Современная организация: персонал и технологии

Труд работника организации оценивается и оплачивается согласно тарифно-квалификационным критериям, которые могут учитывать отдачу работника в профессиональном плане. Социально-психологические параметры труда работников обычно ничем не регламентируются и редко оплачиваются. В организационных документах (устав организации, положение о подразделении) могут упоминаться возможности руководителей о поощрении подчиненных, часто сводимых к выдаче премиальных, приуроченных к определенной дате (конец квартала, конец года). О моральном поощрении в таких документах говорится ещё меньше, и практика обычно сводится к формальной раздаче грамот или благодарностей, приуроченной к профессиональному празднику или юбилею работника или организации. Эффективность бумажки, выдаваемой не за успехи в труде и общественной жизни организации, а в честь определенной даты или за стаж работы, минимальна, хотя и это не везде практикуется.

Хороший руководитель должен использовать все доступные средства стимулирования труда подчиненных, совмещая материальное вознаграждение с поощрениями, затрагивающими социально-общественную составляющую деятельности работника. Для материального стимулирования руководителю достаточно использовать критерии, определенные в первой и второй таблицах, описанных выше.

Что же следует стимулировать?

Трудолюбие и настойчивость, направленные на достижение целей, поставленных перед подразделением.

Действия работников, направленные на повышение производительности (оптимизация процессов).

Рационализаторские предложения, направленные на улучшение деятельности подразделения, организации или отрасли.

Инициативы (предложения), способствующие развитию подразделения, организации.

Если работник не испытывает морального удовлетворения своей деятельностью, если общественный статус его должности или профессии низок, он начинает испытывать дискомфорт и даже высокая оплата не удержит от поисков другого места или смены профессии. Руководитель должен также осознавать, что высокая производительность и эффективность работы подчиненных сильно зависят от морального климата в коллективе. А моральный климат коллектива слагается из хороших отношений, осмысленности труда, и рационально выстроенных производственных процессов, не допускающих существования «ненужных» или «лишних» рабочих мест, которые любят занимать бездельники и «нужные люди». Третья таблица критериев может подсказать руководителю, что необходимо стимулировать с учетом психологических и социальных параметров. Можно отметить, для примера следующее:

– инициативы и участие в мероприятиях, способствующие созданию хорошего морального климата в подразделении, организации;

– действия работников, направленные на повышение своего уровня образования, связанного с профессиональной деятельностью;

– наставничество и помощь коллегам в рабочей деятельности и социально-бытовой сфере;

– деятельность работников, направленную на повышение культурного уровня коллег в свободное время.

В крупных организациях обычно существует фонд материального поощрения работников, учитываемый общим бюджетом. В небольших организациях руководитель при отсутствии такого фонда может выделить определенные средства из фонда заработной платы и средств, планируемых на развитие организации. Это окупится сторицей при рациональном использовании фонда, основанном на объективной оценке труда работников. Формы, в которых может проявляться стимулирование, ограничиваются только воображением руководителя и имеющимися примерами, найти которые с помощью ресурсов Интернета сегодня не представляет большого труда.

Рекомендации по мониторингу

Часто руководитель не имеет физической возможности держать в памяти сведения о способностях, квалификации и достижениях всех подчиненных. С помощью таблиц, позволяющих оценивать работу подчиненных, руководитель может проводить периодический мониторинг (за полугодие, за год), для этого достаточно перевести данные таблиц в графическую форму (в той же программе MS Excel), позволяющую заметить изменения и обратить внимание на работников, чью показатели снижаются или наоборот, растут. Даже линейный график по десятку основных критериев позволит выявить тех, кто испытывает дискомфорт в коллективе (и собирается уволиться) или способен занять следующую ступеньку в структурной иерархии организации.

Также руководитель может с помощью данных по работникам каждого подразделения, приведенных к среднему значению по каждому критерию, создать интегрированную таблицу, позволяющую объективно сравнивать деятельность подразделений за определенный период. Такая возможность позволит руководителю при планировании деятельности организации рационально распределять ресурсы, с учетом объективной оценки эффективности и производительности всех подразделений. Руководитель организации может также сделать привязку критериев деятельности подразделений к запланированным показателям, что также даст хорошее визуальное представление, позволяющее координировать взаимодействие и своевременно корректировать действия подчиненных.

Часть 2. Информационные технологии в деятельности организации

Использование информационных технологий в современной организации диктуется временем и жесткой конкуренцией на рынке. Что именно выбрать для внедрения и использования, какие преимущества и выгоды дают информационные технологии, как на практике повысить эффективность деятельности организации -вот основные разделы второй части.

Раздел 1. Внедрение и поддержка СЭД

Создание системы электронного документооборота (английская аббревиатура – ECM) было призвано решить все проблемы бумажного документооборота в стремительно развивающемся мире компьютеров и Интернета. Насколько оправдано такое приобретение для организации, на каких условиях?

Исторические предпосылки появления СЭД

В современной организации деятельность всех работников регламентирована и описана. Взаимодействие с внешним миром и внутренняя деятельность подчиняются законодательным нормативам, требованиям всевозможных контрольных органов и собственным правилам, за соблюдением которых тщательно (или не очень) следят несколько контролеров. Работа с клиентами требует соблюдения всех внешних и внутренних требований, особенно в отношении к документации: постоянного обновления шаблонов и форм документов, отправки множества отчетов контролирующим организациям…

Неискушенный человек, попав, например, за кулисы банка (или страховой компании) может впасть в ступор, узнав, какое количество информации приходится обработать, сколько документов заполнить и распечатать, чтобы обслужить простую кредитную заявку на покупку телевизора или застраховать автомобиль. Но финансовые работники продолжают действовать, не смотря на растущие нагрузки и объем бумаг, и даже мечтают о росте числа клиентов. Работа с клиентом может занять полчаса (открытие депозита), а может растянуться на несколько десятков лет (ипотека, например), но при этом оформляется множество документов, которые затем обрабатываются, перемещаются в подразделениях и хранятся в архивах. Но и в других организациях дело с документацией обстоит ненамного проще, горы бумаг плодятся, словно саранча, поедая кубометры подвалов, а закон с каждым годом увеличивает сроки хранения документации. Часто бывает, что найти нужный документ в многотонных архивных залежах (особенно в плохо организованных) бывает просто невозможно или требует таких усилий и расходов времени, что проще отказаться от поисков (или заново сделать документ). Как же современной организации справиться с горами документов, как ориентироваться в бумажном море, что использовать для быстрого и точного «вылова» нужного документа? Начнем с основ.

Документооборот организации последние триста лет обычно состоит из пяти основных потоков:

1) Текущая документация (приказы, распоряжения, бухгалтерские документы, входящая-исходящая почта);

2) Документация юридическая (договорные документы, документы информационные, документы законодательные и нормативные);

3) Документация служебная (структурные и нормативные документы внутреннего употребления);

4) Документация методическая (руководства, методики и рекомендации общего и служебного употребления);

5) Документация конфиденциальная (досье, архивы).

И до конца 20 века особых изменений в создании и обработке документов не происходило (если не считать появления печатной машинки и механических копировальных аппаратов). Нарастающими темпами шло простое увеличение числа документов за счет повышения требований к отчетности и растущих, как грибы после дождя, всевозможных контролирующих органов. Создание в начале 80-х персонального компьютера начало вносить изменения не только в науку, производство и быт, работа с документами тоже претерпела значительные изменения. Как сильно изменился документооборот организации в 21 веке, ведь теперь представить себе производственную или финансовую организацию без компьютеров, стоящих на столе каждого работника просто невозможно? Попробуем разобраться.

Работа с документами на бумажном носителе отличается от работы с документов в электронном виде не только основой (носителем), но и степенью изменения документа. Внести серьезные поправки в документ на бумажной основе можно, но затруднительно и накладно: если исправить букву или знак препинания можно с помощью корректирующей бумаги или белой краски, то замена слова или предложения потребует перепечатки всего документа. В электронном виде работа с документом облегчается многократно – любые исправления и изменения, от смены знака препинания и размера листа вывода на печать до замены схемы, рисунка или всей структуры документа.

Однако легкость создания и изменения документа с помощью компьютера порождает множество проблем с хранением, поиском и аутентификацией. Бумажный документооборот при использовании компьютеров даже в хорошо организованной системе начинает давать сбои. Становится проблематичным определение авторства документа, возникает путаница с приоритетностью версий документа, затрудняется сохранение конфиденциальности при совместной работе с документом нескольких лиц и прочее, прочее, прочее.

При классической организации работы с документами образца 50-х годов 20 века в крупной организации существовало несколько подразделений (от 3 до 8, например: Канцелярия, Библиотека, Архив, Второй отдел и прочее) численностью от 3 до 12 человек, обеспечивающих стабильный документооборот. При этом в хорошо поставленном деле ничего не терялось, всегда можно было оперативно найти требуемую бумагу. Но это зависело от качества работников, занятых в этой сфере. Компьютеры поначалу воспринимались как замена пишущей машинки, лишь затем они начали создавать массу проблем, которые пришлось решать с помощью сложных и дорогостоящих разработок, основанных на использовании множества компьютеров, объединенных в сеть. Это потребовало подготовки и переподготовки множества работников, призванных обслуживать весь программно-аппаратный комплекс, призванный обеспечить стабильность документооборота в электронном виде. Сокращение работников в канцелярии и архиве компенсировалось увеличением числа работников ИТ-подразделений, обслуживающих технику, которую использовали в канцелярии и, бухгалтерии и отделе кадров. Число документов скачком увеличилось, теперь вместо очереди у вечно занятых машинисток (отвечающих головой за каждую запятую!) каждый мог распечатать (по поводу и без оного) на принтере документ (не заботясь о грамотности) и отправить его по инстанциям. Проблемы множились, а если есть проблемы, да ещё в таких «серьезных» и небедных организациях как банк, то их стараются быстро разрешить.

Создание системы электронного документооборота (ECM – на Западе или СЭД по-русски) было призвано решить все проблемы бумажного документооборота в стремительно развивающемся мире компьютеров и Интернета. Сегодня существует не менее десятка известных СЭД как российских, так и зарубежных производителей ПО. Какую систему выбрать, что следует учитывать при выборе, за что платить, и как потом пользоваться приобретением? Рассмотрим для примера случай выбора и обслуживания СЭД для наиболее оснащенной в плане техники и не привыкшую считать затраты финансовую организацию (банк или страховая компания). Другие типы организаций могут полностью или частично учитывать нижеследующее, чтобы использовать рекомендации на практике.

Выбор СЭД для финансовой организации

Выбор системы для организации зачастую зависит от прихотей топ-менеджеров (обычно не понимающих технических требований и условий эксплуатации СЭД, совместимости с имеющейся информационно-технической системой), что обычно приводит к выбору не того, что нужно, затянутым срокам внедрения или неэффективному использованию. Выбор СЭД должен производиться только на основе экспертного заключения грамотных специалистов организации. Кто же должен проводить такую экспертизу и что оценивать?

Обычно в экспертную комиссию входят:

– руководитель ИТ-подразделения (аппаратно-коммуникационное оборудование, программное обеспечение);

– руководитель HR-подразделения (работа с кадрами, учет и отчетность по кадрам);

– руководитель канцелярии (входящая-исходящая информация, почта, отчетность);

– руководитель подразделения по бизнес-процессам (описание процессов, оценка деятельности организации, планирование и прочее);

– руководитель операционной деятельности организации (отражение всех операций и процессов текущей деятельности);

– руководитель снабжения (учет и отчетность по заявкам, закупкам и распределению, работа архива);

– руководитель бухгалтерии организации (отражение деятельности с финансовыми документами);

– руководитель юридического подразделения (уровни конфиденциальности документов, библиотека юридической информации, юридическая экспертиза документов).

Что входит в заключение экспертной комиссии, на основании которой принимается решение о выборе СЭД?

1) Схема основных потоков документов между подразделениями, объем оборота за отчетный период, примерная емкость требуемого хранилища данных.

2) Структурная схема организации, отражающая потоки документов, возможность привязки блоков документов к подразделениям.

3) Градация и способы организации уровней доступа к документам, возможность мониторинга доступа.

4) Возможности создания библиотек документов и справочно-информационных материалов с возможностью оперативного изменения-дополнения.

5) Методы работы с документами (создание, копирование, сканирование, перевод из формата в формат, хранение, архивирование) СЭД.

6) Связь с АБС и общей информационной системой организации (модули бухгалтерии, модули учета ОС, модули кадровиков и прочее).

Выбор поставщика и процесс внедрения СЭД

Если выбор системы производится на основе заключения экспертной комиссией, то выбор поставщика должен быть однозначен: это либо сам производитель ПО (системы), либо его представитель в стране (регионе). Договор на поставку должен обязательно предусматривать внедрение СЭД представителями поставщика ПО, иначе время самостоятельного внедрения растянется на длительный срок: придется искать опытных работников, уже имевших дело с такой СЭД, затем долго ждать, пока работники поймут, что от них требуется, затем дожидаться, пока они сумеют сообразить, как приспособить систему к требованиям различных подразделений… Чтобы избежать появления лишних проблем, экспертная комиссия может составить подробное техническое задание, в котором постараться предусмотреть все требования и нюансы документооборота родной организации.

Проблем с внедрением, гарантийным обслуживанием и последующей технической поддержкой обычно не возникает, если договор на поставку составлен грамотными людьми (под контролем юристов организации). Внедрением СЭД обычно занимается смешанная команда из представителей поставщика и работников организации. Что необходимо учитывать при внедрении руководству организации?

1) Внедрением должны заниматься те, кто затем будет обслуживать СЭД и поддерживать работоспособность, то есть – работники ИТ-подразделений, службы информационной безопасности и администраторы самой СЭД.

2) Контролировать процесс внедрения необходимо участникам экспертной комиссии, которые имеют четкие представления о назначении системы и решаемых с её помощью задачах.

3) В договоре на поставку и внедрение обязательно учесть, сколько времени должно занять именно внедрение и на какие дополнительные (непредвиденные) расходы может рассчитывать поставщик.

4) Желательно в договоре учесть предварительное обучение (или практическую стажировку) не менее 2 работников организации в качестве будущих администраторов СЭД. На практике часто бывает, что единственный свежеобученный администратор по многим причинам (в том числе и чаще всего финансовым) перебегает в другую организацию с аналогичной СЭД, не устояв перед посулами.

Проблемы в организации возникают, если выбор СЭД сделан неадекватным топом (часто просто получившим определенную взятку, неважно в каком виде или просто купившимся на красивую рекламную презентацию в силу отсутствия профессионализма по части технологий) без обращения к экспертной группе. Тогда организации придется долго кусать себе локти и расхлебывать заварившуюся кашу (процедуру внедрения произвольно выбранной СЭД), при этом проблемы можно сгруппировать по трем основным признакам:

1) трудность или невозможность выполнения задач (или части) документооборота организации, что обычно выявляется на стадии внедрения и требует сложных доработок, которые занимают время и стоят дорого;

2) проблемы, возникающие при запуске СЭД в эксплуатацию из-за излишней сложности интерфейса (лингвистические проблемы, в том числе) или избыточности возможностей (часто запутывающих и пугающих пользователей). Это может потребовать специальной подготовки работников (внешними преподавателями), что также скажется на времени и затратах;

3) проблемы обслуживания, настройки или технической поддержки, возникающие после ввода СЭД в эксплуатацию (часто это относится к маломощной аппаратной части, не рассчитанной на большой поток информации), как следствие – необходимость обновления технической части, стоящей также недешево и отнимающее время.

Каждая организация решает такие проблемы по-своему, но время внедрения и расходы часто многократно превышают необходимый минимум, который вполне мог быть определён экспертной комиссией, создать которую не представляет проблемы для грамотного руководителя.

Запуск СЭД в тестовом режиме

Рассмотрим для простоты и сохранения положительного тонуса читателя вариант, когда выбор СЭД делан авторитетной экспертной комиссией, в которую вошли все заинтересованные профессионалы финансовой организации.

Процесс внедрения начался после оплаты счетов на ПО. Представители производителя СЭД быстро вникли в необходимые изменения и доводки, соответствующие заданным требованиям и рьяно взялись за их реализацию. Выделенные работники организации активно участвуют в процессе внедрения и учатся на ходу, руководство контролирует и поддерживает процесс… Но при самом хорошем раскладе в ходе работ по внедрению возникает несколько основных моментов, которые желательно иметь в виду до подписания акта приема-передачи СЭД в эксплуатацию.

1) Чтобы не затянуть процесс начала эксплуатации (написали на бумаге, да забыли про овраги!), необходимо заранее, желательно на первой стадии (подписание договора поставки и оплаты счетов) предусмотреть обеспечение персонала финансовой организации подробной информацией о самой СЭД и работе с ней. К этому надо относиться очень внимательно, ведь обычно в компании-производителе ПО сквозь пальцы смотрят на обеспечение покупателей добротно сделанными руководствами пользователя или администратора СЭД. Большинство (в том числе и зарубежных) производителей подобных систем редко комплектуют справочный раздел самой системы полным описанием, и тем более редко (для зарубежных производителей) – русскоязычным. А представители поставщика обычно являются техническими работниками (чаще – программистами), которые знают систему «изнутри», но не умеют толково и доходчиво объяснить, что и как именно работает в системе.

2) Если «уговорить» поставщика на понятный для «простых» пользователей учебник по пользованию СЭД (Help, Справка) не удалось, а тем более, если не удалось «уговорить» на учебник для администраторов системы (в котором бы подробно описывались именно настройка и доступные своему программисту изменения системы), руководство организации должно заранее (до начала внедрения) озаботиться поиском специалиста, который сможет такое описание (руководство, Справку, Help) создать. Сейчас в моде новая ИТ-специальность: технический писатель, так вот это – тот самый специалист, который нужен (если это, конечно, настоящий спец, а не человек с «бумажкой» в виде диплома, но об этом надо говорить отдельно, в другой статье). Начать работу по созданию служебной документации этот специалист (ТП) должен с момента принятия решения о закупке СЭД. Что именно он должен делать, отметим ниже.

3) Как только в организации появились представители поставщика СЭД (внедренцы), к ним обязательно нужно подключить свою команду, состоящую из:

– технического писателя (уже собравшего из разных источников предварительную информацию о СЭД и готовый к созданию Руководств и Справок в различных формах, от файлов в формате Word, до HTML-представлений для сетевого портала);

– не менее 2-х администраторов СЭД (фиксирующих все ключевые моменты настройки и доводки СЭД для нужд организации; свои заметки и впечатления они в дальнейшем должны будут передать ТП для обработки и создания руководства администратора СЭД);

– представителя бухгалтерии организации (для учета времени, затраченного внедренцами, ведь они чаще всего берут плату повременно, за каждый час и ставки у них весьма и весьма приличные).

На каждом этапе внедрения, затрагивающем отдельные процессы создания, обработки и хранения документов, передачи и разделения общего потока документов по подразделениям с регистрацией цепочки пользователей, необходимо проверять, насколько СЭД точно и ясно выполняет задачи (требования), сформулированные экспертной комиссией и зафиксированные в контракте. Если СЭД требует серьезных модификаций со стороны покупателя или поставщика, включая аппаратную часть (помимо оговоренных в контракте), то это должно отражаться дополнительными Соглашениями. Дополнительные расходы обычно составляют не менее 10-15 % от стоимости контракта и должны резервироваться заранее.

Пропустим подробности внедрения – в каждой организации есть свои особенности документооборота. Отметим только, что в результате внедрения и к моменту подписания акта приема-передачи СЭД в эксплуатацию должны быть готовы следующие составляющие:

1) работающая система электронного документооборота (проверенная на всех этапах создания, обработки и хранения документов) от канцелярии до архива;

2) не менее 2-х администраторов СЭД, способных настраивать и поддерживать систему в рабочем состоянии;

3) руководство пользователя системы (с готовностью не менее 80%) и руководство администратора (с готовностью не менее 70 %) в понятном и удобном для пользователей виде;

4) подготовленных на начальном уровне (хотя бы прочитавших руководство пользователя и посмотревших демонстрацию работы СЭД) руководителей подразделений, способных передать основы знаний своим подчинённым.

Вот после этого можно принимать СЭД в эксплуатацию.

Организация работы СЭД

1. Отработка взаимодействия между подразделениями

Основная причина, вызывающая недовольство и нарекания работников по работе новой СЭД – плохая подготовка к эксплуатации. Сюда относится всё, что перечислено в предыдущем разделе, не будем повторяться. Если меры по предварительной подготовке приняты (или приняты вдогонку, после запуска), остаётся ещё множество «подводных камней», предусмотреть которые можно, если готовиться тщательно и всесторонне. К первоочередным задачам обеспечения стабильной работы СЭД можно отнести следующие:

1) Отражение структуры организации в СЭД

Для обмена служебными документами между подразделениями в систему необходимо ввести тщательно выверенную структурную схему организации, желательно в двух уровнях:

– структурный уровень, с отражением иерархии структуры (организация – подразделение – штатная должность), без учета персональных данных работников;

– служебный уровень, с отражением иерархии подчинения (руководящее звено – куратор – звено подразделений – подразделение – должность работника) и с учетом персональных данных работников.

Это позволит в дальнейшем организовать хранение и доступ к документам (библиотекам, архивам) по служебной иерархии или по персональным данным.

Структурная схема даст возможность обзора структуры организации без отвлечения на личностные данные (характеристики) работников. И поможет (если такой работы не проводилось ранее) с помощью системного анализа описать деятельность организации (для дальнейшего моделирования, модификации или реинжиниринга бизнес-процессов), провести реорганизацию структуры или внедрить систему управления качеством (СМК). Если правильно использовать имеющиеся ресурсы, задействованные в процессе внедрения (например, работу технического писателя), то можно совместить выполнение нескольких задач (при условии, что этим будет заниматься толковый профессионал), сохранить ценного специалиста в штате и загрузить его интересной и полезной работой (с хорошей оплатой, конечно).

2) Создание маршрутов передачи документов

В хорошей СЭД для создания маршрутов движения предусмотрено несколько уровней, в зависимости от типа документа, его назначения и требуемых действий при обработке. К таким уровням относятся, например:

– служебная записка (которая создается работником и идет по маршруту между работниками подразделений);

– служебный документ (проходящий маршрут согласования в подразделениях);

– юридический документ (проходящий маршрут ознакомления или подписания) и т.п.

При движении документа по организации в СЭД должна быть предусмотрена возможность создания нескольких вариантов: