Современная организация: персонал и технологии

– распределять принятые в работу обращения (задания) по подразделениям СС и самой организации с внесением в базу данных проблем и решений (БДПР);

– контролировать исполнение распределенных заданий по срокам;

– вносить в БДПР окончательные решения по исполненным заданиям или переоформление задания в случае невозможности исполнения (по техническим или другим уважительным причинам).

Работники диспетчерской службы должны обладать определенными навыками общения, владеть специальной терминологией, уметь составлять грамотные отчеты и аккуратно вести базу данных.

Служба мониторинга и контроля (починяется руководителю СС)

Служба включает в себя деятельность по мониторингу состояния программно-технических и информационных комплексов, составляющих инфраструктуру организации и контроль исполнения запланированных работ по профилактическому обслуживанию и ремонту силами СС.

Работники службы должны уметь:

– с помощью современных средств дистанционного наблюдения и контроля следить за состоянием оборудования и работоспособностью программных средств;

– фиксировать сбои и неполадки оборудования и программного обеспечения с занесением сведений в базу данных инцидентов (БДИ);

– информировать (ставить задачи) о сбоях и неполадках службу поддержки инфраструктуры;

– контролировать исполнение задач службой поддержки с учетом принятых мер в БДИ;

– планировать проведение профилактических и обслуживающих работ, работ по модернизации и обновлению составляющих инфраструктуры с согласованием задействованных подразделений организации;

– предоставлять периодическую отчетность по состоянию инфраструктуры руководству организации.

Работники службы мониторинга и контроля должны быть специалистами в области информатики и техники, владеть методами анализа и обработки данных, уметь составлять грамотные отчеты.

Информационная служба (подчиняется руководителю СС)

Служба нацелена на создание, наполнение и обновление баз данных по двум направлениям:

– внутренние проблемы инфраструктуры и решения на основе информации из БДПР (диспетчерская служба) и БДИ (служба мониторинга и контроля);

– внешние проблемы клиентов и решения на основе БДПР и информации поступающей от подразделений занятых обслуживанием клиентов.

Работники службы обязаны оперативно обрабатывать данные и полученную информацию с последующим созданием грамотно оформленных материалов в БДПР (как дополнение или расширение решений) и собственной базе данных (Help Desk для работников и клиентов). На основе собранной информации работники службы могут создавать:

– внутренние нормативные документы (инструкции, руководства и методики);

– документы для клиентов (памятки, руководства, информационные листки).

Работники службы должны быть широко образованными, владеть литературным языком и уметь использовать доступную справочную и научно-техническую информацию с использованием ресурсов Интернет.

Служба поддержки инфраструктуры (подчиняется руководителю СС)

В этой службе разумнее всего содержать несколько бригад, которые будут заниматься:

– плановыми профилактическими работами по обслуживанию оборудования;

– монтажом и обслуживанием технических устройств;

– устранением текущих сбоев и неполадок программно-технических составляющих инфраструктуры;

– ремонтом, модернизацией и обновлением программных продуктов, техники и оборудования.

Состав бригад, которые могут работать посменно, обязательно должен включать набор специалистов, способных справиться с любыми проблемами. Это значит, что помимо работников технических специальностей, в бригаду будут входить как минимум опытный программист и энергетик.

В обязанности работников службы входит:

– периодический осмотр и профилактика (очистка, смазка, плановая замена расходных материалов) технических устройств;

– оценка степени износа оборудования и планирование сроков замены или модернизации;

– ремонт поврежденной техники или оформление передачи на ремонт внешним организациям (гарантийный и послегарантийный ремонт);

– настройка и проверка работоспособности программного обеспечения в случае сбоев или снижения производительности;

– монтаж и подключение новых технических устройств и оборудования (компьютеры, копировально-множительная техника, коммуникационное оборудование и устройства связи);

– планирование модернизации и замены программного обеспечения рабочих мест и локальной сети;

– планирование модернизации или замены информационно-технических систем, составляющих инфраструктуру организации;

– составление отчетности для руководства организации по состоянию инфраструктуры и выполненным работам.

Все подразделения СС полностью контролируются и управляются руководителем, который должен следить за качественным исполнением заданий работниками и координировать их деятельность. Руководителями подразделений СС должны назначаться люди с учетом специфики деятельности, способные планировать и направлять деятельность подчиненных, владеющими методами объективной оценки выполненных заданий и учитывающих нюансы личности и способностей каждого подчиненного. Руководитель СС, как и руководители входящих в службу подразделений должны стремиться создать в коллективе творческую атмосферу, использую современные методы оценки труда и способствуя развитию работников в личном и профессиональном плане. Это возлагает на них особую ответственность за жизнь и деятельность каждого работника, поэтому руководителям необходимо владеть основами психологии и социологии, чтобы эффективно управлять коллективной работой. Поговорка, что «кадры решают всё» остается актуальной и сегодня, необходимо ценить и растить специалистов, используя все доступные методы поощрения и стимулирования (не только деньги способствуют повышению активности и производительности). Часто такие «мелочи», как объявление благодарности или недорогие, но памятные призы больше способствуют созданию в коллективе атмосферы доверия, а у работника – уверенности в завтрашнем дне и росте чувства самоуважения.

Практические выгоды

Практические выгоды от сведения разрозненных служб поддержки и обслуживания в единую сервисную службу

Традиционно службы поддержки инфраструктуры организации не выделяются отдельно, а их функции делятся между подразделениями или возлагаются на отдельных работников: электриков (в составе АХЧ или МТС), телефонистов и компьютерщиков (в составе ИТ – подразделения), операторов справочной службы (операционное или административное подразделение) и многих работников организации, которых эпизодически привлекают дополнительно. Часто привлеченным работникам приходится:

– отвечать на вопросы клиентов или других работников, которые могут иметь шаблонные ответы или решения;

– заниматься в срочном порядке решением стандартных проблем (часто без учета должностных обязанностей и загруженности своей работой), которые не хотят решать ответственные работники по различным причинам (от простого нежелания работать, до отсутствия таких работников по причине высокой текучести кадров);

– тратить время и средства на поиск уже имеющихся решений, о которых в организации знают лишь узкие специалисты и тому подобное.

Создание единой сервисной службы дает следующие преимущества:

1) повышается уровень обслуживания клиентов и работников за счет оптимизации структуры организации (постоянный и дежурный состав СС) и переход на плановый график работ;

2) сокращается время реагирования на запрос и время поиска решения проблемы за счет сведения нужных специалистов в единое подразделение и переход на бригадный метод работы;

3) снижаются затраты на содержание персонала (обычно после сведения в единую СС численность «лишних» работников ранее занятых вспомогательными функциями значительно сокращается);

4) снижаются затраты на избыточно закупаемое оборудование за счет перехода на планирование единой СС планов модернизации и замены оборудования, перехода на профилактическое обслуживание и плановый ремонт техники;

5) повышается уровень взаимодействия подразделений в плане решения проблем программно-технического комплекса за счет планового обслуживания и настроек силами СС;

6) создание и ведение баз данных по проблемам и решениям позволяет перевести в открытый доступ множество решений по стандартным проблемам, воспользовавшись которыми работник или клиент организации сможет самостоятельно доступными средствами решить проблему;

7) предоставление руководству организации регулярной отчетности СС по состоянию инфраструктуры организации и планы модернизации и замены оборудования, также составляемые СС и согласовываемые с другими подразделениями, повышает уровень управляемости и контроля всей деятельности.

Перечень можно было бы продолжить и расширить, но особенности работы конкретной организации здесь не могут быть учтены, поэтому сначала следует приступить к работе по созданию современной сервисной службы, в ходе которой возникающие нюансы и будут решаться. Руководителям организации остается только посоветовать не откладывать в долгий ящик такую работу. Она займет достаточно много времени, но позволит создать фундамент, на котором можно будет развивать организацию без опаски на плохие «тылы».

Раздел 3. Маркетинговые исследования

Цель проведения исследования

1) Для чего стоит проводить маркетинговые исследования

Маркетинг по определению – исследования рынка, на котором действует организация, соответственно он должен быть нацелен на решение следующих основных задач:

– определение места организации в отрасли (среди однотипных организаций);

– выявление недостатков и достоинств организации в выбранной сфере деятельности;

– определение основных направлений развития и методов повышения эффективности (производительности) организации;

– создание нескольких вариантов развития деятельности организации на определенный период.

Рассмотрим подробнее, что составляет содержание основных задач маркетолога современной организации.

Определение места организации в отрасли необходимо для того, чтобы затем было от чего вести отсчет («печка», от которой надо плясать). Если организация имеет консервативное и «тяжелое на подъем» консервативное руководство, нацеленное на сохранение имеющегося и не желающего изменений даже в малом, то эта задача будет самой главной, если не единственной. Если же руководство желает развивать организацию и повышать эффективность деятельности, то точка отсчета будет и точкой старта развития на заданный период (например, если исследования станут традиционной формой работы маркетолога и будут проводиться не реже 1 раза в год).

Выявление недостатков и достоинств организации в выбранной сфере деятельности необходимо по двум причинам (как минимум).

Во-первых, выявляются сравнительные недостатки организации после выбора метода ранжирования и составления списка подобных организаций (для определения места организации среди себе подобных).

Обязательно предварительно составить «эталонный» список основных задач и целей деятельности организации, с которым предстоит сравнивать ряд выбранных. Можно оценивать отклонение от эталона, а можно выбрать из имеющегося перечня организацию со средними параметрам деятельности (которые, конечно, выбираются маркетологом по принципу «бритвы Оккама») и оценивать отклонение показателей организации от среднего значения.

Во-вторых, используя сравнительный анализ, можно определить и достоинства организации относительно эталона (или от среднего).

Табличный метод наиболее удобен для сравнительного анализа. Выбор шкалы оценки зависит от степени дотошности маркетолога. Можно совместить в одной таблице оценку достоинств и недостатков деятельности организации, можно использовать и шкалу с полярными оценками (плюсовые и минусовые отклонения от эталона, как достоинства и недостатки). По табличным данным можно строить графики и диаграммы, которые дают наглядность представления результатов исследования.

Табличный метод наиболее удобен для сравнительного анализа. Выбор шкалы оценки зависит от степени дотошности маркетолога. Можно совместить в одной таблице оценку достоинств и недостатков деятельности организации, можно использовать и шкалу с полярными оценками (плюсовые и минусовые отклонения от эталона, как достоинства и недостатки). По табличным данным можно строить графики и диаграммы, которые дают наглядность представления результатов исследования.

Для повышения объективности оценки своей организации и достоверности результатов исследования необходимо учитывать (не увлекаясь), что чем больше число организаций и чем ближе они друг другу по своим параметрам (численность, направления деятельности и прочее), тем качественнее исследование. Обычно выбирается не менее трети от количества имеющихся в отрасли. Данные для эталона следует подбирать очень осторожно и тщательно, чтобы параметр, по которому будут оцениваться все выбранные организации, был значимым в деятельности и мог менять значение в достаточно широком диапазоне. Таблица после заполнения не должна иметь пустых ячеек, а перечень параметров оценки должен составлять не менее десятка.

Результаты исследования по недостаткам и достоинствам организации должны быть доступны для всех работников организации, иначе эта информация потеряет свою значимость. Деятельность организации определяется совокупностью действий всех работников: если они не знают, хорошо они работают или плохо, невозможно эффективно использовать основные стимулы и рычаги воздействия на персонал (самоуважение, соревновательный порыв, моральное удовлетворение своим трудом и т.п.).

Определение основных направлений развития и методов повышения эффективности (производительности) организации производится на регулярной основе с учетом того, что заложено в основу деятельности организации и по каким параметрам производится оценка этой деятельности (обществом, контролирующими органами и клиентами). Маркетинговая служба обязана периодически (не реже 1 раза в год) составлять, согласовывать с руководством организации и выносить на общий доступ работников план развития (тактический), хотя бы в части, касающейся именно маркетинговых исследований. По сути, маркетолог работает с информацией, касающейся всей сферы деятельности организации, что дает возможность находить и оценивать новые технологии, методы и практические инструменты, появившиеся на рынке, способные улучшить или даже в корне изменить структуру и формы деятельности всей организации. Поэтому все подразделения организации должны получать от маркетолога периодические сводки о новых технологиях и разработках, с дальнейшим обсуждением на уровне руководителей заинтересованных подразделений с целью выяснения применимости на практике и учета при планировании развития деятельности организации. Оценить возможность применения нового (технологий, методик) и дать заключение может только специалист в конкретной области деятельности, поэтому маркетолог обязан сначала дать «информацию для размышления» и лишь затем выносить предложенное на обсуждение.

Создание нескольких вариантов развития деятельности организации на определенный период. Если маркетинговая служба имеет историю деятельности по части планирования, то она обязательно должна принимать участие в разработке и согласовании планов развития с ближним (до 3-х лет) и дальним (от 5-ти более лет) прицелом. В этих планах часть деятельности организации связанной с маркетинговыми исследованиями всегда должна отражаться полностью. Маркетолог должен отчетливо представлять, что реальность всегда подвергает долгосрочные планы корректировке, поэтому необходимо составлять несколько вариантов развития организации. Принят к исполнению, конечно, должен будет лишь один план, но в нем можно рассмотреть альтернативные варианты развития, которые будут учитывать тенденции, как отраслевой сферы деятельности, так и возможные изменения глобального масштаба (кризис, например). И в этой работе поставка руководству организации достоверной информации (прогнозы экспертов, аналитиков и политиков) в удобной для восприятия форме полностью ложится на плечи маркетолога.

2) Кто заказывает музыку

Заказчиком маркетинговых исследований в организации должно быть подразделение, которое затем сможет использовать результаты исследования с пользой для дела. К таким подразделениям с указанием исследуемых характеристик организации в целом можно с уверенностью отнести:

– кадровую службу (текучесть кадров, внешний и внутренний имидж организации, профессиональные качества персонала и руководства);

– операционные подразделения (которым необходимо знать об уровне обслуживания клиентов, качестве продуктов и услуг, предлагаемых клиентам);

– подразделения, обеспечивающие работу информационных и энергетических систем организации (удельные расходы на единицу продукта, услуги или показатели экономичности/экологичности организации в целом) и т.д.

Заказчик должен быть основным потребителем результатов исследования, поэтому, чтобы не расходовать средства попусту, он должен ставить перед исполнителем заказа хорошо продуманные и грамотно выраженные задачи. Поговорка о том, что хорошо поставленный вопрос содержит половину ответа, остается в силе и сегодня.

Правильно поставленные задачи должны преследовать не менее трех целей:

– получение информации о процессах (деятельности) организации из различных источников (внешних или внутренних, но труднодоступных для заказчика в силу различных причин, к которым можно отнести ограничение по ресурсам – информационным или трудовым);

– получение предварительно обработанной информации (интерпретация «сырых» данных с профессиональной точки зрения исполнителя исследования или привлеченного эксперта) в заданном и понятном представлении (текст, графика, видеоряд и прочее);

– получение предварительных рекомендаций и советов по теме исследования (только не выводы, которые вправе делать лишь заказчик, после изучения результатов и рекомендаций экспертов-специалистов, которые могут и не входить в исследовательскую группу).

Заказчик также должен ставить перед исполнителем посильные задачи, с предварительным обсуждением сроков, ресурсов и формы исполнения заказа. В предварительном обсуждении обязательно участие консультантов (лучше всего – независимых и от заказчика, и от исполнителя), способных оценить указанные выше параметры.

Согласование по проведению исследования с общим руководством организации является обязательным условием, ведь приоритетность заданий для маркетинговой службы входит в компетенцию именно руководства.

3) Кто может, и кто должен проводить исследования

Условно все маркетинговые исследования можно разделить на две группы: финансово-экономические и социально-психологические.

В первой группе целью исследования становятся показатели (параметры) деятельности организации, относящиеся к отраслевой сфере (в том числе и не имеющие количественного выражения, например, качественные показатели финансовой активности на рынке или степень экономического риска в каких-либо операциях).

Во второй группе целью исследования могут быть как психологические параметры работников, так и социальные отношения в коллективе и обществе (работники, их семьи и клиенты организации), относящиеся к деятельности организации.

Комбинированные варианты исследований обычно являются долгосрочными проектами (периодическая аттестация работников, например) и требуют включения в стратегические планы организации (с учетом организационной и финансовой составляющих).

В зависимости от цели сложного исследования создается и рабочая (исследовательская) группа, в которую могут входить как работники предприятия, так и внешние эксперты- консультанты (при отсутствии необходимых специалистов в штате или при необходимости проведения объемного исследования в короткие сроки). В рабочую группу не должно входить более 10 человек, при большом объеме работ необходимо создавать несколько рабочих групп, работу которых будет координировать специалист по организации и ведению проектов. Работники организации на время проведения исследования должны иметь резерв времени на непредвиденные задержки (или полностью освобождаться от исполнения рабочих обязанностей, для снижения вероятности утечек информации из рабочей группы и снижения воздействия на собираемые данные).

Если в организации имеется специализированное подразделение (обычно рекламно-маркетинговое), то согласование темы (сроков и ресурсов) исследования с руководством и внешними консультантами становится одной из основных задач такого подразделения. В ходе проведения исследования маркетологи должны вести оперативную обработку данных, чтобы к окончанию представить заказчику или экспертам-консультантам предварительные результаты, которые затем лягут в основу отчета по исследованию. Качество проведенного исследования будут оценивать внешние эксперты и руководство организации (которое должно понимать цель исследования и область применения результатов).

4) Сроки и средства

Срок проведения исследования зависит от поставленных задач. Если задача одна и касается небольшого участка деятельности организации (например, проверка качества обслуживания клиентов), то срок исследования может составить несколько дней. Если же руководство ИТ-подразделения закажет исследование на тему, затрагивающую деятельность нескольких подразделений (например, «Выбор: аутсорсинг или создание собственной службы ServiceDesk»), команде из 4-7 человек придется поработать не меньше двух недель, чтобы выявить уровень действующей техподдержки в самой организации, а затем сравнить с качеством и ценами услуг сторонних организаций и подготовить конкретные предложения (по реинжинирингу или передачу обслуживания сторонней организации).