Помоги проекту - поделись книгой:
Руководители некоторых компаний или организаций ведут себя, как солисты в пресловутом театре одного актера, – отождествляют себя с предприятием, принимают все решения и присваивают себе всю славу. Но подобные представления существуют и в другой форме – там освещенный прожекторами солист вроде бы выступает в одиночку, но на самом деле говорит от имени множества людей: так национальный лидер выступает от имени граждан своей страны, председатель совета директоров – от имени его членов, а президент компании воспринимает идеи своих сотрудников и претворяет их в жизнь своими действиями и решениями.
Будучи президентом компании и в то время, когда она была маленькой, и после того, как она значительно выросла, я никогда не позволял себе деспотизма или эгоизма. Я основал эту компанию, и при взгляде со стороны могло показаться, что я веду все представление в одиночку, но я всегда собирал идеи и опыт своих сотрудников и принимал решения, отражавшие вклад множества людей. Я всегда прислушивался к каждому, кому было что сказать, пусть даже этот человек был новичком в компании, и потому был более или менее осведомлен о том, что думали мои сотрудники. С самого начала мой метод управления компанией представлял собой сольное выступление одного актера, подготовку и проведение которого обеспечивают множество людей.
Основополагающим правилом управления в нашей компании является открытость. С тех пор, когда в ней было лишь десять – двадцать работников, я ни от кого не прятал счета. В конце каждого месяца я проводил расчеты, составлял полный отчет о том, сколько товаров мы произвели, сколько продали, какую прибыль получили, и с этими данными могли ознакомиться все, начиная с меня самого и кончая самым младшим подмастерьем. Делал я это, чтобы выразить признательность всем сотрудникам и донести до них надежду на то, что в следующем месяце они проявят себя еще лучше.
Компании, имеющие акционеров, естественно, публикуют финансовые отчеты, но если вы ведете бизнес самостоятельно, без акционеров, вы не обязаны отчитываться перед кем бы то ни было за исключением налоговых органов. Однако я решил предоставлять полную информацию о ходе дел не только им, но и всем своим сотрудникам. Вообще-то, в то время мы даже не были зарегистрированной компанией, и они были всего лишь рабочими частной городской фабрики. И все же я полностью открыл все для всех. Таким образом у сотрудников возникло ощущение, что предприятием управляет не Коносуке Мацусита, а все, кто на нем работает.
Но и по мере роста компании этот подход не менялся, и эта традиция сохраняется уже десятки лет. Поэтому часто говорят, что управление в Matsushita Electric – это коллективное действие, в котором участвуют все сотрудники. Думаю, что в этом одна из причин того, что управленческий дух в компании держится на высоком уровне.
Под «надлежащим управлением» – я часто использую этот термин, так как считаю, что нужно адекватно оценивать эффективность деятельности компании, – я подразумеваю соответствие масштаба бизнеса имеющимся производственным возможностям компании. Если вести бизнес с размахом, превышающим эти возможности, наша деятельность станет излишне рискованной.
Когда ставки высоки, необходимо постоянно отслеживать общие возможности корпорации и отчетливо представлять себе ее положение. Расширение операций лишь до пределов, соответствующих этим возможностям, и есть то, что можно назвать «надлежащим управлением». Можно расширять и диверсифицировать бизнес, выходя за пределы текущей операционной деятельности (я не говорю, что этого не нужно делать), но для этого необходимы соответствующие производственные мощности.
Понятие «защищенное управление» подразумевает всего лишь создание, так сказать, водохранилищ в вашей системе управления. Мы строим на реках плотины, чтобы сдерживать массу воды и регулировать напор течения, таким образом предупреждая и наводнения, и засуху, а также запасая воду для наиболее эффективного использования. Точно так же Matsushita Electric ввела в практику создание «резервуаров» для накопления капитала, оборудования, товарных запасов, технологий и т. д. по всем составляющим бизнеса, следуя принципу, который я назвал защищенным управлением. Я неоднократно убеждался на практике в существенной пользе, которую подобный подход приносит компании в условиях не только рецессии, но и во многих других затруднительных случаях.
Взглянув на экономику сегодняшней Японии, вы увидите, что там нет ни «плотин», ни «резервуаров», регулирующих ситуацию с оборудованием. Компании спешно расширяли техническую базу, рассчитывая, что смогут продать весь выпускаемый товар, но он не продается. В результате 20 % оборудования простаивает. Однако это вовсе не тот избыток оборудования, который был бы сформирован при политике «защищенного управления»; напротив, по замыслам управляющих, эта техника должна быть полностью загружена. Руководители, принимавшие эти решения, думали, что распродадут с прибылью всю свою продукцию, но в конечном счете у них это не получилось.
Накопление резервов, которое я называю «защищенным управлением», – совсем иное дело. Я убежден, что компания должна с самого начала закладывать в свои расчеты процентов десять дополнительного оборудования или чего-то другого, к чему она сможет прибегнуть в случае непредвиденного поворота событий. В соответствии с этим подходом, рассчитывая количество оборудования, необходимого для удовлетворения обычного уровня спроса, нужно добавить еще 10 % на случай непредвиденного скачка покупательской активности. Вы знаете, что располагаете свободой маневра в этих пределах, и учитываете это в своих расчетах. Вот что я называю «защищенным управлением».
Можно сказать, что бизнесмен – художник в широком смысле слова. Управление бизнесом – это искусство, причем такое, где объединяется много разных видов искусств. Художник берет чистый холст и создает картину. Если она удается, ее выделяют среди других, она может даже стать шедевром на все времена. Художник пишет на чистом холсте что-то ценное. Предприниматель делает примерно то же самое с помощью управления.
Однако бизнесмены, такие как мы, творят не просто двухмерное произведение искусства. Мы стремимся создать нечто трехмерное, произведение живого, динамичного искусства, распространяющегося во всех направлениях.
При взгляде с такой точки зрения управление предстает поистине благородным поприщем, а бизнесмен – человеком, принимающим решительный вызов.
Никогда не следует оценивать качество управления лишь размером полученной прибыли или эффективностью осуществляемых вами операций. Оно должно начинаться с размышлений о том, что есть жизнь и что значит быть человеком. Предприниматель (мужчина ли, женщина ли) должен представать в глазах потребителя великодушным, непритязательным, благодарным и настроенным на продолжительные деловые отношения. Но в глубине души преуспевающего бизнесмена кроется высокое мнение о себе как о мастере многих искусств и ремесел. Такой самооценки не достичь без чрезвычайно тяжелых трудов и кропотливых исканий, но именно она отмечает истинного управленца.
По моему убеждению, искусством управления можно овладеть только собственными усилиями. Решая управленческие проблемы, вы должны прислушиваться к тому, что говорят люди, и набираться опыта, но всему этому нельзя просто научиться; вы усваиваете лишь то, к чему сами приложили старания.
Действительно, обучить искусству управления нельзя. Оно, скорее, результат бесконечного собственного осмысления мира и происходящего в нем, восприятия того, что говорят окружающие, и обдумывания их слов. Озарения, к которым вы приходите, возникают как результат постоянных размышлений.
Можно научить науке менеджмента; до определенной степени ее можно постичь под руководством специалиста. Но живое, практическое управление – не та вещь, которой можно научить; его нужно осваивать самостоятельно.
Среди важных вопросов, которые, как я считаю, должны постоянно держать в мыслях люди, управляющие бизнесом, я выделяю один: каким образом совокупная масса людей, образующих наше общество (или то, что мы зовем нашим «миром»), обретает свойства, присущие божеству. Если брать людей по отдельности, мы увидим и предубеждения, и узость мышления, но все это наблюдается лишь на персональном уровне. Рассматривая «мир» в целом, вы обнаружите, что он удивительно точен в оценке любого явления. Именно в этом, фактически, и заключается часть того кредо, которым я руководствуюсь в бизнесе.
Если бы «мир» или общество в целом постоянно допускали ошибки, это было бы очень опасно, и даже если бы вы в такой обстановке совершали только верные и подобающие поступки, их могли бы не воспринимать адекватно, что заставляло бы вас тяжело страдать. Однако если вы рассматриваете совокупность людей, образующих общество, как в некотором роде всеведущего Бога, то обретаете определенные гарантии. Знание того, что общество примет любые ваши действия, пока они остаются верными, придаст вам непоколебимую уверенность.
Глава 2
Принципы ответственного управления
Каковы требования к вашей работе?
Каково первое требование к менеджеру, несущему ответственность за компанию? На этот вопрос можно дать бесчисленное количество ответов, я же уверен, что важнее всего понимать философию бизнеса. У вас должна быть четкая основополагающая политика и позиция по отношению к бизнесу, равно как и твердое представление о том, чего вы намерены достичь.
Глава компании, конечно, должен стремиться к успеху своего дела, получать прибыль, поддерживать и развивать свое предприятие. Это очевидные и естественные цели руководителя. Однако успешное управление не сводится только к зарабатыванию денег; неразборчивость в средствах ради достижения этой цели недопустима. В наши дни основой философии бизнеса у каждого руководителя должно быть четкое осознание непреложной обязанности корпорации вносить вклад в процветание общества и благосостояние образующих его людей. По моему мнению, ныне и впредь способность рассматривать бизнес и вести деловые операции, руководствуясь этой точкой зрения, – основное требование к тем, кому доверено управление бизнесом.
Большинство людей, возглавляющих предприятия или находящихся на иных ответственных позициях, разделяют этот подход. Это, без сомнения, один из наиболее общепризнанных и очевидных аспектов бизнеса. И все же часто бывает, что люди,
Управление охватывает широчайший спектр деятельности человека. Объектами управления являются и целая страна, что можно считать его наивысшим уровнем, и – на противоположном конце шкалы – маленький магазинчик. Я уверен, однако, что, невзирая на различия в масштабе и содержании работы, суть – сердцевина – управления одна и та же.
Любой руководитель бизнеса, осуществляя повседневное управление, должен постоянно держать в уме множество важных вещей, но я думаю, что самое важное – это осознание предназначения, которое каждый из них имеет по отношению к своему бизнесу. Вот что по большому счету имеет значение. Существует много принципов управления, но превыше всех, по моему глубокому убеждению, стоят основополагающее чувство предназначения и уровень постоянного осознания этого предназначения. Именно это определяет все аспекты деятельности компании.
В 1932 году я посетил главный храм одной религиозной организации, которая в то время пользовалась большой популярностью. На всей территории кипела стройка; одновременно возводилось так много различных сооружений, что на стройплощадке даже построили лесопилку, чтобы обрабатывать для нужд плотников древесину, которую жертвовали верующие со всей страны. Но происходило все это во время экономического спада, от которого ощутимо страдала вся отрасль электротоваров.
Почему, думал я, мы не преуспеваем так же, как эта религиозная община? В чем разница между нашим и ее предприятиями? Мы выпускали продукцию, необходимую для повседневной жизни. Религия предлагала чувство уверенности, дававшее людям душевный покой. Мы производили товары, помогавшие улучшить их жизнь. Наша деятельность могла различаться по форме, но была схожей по сути.
Кроме того, в своем бизнесе и отрасли мы проводили научные исследования, наши методы были открыты и честны. Я твердо верил, что бизнес – это даже более простая область деятельности. У меня не укладывалось в сознании, каким образом производство, выпускающее материальные блага, ведущееся открыто и прозрачно, может прийти к банкротству. Но из того факта, что ряд производителей электротоваров постиг крах, следовал вывод, что дело обстоит не совсем хорошо. А потом я понял, что религия имеет всеобъемлющую цель – нести исцеление человеческим душам. Это ее миссия, предназначение. Что касается нас, все мы, по большому счету, изо всех сил старались делать деньги. Тогда-то я и начал видеть разницу: у нас не было предназначения.
Однако, с моей точки зрения, мы делали примерно то же самое, что и эта религия: поставляя людям необходимые товары, мы осуществляли важное предназначение – делали жизнь людей богаче и удобнее. Придя к такому выводу, я не мог не поделиться им со всеми сотрудниками компании. 5 мая 1932 года я собрал их и сообщил о своих размышлениях и выводах. С того дня и до сих пор я предлагаю своим сотрудникам участвовать в деятельности Matsushita Electric с чувством предназначения – поставлять хорошие товары по невысоким ценам и в широком ассортименте и таким образом искоренять бедность и помогать созданию мира, где будут удовлетворены и материальные, и духовные потребности людей. Я сказал тогда, что мы еще будем вспоминать тот день, когда впервые осознали миссию своей компании, как истинный день основания Matsushita Electric.
Мое выступление длилось около часа, и зал постепенно, по мере того как присутствовавшие проникались значимостью моих слов, охватывало волнение. Начиная с этого дня атмосфера в компании изменилась и управлять ею стало легче, поскольку сотрудники восприняли идею, что мы начали с чистого листа, с «осознанием нашего предназначения как компании» (мэйти/meichi). Именно тем временем датируется возникновение особой философии управления и зарождение духа Matsushita Electric. Этот опыт привел меня к убеждению: станет бизнес жизнеспособным или нет, зависит от осознания предназначения (которое может проявляться в разнообразных формах) главой предприятия. От руководителя зависит все.
Как бы вы ни стремились внести вклад в изменение общества к лучшему, как бы ни были преданы этой идее, вам не удастся достичь своей цели, если вы не будете ежедневно принимать верные управленческие решения. Для любого, кто занимается управлением, проницательность не менее важна, чем верная философия бизнеса.
Представьте, например, что кто-то явился к вам, намереваясь продать античную диковинку. Любителю будет трудно определить реальную стоимость такого предмета, зато опытный торговец антиквариатом должен сразу определить его ценность. Знаток, опираясь на свой профессиональный опыт, интуитивно поймет, настоящий это раритет или подделка, и установит разумные границы цены предложенной вещи.
То же самое относится и к управлению. Перед руководителем каждый день встает множество проблем; он должен определить степень их важности и решить, что делать тут, как поступать там, от него ожидают быстрых и точных решений. Действительно, проявить себя настоящим управленцем может только человек, способный справляться с подобными ситуациями. Для этого ему требуется большой опыт и управленческая проницательность, основанная на знании предмета. Более того, в результате правильного развития этого качества формируется то, что принято называть «интуицией».
Говорят, что в одних случаях интуиция может очень помочь, а в других руководствоваться ею крайне рискованно. Я осмелюсь утверждать, что при утрате интуиции карьеру управленца можно считать закончившейся.
Это же относится и к науке. Полагаю, что ученый, не способный более к интуитивным озарениям, имеет мало шансов продвинуться в своей области. Исаак Ньютон сформулировал закон всемирного тяготения, увидев падающее с ветки яблоко, хотя, конечно, не был первым человеком, на глазах которого произошло подобное событие. Падавшие с деревьев яблоки до него видело бесчисленное множество и простых людей, и ученых. Однако Ньютон первым обратил внимание на этот явление и вывел из единичного случая закон природы, «открыв» таким образом закон всемирного тяготения. Я считаю это классическим примером интуиции ученого.
Закон всемирного тяготения, бесспорно, был порожден логикой науки, теорией, возникшей в результате тщательного исследования причин и следствий; но, как я отметил, процесс, позволивший Ньютону с одного взгляда выделить эти причины и следствия, как раз и оказался проявлением интуиции. Интуиция в бизнесе незаменима, точно так же, как и в науке, и в любых других сферах деятельности. Сомневаюсь, что без нее руководитель может добиться серьезных успехов.
Люди, плохо умеющие принимать решения, никогда даже не должны пытаться стать руководителями. Собственно говоря, принятие решений – единственное занятие руководителя.
Штабные офицеры знают приемы ведения войны – одни в определенных обстоятельствах приведут к победе, а другие могут повлечь за собой поражение. А вот решение, вступать в сражение или нет, принимает командующий. Начинать наступление или не начинать, решают не в штабе, это делает генерал. Решив начать бой, он приказывает своему штабу принять самые эффективные меры для победы, но принципиальное решение остается именно за командующим.
Думаю, этот принцип целиком и полностью применим к управлению. Человек, не способный в серьезной обстановке вовремя принять решение, не может быть руководителем. Руководитель должен уметь и обладать решимостью принимать однозначные решения по самым важным вопросам. Если ставки велики, то и его решительность особенно важна. Руководитель (мужчина ли, женщина ли) должен постоянно совершенствовать свою способность оценивать ситуацию, в противном случае он не сумеет сделать это в нужный момент и будет сомневаться перед принятием важного решения.
Одним из важнейших качеств руководителя является предвидение. Он имеет дело с неопределенностью трех уровней: кратко-, средне– и долгосрочного. Этому качеству никто не сможет вас научить, нельзя и передоверить его кому-то; оно приобретается путем собственных размышлений и проникновения в суть дела и событий.
В любой сфере деятельности, прежде чем совершать какие-то поступки, необходимо принять решение. Если оно было ошибочным, предпринятые на его основе действия не дадут результата. С другой стороны, человек – не Бог; мы не способны предвидеть далекое будущее или быть уверены в том, что приняли во внимание все существенные факторы. Бессмысленно надеяться полностью избежать ошибок и добиться стопроцентной точности в своих суждениях. В лучшем случае мы можем ручаться примерно за 60 %-ную точность попадания. Если вы способны предугадать шансы на успех с уверенностью, близкой к 60 %, то в большинстве случаев не ошибетесь.
После того как решение принято, все зависит от решимости и воли к его выполнению. Независимо от того, насколько верно и своевременно решение, без решительности и готовности претворить его в жизнь оно не будет стоить ровным счетом ничего. А вот при наличии смелости и упорства даже решение, принятое на основании лишь 60 %-ной уверенности, может принести полноценный 100 %-ный успех.
Для занимающих руководящие посты важнейшим требованием является твердое осознание ответственности перед сотрудниками компании, потребителями и миром в целом. Я часто сталкиваюсь с убедительными напоминаниями о том, что, если вы не способны подчинить жизнь своей работе и провозгласить, что несете ответственность за все с ней связанное, вы не сможете по-настоящему хорошо делать свое дело и не заслужите подлинного доверия окружающих.
Чтобы люди могли строить совместную жизнь в обществе на основе доверия, чрезвычайно важно, чтобы каждый добросовестно исполнял свои обязанности. Особенно важно брать на себя и нести ответственность тем, кто занимает руководящее положение или обладает большим влиянием.
В этой связи я частенько вспоминаю о встрече императора Японии и генерала Дугласа Макартура, главнокомандующего войсками союзников во время оккупации Японии после ее поражения во Второй мировой войне. На ней, как говорят, император сказал Макартуру, что принимает на себя полную ответственность за все, связанное с войной, и попросил генерала не наказывать японский народ. Возможно, представителям молодых поколений будет трудно понять значение этих слов, но, учитывая обстановку того времени, император не мог произнести их, не осознавая всех возможных последствий своего заявления. Кабинет министров Японии и бывшее военное командование решительно заявляли, что император не несет никакой ответственности за войну, и, как говорят, отважное поведение императора произвело на Макартура большое впечатление. Я уверен, что всем нам следует постоянно держать этот пример в своих сердцах.
Глубокое осознание ответственности одинаково важно и для премьер-министра страны, и для президента компании, и для владельца магазина, и для главы конторы. Каждый, кто занимает руководящее положение, должен стремиться взять на себя полную ответственность за все, что делается под его управлением.
Управление не относится к числу занятий, доступных каждому. Успехи в нем обусловливаются не высокими оценками, полученными во время обучения, не обширностью эрудиции; это даже не то дело, за которое вы можете взяться только потому, что оказались самым старшим из своих коллег. Чтобы стать руководителем, необходимо иметь одно незаменимое качество: вы должны
И что, можете подумать вы, больше ничего не требуется? Но не торопитесь. Конечно, существуют и другие качества, без которых руководитель не может эффективно осуществлять управление, но из всего своего личного опыта, из того, что я видел и слышал, я делаю вывод: самое важное – вам должно
Даже если вы чувствуете, что не в полной мере подходите для работы, вкладывайте в нее всю энергию и волю. Это позволит хотя бы воодушевить людей. Присоединившись к вам, они справятся с тем, что вам не по силам. Однако многие подобной самоотдачей не обладают и, хоть и делают свою долю работы, подходят к ней без энтузиазма. Некоторые то ли из любопытства, то ли ради развлечения поначалу хватаются за работу, но затем переключаются на какие-то собственные интересы. Несомненно, такой подход к жизни имеет полное право на существование, и я понимаю его. И все же для тех, кто занимает руководящее положение и несет ответственность за других, для тех, чья работа предполагает взаимодействие со множеством других людей, нет иного выбора, кроме полной преданности делу.
Ученый, писатель, художник – люди подобных профессий ответственны в первую очередь перед самими собой. Они имеют право спать весь день и работать по ночам, и это будет очень мало влиять на тех, кто их окружает. Ну, а тем, на кого возложено управление бизнесом, подобный образ жизни недоступен. Наша работа не из тех, с какими можно справиться в одиночку. Мы несем ответственность за тысячи людей, входящих в нашу организацию, и тысячи, если не миллионы, за ее пределами. Это чрезвычайно привлекательное и захватывающее положение – для тех, кто связан с ним умственно и физически. Если вы не из тех людей, что испытывают удовлетворение от полного погружения в работу, значит, вы для нее не годитесь.
Для управления компанией требуется яркий энтузиазм, страсть к бизнесу. Наилучшим образом для этого подходит человек, который получает тем больше удовольствия от работы, чем сильнее в нее втягивается, забывая порою обо всем на свете.
Каким должен быть ваш образ мыслей?
Прежде всего нужно определить, возможно ли выполнить работу в соответствии с правилами так называемой социальной справедливости. Конечно, «социальная справедливость» – понятие довольно неопределенное, но если подойти к рассмотрению стоящей перед нами задачи критически и честно, станет ясно, какой путь для достижения намеченной цели справедлив, а какой ошибочен. Правильно ли поступить таким образом? Не нарушит ли это общественные уложения? Внесет ли это вклад в развитие нашей отрасли? Размышляя таким образом, вы сможете определить для себя путь, которым надлежит следовать, чтобы претворить в жизнь свои замыслы.
Если же вы предпочитаете идти обособленным путем, стремитесь лишь любыми средствами повысить прибыль, невзирая на то, как это скажется на состоянии общества или отрасли, вам, по моему убеждению, лучше вовсе ничего не делать. Даже если бы Matsushita Electric преуспевала, действуя таким образом или придерживаясь подобного образа мыслей, что хорошего можно было бы сказать о нашей компании? Определенно, этот путь нельзя считать морально верным.
О целях, которые мы ставим перед собой и пытаемся достичь, следует всегда думать с точки зрения социальной справедливости. Я уверен, что вы должны следовать этому принципу в каждом своем начинании, при решении каждой поставленной перед собой задачи.
Управление компанией требует настоящей смелости. Человек, поставленный управлять страной, должен, вне всякого сомнения, обладать безграничной смелостью. Робкий не справится с подобным делом. Точно так же и управление компанией требует бесстрашия и твердости духа. Среди руководителей встречаются сильные и смелые от природы люди, но многие в большинстве случаев могут показаться скромными и мягкими. Та разновидность смелости, которая требуется для управления компанией и проявляется в принятии важных решений, берет начало из совсем иных источников, нежели смелость обычного рода.
Я думаю, что разновидность смелости, требующаяся руководителю, порождается ясным осознанием правильности своих поступков. Пусть человек трусоват, мягкотел и непостоянен по своей натуре, тем не менее, когда дело доходит до управления компанией, он может твердо знать, что необходимо сделать, а что ни коем случае недопустимо для компании ли, для ее сотрудников или потребителей; то есть ничем вроде бы не выдающийся с других точек зрения человек может проявить незаурядную хватку. Эта хватка вырастает в истинную смелость, позволяя человеку справиться с возложенной на него задачей.
Вести бизнес – серьезная работа, а не занятие для развлечения или разнообразия. Бизнес по определению ведется всерьез, и вы знаете, что либо выиграете, либо проиграете. Вы приходите в него ради себя или ради других, так что принимаете правила игры. И чтобы выжить, вы
Бизнес подобен дуэли с боевым оружием. Это не тот случай, когда можно немного выиграть ли немного проиграть. Потерпевший поражение лишается головы. Так что все как нельзя более серьезно.
За все достижения и неудачи компании отвечает ее президент. Если случаются неприятности, то виновен не генеральный менеджер, и не управляющий директор, и не кто-то другой. Вину целиком полностью должен взять на себя президент. Я думаю, что, оказываясь перед лицом серьезных трудностей, мы всегда должны напоминать себе о философии
Если вы столь же серьезно относитесь к возможности потерпеть неудачу, то, полагаю, не будет ничего дурного, если вы, скажем, отправитесь отдохнуть на горячие источники. Но вы можете позволить себе расслабиться лишь в том случае, если готовы воспринимать свои ошибки столь же ответственно, как это делали самураи. Если вы не настолько преданы делу, то, как бы добросовестно вы ни исполняли свои обязанности, они останутся для вас лишь формальностью, ваши сотрудники начнут увольняться и организация рано или поздно прекратит свое существование. При этом вы всегда должны знать, чего требовать от своих сотрудников и постоянно контролировать выполнение ими своих обязанностей.
Мы обязаны всегда помнить, что ответственность целиком и полностью лежит на нас, что все вращается вокруг наших решений и поступков. И если дела идут не лучшим образом, мы должны набраться решимости, чтобы взять на себя всю ответственность, сколь бы тяжела она ни была. В былые времена исходом могло стать самоубийство в самом буквальном значении этого слова, в наши дни это всего лишь фигура речи – ты теряешь не жизнь, а всего лишь работу. Именно таким духом искренности должна быть проникнута жизнь руководителя, отвечающего за обеспеченность работой множества своих сотрудников.
Несомненно, что, когда речь заходит о качествах, необходимых руководителю, можно перечислить много разных свойств. Я глубоко убежден, что руководитель может не иметь академического образования или не блистать талантами, но в увлеченности работой он должен превосходить всех прочих сотрудников компании.
Если руководитель на самом деле одержим этой страстью, то, без сомнения, найдутся и блестящие молодые новобранцы, способные справиться с проблемами, требующими новейших знаний, и верные помощники, обладающие зрелой мудростью и готовые дать нужный совет. Объединение достоинств всех этих людей обеспечит развитие компании. Если же руководитель не проявляет интереса к делу и не заботится о своих сотрудниках, то компания неизбежно потерпит крах, насколько бы ни были талантливы и энергичны ее сотрудники.
Можно подумать, что человек, наделенный не только энтузиазмом, но и способностями и знаниями, обеспечит делу феерический успех, однако чаще бывает, что люди такого склада пытаются единолично взять все на себя. До поры до времени это может давать хороший результат, но зачастую случается, что с президентом-солистом очень трудно работать и хорошие помощники и заместители быстро покидают компанию. Получается, что профессиональная квалификация, подкрепленная энтузиазмом, – это хорошо, однако такое сочетание может и не быть оптимальным для успешного бизнеса.
Я вовсе не считаю, что вы обязаны уметь все организовывать. Вы вовсе не должны вычислять, что если сделаете то-то, то ваши сотрудники поведут себя так-то, а если поступите по-другому, то и реакция будет такой-то. Я твердо уверен, что вам лишь нужно целиком и полностью отдаться работе. В таком случае все окружающие не будут стоять и смотреть – очень скоро они встанут с вами плечом к плечу и возьмутся за работу так же энергично, как и вы. Старательно и воодушевленно работающий человек всегда вдохновляет тех, кто находится рядом. Вам не потребуется призывать окружающих принять участие, выполнять свои обязанности, старательно работать. Они будут делать это естественным образом.
Мне доводилось управлять маленькой мастерской, компанией среднего масштаба и большой корпорацией, и могу с уверенностью сказать, что руководство с помощью собственного примера эффективно всегда, независимо от величины предприятия. Вы принимаете на себя всю ответственность и сосредоточиваетесь на работе. Вовсе не нужно постоянно быть начеку и стараться произвести впечатление на окружающих. Просто будьте сами собой; люди оценят это и последуют за вами.
Для любого, кто берется руководить предприятием, крайне важна способность реалистично оценивать масштаб собственной деятельности. Яркие примеры лидеров, ошибавшихся в самооценке, – Наполеон и Гитлер. Ведь в конечном счете главной ошибкой обоих стала чрезмерная уверенность в собственных силах. Если же говорить о компании или торговом предприятии, то принцип «чем больше, тем лучше» отнюдь не всегда оказывается полезным. Всегда лучше предлагать лишь те услуги, что соответствуют имеющимся у вас ресурсам и силам, которые к тому же необходимо постоянно подвергать переоценке.
К сожалению, в Японии существует тенденция оценивать компании по их величине. Вероятно, она порождена шумихой в СМИ; народ, похоже, интересуется лишь тем, какая из компаний крупнее, как будто рассматривает борцов сумо. Мне же такой подход кажется странным.
Здравый смысл, непредвзятое мышление (
В Matsushita Electric постоянным элементом управленческой политики является культивирование
При узколобом и пристрастном взгляде на мир человек сосредоточивает внимание на внешних признаках явлений и зачастую упускает из виду их истинный смысл. Такой подход нежизнеспособен. Мы в своей работе стараемся постоянно определять верное и подобающее, и основой подобного подхода должно быть непредвзятое мышление.
Иными словами, всегда нужно стремиться видеть белое – белым, синее – синим, черное – черным, без предубеждения и искажения. Так вы не допустите ошибок в своих суждениях. Мировосприятие, основой которого является такой прямой дух, придает человеку силу и мудрость, позволяя постигать истинное состояние дел.
Обладая таким непредвзятым, восприимчивым мышлением, вы будете впитывать и усваивать все, чему окружающие могут научить вас. Вы должны прислушиваться ко всему, что они могут сказать. Но не позволяйте себе легко попадать под влияние услышанного. Прежде чем войти к вам в плоть, кровь и душу, все это должно быть критически осмыслено.
Поделиться книгой: