и ресурсов. Бороться против неодолимого бессмысленно. Оцените происходящее непредвзято. В конце концов, перерыв можно использовать множеством различных способов. Можно обновить оборудование, уделить особое внимание производству, исследованиям или маркетингу. Пусть бизнес идет туго, но это всего лишь означает, что вам следует начать работать по-новому. Сомневаюсь, что в кризис можно позволить себе опустить руки и хмуриться, глядя на происходящее. В тяжелые времена все находятся в одинаковом положении, и если вы начнете сетовать на обстоятельства, то мир лишь предстанет перед вами в еще более мрачном свете.
Когда бизнесе начинает испытывать трудности, руководители принимаются суетиться, указывать подчиненным, что нужно делать то-то и то-то, и отчаянно пытаются найти выход из проблемной ситуации. Что касается меня, я считаю, что в такие времена не страшно немного промокнуть под дождем. Мы должны постараться избежать убытков, но если это и не удастся, нужно прилагать все силы, чтобы держаться как можно ближе к точке безубыточности.
Я подсчитал, что мы можем потратить около трети резервов компании; я надеялся, что за это время ситуация в бизнесе развернется к лучшему. Такой подход может показаться необоснованным, нелогичным, но я был уверен, что в то время это был единственный выход.
Вы можете подумать: «Нет, нам нельзя на это пойти. Мы должны получить прибыль, пусть даже небольшую». Но бывают случаи, когда не стоит ставить себя в столь жесткие рамки. Вы же знаете, что под дождем нельзя не намокнуть. Можно спрятаться под зонтом, но на вас все равно попадут капли. А рецессия – это не моросящий дождичек, она может набирать силу тайфуна, и тогда невозможно остаться совсем сухим. Так что предупреждаю: будьте готовы к тому, чтобы промокнуть.
Во время экономического спада в начале 1930-х годов товары внезапно перестали продаваться. Склады оказались переполнены. Поскольку в таких обстоятельствах мы не могли зарабатывать, встал вопрос о сокращении штатов. Но мне совершенно не хотелось увольнять людей, которые, к моему счастью, работали на меня. Я намеревался дать им в будущем еще больше работы и поэтому совершенно не желал расставаться с ними в те дни, когда не имел возможности осуществить запланированное. Я принялся искать решение, и в конце концов у меня родилась идея: нужно вдвое сократить всем рабочий день. А уж как с пользой употребить свободное время, они придумают. Результат будет таким же, как и увольнение половины сотрудников. Фонд заработной платы останется прежним, а работать каждый будет только полдня. Таким образом объем выпускаемой продукции сократится, зато ни у кого не будет оснований для недовольства.
Через два месяца склады опустели и мы смогли вернуться к обычному графику. Решение оказалось замечательным. Мы переключили энергию на продажу товарных запасов, и эта стратегия сработала. Тогда я и осознал истину старой пословицы «Было бы желание, а возможность найдется». Успешно пройдя испытание, я утвердился в правильности своего подхода к управлению. Я понял, что даже рецессия несет в себе что-то хорошее. Когда же пережитый опыт отложился в моем сознании, я обнаружил, что могу вести бизнес еще решительнее, чем прежде.
Мудрое высказывание гласит: «Среди благословенного мира не забывай о бедствиях войны». Я уверен, что оно целиком и полностью годится для бизнеса. В благоприятные времена следует особенно тщательно обдумывать события экономического кризиса и не позволять себе беспечно плыть по течению быстро растущего рынка. Нужно постоянно оттачивать свое мышление и быть готовым для выполнения всего, что требует бизнес компании. В таком случае он по окончании тяжелого периода снова продолжит рост.
Впрочем, люди далеко не всегда прислушиваются к мудрым советам. В благоприятный период мы склонны расслабляться, забывать об уроках кризиса и воспринимать благополучие как нечто само собой разумеющееся. И Matsushita Electric здесь не исключение.
Необходимо сознавать, что такое поведение ошибочно, и решительно не допускать благодушия или ослабления усилий. Если мы будем вести себя правильно, то даже неудачный оборот событий принесет полезный опыт, позволит нам завтра взрастить новый, еще лучший урожай.
Глава 3
Организации и системы
Как создать динамичную организацию
Следует ли приспосабливать организацию под работающих в ней людей? Или нужно сохранять ее такой, какой она есть, и подбирать людей, которые бы годились для нее? Я считаю, что все зависит от ситуации, но, когда возможно, предпочтение следует отдавать людям. Нужно совершенствовать организацию, ориентируясь на работающих в ней людей; сделать это не так уж трудно. А вот переделать людей куда сложнее. Все люди разные. Если у вас есть человек с большим, многообещающим потенциалом, но плохо вписывающийся в организацию, совершенно ясно, что для разрешения проблемы стоит провести в ней некоторые изменения. Уверен, что каждый, кто нанимает людей на работу и думает, как их обучить и лучше организовать их труд, должен по мере сил руководствоваться этим правилом.
Когда организация становится по-настоящему большой, в ней неизбежно возникают проблемы. Одна из них – бюрократизация, являющаяся злейшим врагом управления. Там, где она укореняется, нарушаются средства сообщения, и идея, зародившаяся на нижнем уровне, просто не может быть услышана представителями высшего эшелона. Снижается эффективность работы. Руководители должны постоянно быть настороже, чтобы не пропустить возникновения в компании тенденции к формализации и невосприимчивости.
Любой организации, будь то компания или товарный склад, в процессе роста, неизбежно следующем за ее основанием, грозит опасность в виде разрастания бюрократии и потери гибкости. Никто и не заметит, как в ней прекратится свободное движение информации. Работники, находящиеся внизу иерархической лестницы, будут иметь возможность свободно общаться с мастерами, а вот к разговору с начальником отдела их уже не допустят. Мастерам разрешается свободно разговаривать с начальником отдела, но они трижды подумают, прежде чем обратиться к директору департамента. Директора департаментов допущены к руководителям направлений, но не к президенту. Такое состояние мешает использовать свободный творческий потенциал каждого работника, проявлять личную инициативу и вносить непосредственный вклад в развитие предприятия.
Руководители должны прилагать усилия для того, чтобы поддерживать пути коммуникации и формировать атмосферу, в которой даже необученный новичок смог бы дать совет президенту компании. Для создания и поддержания такой атмосферы требуется немалое умение; этот чрезвычайно полезный навык особенно важен для обладателей должностей, предполагающих руководство другими людьми. Такие руководители ни в коем случае не должны рассматривать обращение подчиненных через головы мастера, начальника отдела и директора департамента напрямую к руководителю направления или даже президенту, как ущемление своего авторитета или покушение на властные полномочия. Если мастера или начальники отделов считают такую практику опасной для себя или работники опасаются прогневить своих непосредственных начальников, обращаясь без их разрешения к вышестоящим руководителям, значит, вашу организацию начинает охватывать косность.
Я всегда напоминаю, что за состояние управления в компании отвечает ее президент. Соответственно, за работу направления отвечает руководитель направления, а бремя ответственности за функционирование отдела лежит на его начальнике.
Скажем, состояние дел в каком-то отделе никак не улучшается. Пытаясь объяснить неудовлетворительное положение, его руководитель жалуется, что его подчиненные плохо работают и выполняют свои обязанности хуже, чем хотелось бы. На это я бы ответил, что любой руководитель, рассуждающий подобным образом, ведет себя безответственно. На него возложена ответственность за определенное подразделение. Если дела в нем идут плохо из-за того, что кто-то не справляется с работой, руководитель должен заменить таких работников и сообщить компании, что они оказались неподходящими для такой работы и на их место следует подобрать кого-то другого. Держать на прежнем месте сотрудника, не годящегося для определенной работы, и не пытаться изменить ситуацию – такая политика говорит плохо уже о самом руководителе. Неприемлемо, если он ищет оправдания, не выполнив при этом собственных обязанностей. К себе я предъявляю точно такие же требования. Будучи президентом компании, я, если дела идут не лучшим образом, никогда не ищу оправданий собственным промахам, не перекладываю вину на кого-либо из подчиненных и т. д. Подобного подхода я ожидаю от всех руководителей и сотрудников.
Каждый из нас должен подходить к своей работе, как если бы она сама по себе была бизнесом. Рассматривая даже мелкое задание как самостоятельный предпринимательский проект, человек придумает различные улучшения, будет искать новые пути для того, чтобы справиться со своим делом как можно лучше, и обнаружит, что работа приносит разнообразные открытия и наделяет его новым опытом.
Очень многие люди в мире вкладывает в работу все свои силы, но по-настоящему преуспевают немногие. Причина в том, что большинство не догадывается использовать подход «задание – то же самое, что и деловое предприятие». Они не пытаются повышать эффективность и вносить новшества, а лишь старательно выполняют порученное дело, ни на шаг не отступая от инструкций.
Если группа состоит из людей, не наделенных решительностью или умением самостоятельно мыслить, ее будущее туманно. Зато у группы, образованной из непредвзято мыслящих личностей, способных наилучшим образом самостоятельно действовать и вне организации (что бы от этой группы ни потребовалось), перспективы куда светлее. В этом случае не только руководитель группы достигнет поставленной цели, но и каждый ее участник поймет, что, действуя, как предприниматель, ведущий собственное дело, он вместе с другими ее членами набирается опыта и навыков, которые придадут им дополнительные силы и возможности.
Насколько вы уверены в собственных способностях? Люди, вовсе лишенные уверенности в себе, заслуживают жалости, а чересчур самоуверенные могут натворить немало бед. Необходимо учиться трезво оценивать свои способности, а потом, например, если вы оцениваете эффективность своей текущей деятельности в 85 %, поставить себе задачу за ближайший год повысить ее, скажем, до 90 %. Ставьте перед собою цель, решительно настройтесь ее достичь и работайте над этим, не жалея сил.
Если кто-то с энтузиазмом трудится для достижения цели, окружающие непременно присоединятся к нему, а это значит, что усилия, которые вы прилагаете в процессе повышения своих способностей с 85 до 90 %, окажут заметное влияние и на других людей. Видя, как старательно и хорошо работает некто рядом с вами, вы не можете не испытывать восхищения, и сами того не заметите, как ваши собственные 75 % подскочат до 85 %. На память приходит буддистское изречение: «Если хоть один человек обреет голову, весь род возродится на небесах»[2]. И действительно, усилия и умственные достижения одного способны направить многих на путь просвещения – и успеха.
Основной закон управления состоит в том, чтобы поручать подходящему человеку подходящую работу. Подбирая работников, которые бы имели естественную тягу к тому делу, что им поручено, руководитель может резко повысить результативность, и это благоприятно скажется на общем состоянии дел. Это очень важно, но наряду с умелым распределением людей по видам деятельности необходимо задумываться и над подбором сотрудников для совместной работы.
У каждого есть свои достоинства и слабости, и если свести людей вместе так, чтобы эти качества подходили друг другу, пользу могут принести и те и другие. Бывают и более сложные ситуации, когда люди вроде бы не способны ужиться друг с другом. Конечно, в таких случаях желательно, чтобы они сделали определенные усилия и поладили между собой, но руководителю крайне важно уменьшить насколько возможно количество подобных случаев несовместимости, сразу правильно распределяя людей.
Правильная расстановка людей подчас может оказаться весьма деликатной задачей. Если в компании и президент, и вице-президент являются незаурядными личностями, но не ладят между собой, дела пойдут плохо. Когда работу поручают одинаково решительным и упрямым людям, между ними начинаются разногласия, возникают трения, что в результате дурно сказывается на ходе дела. Решительные, упорные люди, конечно, нужны, но нужны и более мягкие, более уступчивые сотрудники. Если удается умело соединить подобных разноплановых людей в одном коллективе, работа, благодаря взаимодополняемости их качеств, только выигрывает. Чтобы механизм работал, как подобает, нужны и большие, и малые шестеренки, и последние приносят не меньше пользы, чем первые.
Система подразделений Matsushita Electric
Наша компания начала свою деятельность с производства электрических штепсельных вилок и розеток и другой проводной арматуры, но с годами постепенно перешла к выпуску термоэлектрического оборудования. Я сознавал, что для изготовления подобной продукции потребуется специализированная технология и нам придется заниматься собственными исследованиями и разработками. Было ясно, что в одиночку мне будет чрезвычайно трудно справиться с растущим предприятием, и я решил найти кого-нибудь, кто возглавил бы производство термоэлектрической аппаратуры.
После этого мне пришло в голову, что будет разумно реально передать ему всю ответственность за работу этого подразделения. Как правило, компания ограничивается делегированием части ответственности, например только за производственную деятельность. Вы подбираете начальника подразделения и поручаете ему управление производственной стороной дела. Так обычно поступают в корпорациях, но я избрал иной путь.
Я сказал человеку, которого решил поставить во главе подразделения термоэлектрического оборудования, примерно следующее: «Мы организуем новое подразделение, и я хочу, чтобы вы его возглавили. Мое условие таково: вы принимаете на себя ответственность за все – производство, продажу, исследования по поводу перспективных изделий и всю сопутствующую деятельность. Если столкнетесь с серьезной, всеобъемлющей проблемой, можете обращаться ко мне, и я помогу вам, чем смогу. Я уже с головой занят вопросами, связанными с проводной арматурой и нетермальной аппаратурой, которые мы производим, и просто не могу выкроить время, чтобы организовывать новое направление деятельности. Мы знаем, что на эту продукцию существует большой потребительский спрос, и Matsushita Electric должна, учитывая тенденции нашего времени, начать выпуск такого товара. Я хочу, чтобы компания занялась этим делом, но не в состоянии управлять им лично. Поэтому я хочу, чтобы вы взяли это на себя».
Человек, которому я поручил новое дело, оказался для термоэлектрического подразделения настоящим руководителем, и я действительно передал ему всю ответственность. Даже когда объем деятельности был невелик, я не вмешивался, предоставляя ему право все решать самому. Так в Matsushita Electric зародилась дивизиональная структура (
К мысли о том, что управление компанией следует осуществлять путем накопления опыта и идей самых разных людей, я пришел вскоре после основания Matsushita Electric и поставил дело так, чтобы свою идею или мнение мог высказать кто угодно. Такая политика позволяла даже пятнадцати-, шестнадцатилетним ученикам смело высказывать свои соображения. Нас тогда было немного, и поэтому каждый мог без труда подойти ко мне и сказать: «Кстати, господин Мацусита, что вы думаете насчет того-то и того-то?» Довольно часто идеи и предложения оказывались полезными, так что работа, которой мы занимались, являлась результатом всех задумок и изобретений, которые нам удавалось собрать. Это было отличительной чертой компании тех дней.
Дивизиональная система как структура выросла из этого раннего подхода, возникшего в культуре нашей компании. По мере роста численности сотрудников и разрастания самой компании накапливать идеи и опыт всех работающих становилось все труднее. Я задумался о фрагментации компании как способе развития принципа накопления коллективного «ноу-хау». Если в центре всей деятельности подразделения будет стоять его руководитель, то и информация от сотрудников подразделения будет концентрироваться именно у него, а не растекаться по всей Matsushita Electric, что сделает компанию более управляемой. Я уверен, что такой подход доказал свою разумность и что именно он позволил группе Matsushita стать тем, чем она сейчас является.
Превратив подразделения в автономные организации, мы добились полной прозрачности их деятельности, которая оценивается с учетом их достоинств и недостатков. Каждое подразделение отвечало за собственные счета, благодаря чему не нужно было распределять между ними прибыли и убытки, и обязано было публиковать финансовую отчетность.
Одним из замечательных результатов создания дивизиональной структуры стала возможность эффективной подготовки умелых руководителей. Работа в подразделении оказывается весьма серьезной проверкой способностей и навыков управления. Без по-настоящему толковых руководителей разбить компанию на подразделения было бы невозможно, потому что, как и полноценная компания, они не смогли бы функционировать.
Создание подразделений на раннем этапе истории нашей компании позволило руководящему составу наработать большой опыт. Пусть не все, но определенно многие заняли потом серьезные руководящие посты. Я убежден в том, что накопленный ими опыт и выработанные приемы управления стали движущей силой дальнейшего роста Matsushita Electric.
Как я говорил выше, наша компания начала с производства приспособлений, связанных с электропроводкой, и со временем достигла в этом большого успеха. Далее мы попробовали силы в выпуске термоэлектрических устройств, в том числе утюгов. Отсюда выросло новое товарное направление, но возникло опасение, что рядом с ним выпуск и продажа первоначальных товаров могут оказаться без должного внимания. Поэтому я решил поставить во главе подразделения термоэлектрических товаров своего надежного заместителя, которому передал всю власть и ответственность за него. Хотя в то время Matsushita Electric практиковала только два направления деятельности, их следовало разделить, поскольку один человек физически не способен отвечать за все. Я рассудил, что у нас нет иного выбора, кроме как поставить по человеку во главе каждого направления.
Выяснилось, что такой подход очень эффективен. В дальнейшем мы создали немало подразделений, и я ввел незыблемое правило – наделять руководителей полной ответственностью за все, что делает его подразделение. В результате моя деятельность свелась к формированию системы, в которой бы координировалась работа крупной группы, состоящей из этих независимо работающих компаний. Благодаря тому, что я передал исполнительную власть в другие руки, моя жизнь сделалась сравнительно легче.
Дивизиональную структуру порой критиковали из-за слабости горизонтальных связей и конфликтов, случающихся между подразделениями. Однако если управление каждым из них осуществляется энергично и умело, то все они вполне могут работать совместно и достигать тесного взаимодействия.
Если управление каждым подразделением осуществляется динамично и профессионально, то, по моему мнению, и конфликты между ними будут разрешаться естественным образом. Но некоторые критики, выступающие с традиционной точки зрения, доказывают, что вертикальная сегментация направлений должна неминуемо подорвать горизонтальные, кооперативные связи. Однако такие заявления лишь выдают ограниченность самих критиков.
Отказ от идеи укрепления дивизиональной системы и одновременное налаживание сильных горизонтальных связей, потому что их поддержание
Подразделения стали независимы друг от друга и автономны в определенных пределах, но нельзя было допустить, чтобы они двигались в разные стороны. Даже в условиях дивизиональной структуры я должен был добиваться того, чтобы отдельные направления понимали общую политику компании и следовали в ее русле. Мне требовалось, чтобы во главе каждого стоял человек, ясно и четко эту политику осознающий. Такие люди и заняли позиции в верхнем эшелоне Matsushita Electric. Благодаря этому дела в компании не пошли вразнос, а моя работа стала эффективнее.
Дивизиональная система в теории очень хороша, однако не должна превращаться в жесткую структуру, неспособную к изменению и росту. Если руководство перестанет развиваться и совершенствоваться, подразделение погибнет.
Когда я был техником в Osaka Electric Light Company (сейчас – Kansai Electric Power), то поначалу отрабатывал положенные часы. Мы отмечались, приходя по утрам и уходя вечерами.
Довольно скоро я получил повышение и стал мастером по установке. В отличие от техников, работавших на фабрике, я трудился за ее пределами и монтировал оборудование в самых разных частях города.
До тех пор я работал исключительно на фабрике, под пристальным наблюдением и в рамках строгого рабочего графика. Когда же меня самого сделали мастером и поручили работу вне предприятия, я получил значительную свободу действий. Я мог ехать на восток или на запад, от меня требовалось одно – полностью выполнить дневное задание. В те дни я чувствовал себя несказанно свободным и не испытывал напряжения. Мне было тогда около двадцати лет, и происходящее буквально порождало во мне эйфорию.
Я был не очень силен физически, но в тот период испытывал такое счастье, как никогда больше за всю свою карьеру; я был даже счастливее, чем когда стал зарабатывать столько денег, что мое имя возглавило список крупнейших налогоплательщиков. Я понял, что нет ничего лучше возможности делать свое дело так, как сам находишь нужным. Это тоже сыграло свою роль при введении мною дивизиональной системы, основанной на независимой бухгалтерии и автономном управлении. Если один человек или целое предприятие получает право работать по собственному усмотрению и проявлять инициативу, то следствием является неподдельное ощущение удовлетворенности жизнью. А важнее этого ощущения в жизни ничего не бывает.
Сила малых предприятий
Малые предприятия занимают весомое место и в японской экономике в целом, и в ее промышленном секторе. Сегодня ни одна из крупных корпораций страны не сможет существовать без тесного взаимодействия с множеством малых предприятий. Они образуют собой сердцевину, основу японской экономики, и лишь благодаря их успеху и процветанию большие корпорации способны плодотворно использовать свои преимущества. Вместе же они ведут к преуспеванию экономику в целом.
Малые предприятия не только образуют сердцевину экономики, но являют собой основу человеческого общества и повседневной жизни. Все люди по натуре разные, с различными стремлениями, талантами и характерами. Но я уверен, что человек способен испытывать счастье и удовлетворенность, лишь когда имеет возможность полностью воплотить и применить свои особенности и качества. И в человеческом обществе наличие многочисленных и разнообразных возможностей куда предпочтительнее, чем перспектива влиться в сплошную обезличенную массу. Это как в саду, где изобилие мелких, не схожих между собой цветочков, как правило, создает более приятную и живительную атмосферу, нежели ровные ряды роскошных цветов одного-единственного цвета.
Я считаю, что более сильной бизнес-организации, чем малое предприятие, просто не бывает. Его жизнеспособность объясняется тем, что при наличии способного, хорошо знающего свое дело руководителя компания способна целиком использовать потенциал каждого работника. Крупные же японские компании в наши дни страдают от нарастающего бюрократизма и способны использовать своих сотрудников самое большее на 70 %. Это просто факт. Президент компании может быть прославленным, заслуженным человеком, но ведь на деле имеет значение лишь то, насколько эффективно он использует человеческие ресурсы организации. Чем крупнее компания становится, тем меньше влияние каждого входящего в нее человека. Это можно считать уже практически доказанным законом природы.
Поделиться книгой: