Помоги проекту - поделись книгой:
• перечислите возможные варианты;
• укажите, на что обратить внимание при принятии решения;
• сообщите вывод;
• получите подтверждение принятого решения и ваших дальнейших действий.
При идеальном раскладе собеседник будет только кивать в ответ на то, что вы говорите. В процессе проведения хорэнсо важнее всего правильно уловить нужное время и точно понимать, что вы хотите сказать. Будьте вежливы, но ни в коем случае не упускайте свою цель из виду. То, что вы используете небольшую передышку в работе руководителя, чтобы разобраться с тем, что вы делаете, поможет и вам, и руководителю, поэтому не нужно лишних церемоний.
Когда сменился руководитель или если вы работаете с новым клиентом, один из первых моментов, на которые нужно обратить внимание при хорэнсо, – это согласование используемых терминов. Если значения слов, которые часто использовались раньше, не пояснить новому руководителю, он может понять их совсем не так, как вы.
Случай, о котором я хотел бы рассказать, не совсем соответствует теме этой книги, но как-то раз, когда я говорил об одном из основных терминов в управлении проектами, WBS (Work Breakdown Structure или ИСР, Иерархическая структура работ. –
При хорэнсо необходима точность, поэтому очень важно говорить на одном языке с собеседником, в том числе чтобы избежать недопонимания. С другой стороны, можно использовать эту разницу в применении слов как способ наладить коммуникацию и тем самым завоевать доверие собеседника. Для этого нужно заменять в речи слова, которые вы обычно произносите, теми словами, которые говорит ваш собеседник.
Всего лишь повторяя слова за собеседником, вы можете быстро продвинуться в вашей коммуникации. Используя слова, которыми говорит собеседник, вы сможете избавить его от незначительного дискомфорта и этим заслужить доверие. Например, в ресторане на вопрос: «Что вы предпочитаете: фреш или чай?» вы отвечаете: «Принесите, пожалуйста, свежевыжатый сок», но официант все равно повторяет: «Фреш для вас». Немного раздражает, не правда ли? Употребление одинаковых слов – это тоже очень важный коммуникативный инструмент.
В любом случае, хотя разные слова могут иметь абсолютно одинаковое значение, чувство единства с собеседником, появляющееся, если вы выражаетесь одинаково, имеет очень важное значение. При выполнении хорэнсо нужно использовать те же слова и выражения, что и собеседник. Проверьте, следуете ли вы этому правилу.
При выполнении хорэнсо необходимо помнить, что информация, которой располагаете вы сами, и та, которой владеет ваш собеседник, имеет разную степень детальности. Вы владеете наиболее подробной информацией по вопросу, за который вы ответственны. Не стоит ожидать, что ваш собеседник, даже если это, например, ваш руководитель, знает подробности и актуальную информацию по вопросу в том же объеме, что и вы.
Непосредственные руководители и менеджмент занимаются еще многими вопросами, областями и людьми, помимо вас, поэтому, если вы вдруг сразу перейдете к сути вопроса, в ответ, скорее всего, услышите: «Вы вообще о чем?» Поэтому при хорэнсо, если необходимо, сначала нужно заполнить информационные пробелы, которые могут быть у вашего собеседника. Если этого не сделать, собеседник может не понять, о чем идет речь, что вызовет раздражение, и вы не сможете достичь своей текущей цели.
При хорэнсо, как только вы обозначили тему вопроса, кратко расскажите о ситуации, связанной с ним, необходимых подробностях, дайте собеседнику общее представление. Даже если вы уже несколько раз отчитывались по этому вопросу, начинайте с «ситуации», «подробностей» и «общей картины».
При этом не стоит думать: «Столько раз уже рассказывал» или «Я же передавал материалы, а он ничего не прочитал». Это только ваши мысли, и собеседник не обязан думать так же.
Если вы не знаете, как хорошо ваш собеседник знаком с вопросом, начните рассказ с фразы: «На всякий случай немного вводной информации» и ждите реакции собеседника. Сразу же переходите к сути вопроса, только если собеседник сам говорит, что уже знает подробности. Но, конечно, в идеальной ситуации, когда вы лично встречаетесь каждый день, чтобы обсудить один и тот же вопрос, и уже с полуслова понимаете, что речь именно о нем, работать быстрее и проще.
Я до сих пор стараюсь следовать совету старшего коллеги, который получил, когда только начал работать в компании: говорить «для начала» вместо «пока что». Сам я не замечал, но, похоже, у меня была привычка говорить «пока что», например: «Ну, я
Однажды этот коллега спросил:
«Ты что, делаешь какую-то «пока что» временную халтуру?»
Я дерзко ответил: «Конечно, нет. Что же предлагаете мне тогда говорить?» В ответ услышал следующее:
«Попробуй заменять «пока что» на «для начала». Тогда после «для начала» обязательно последует «затем».
Вот оно что!
С тех пор когда мне хотелось сказать «пока что», я говорил «для начала». По мере того как я привыкал к новому выражению, менялось и мое поведение: используя «для начала» и «затем» я стал постоянно осознавать свой следующий шаг. Более того, глядя на окружающих новым взглядом, я заметил, что зачастую то, что делают люди, говорящие «пока что», почему-то не очень хорошо выполнено, а за их действиями нет следующего шага. Нужно следить и за привычным небрежным употреблением многих других слов, например, «побыстрее» или «как-нибудь».
В японской культуре есть такое понятие как «котодама» (душа слова), согласно которому произнесенные слова наделены мистической силой. И действительно, слова влияют не только на впечатление, которое передается собеседнику, но и на действия того, кто их произносит. Может, вам тоже стоит внимательнее выбирать слова при хорэнсо?
Наверное, теперь уже повсеместно распространено выполнение хорэнсо по электронной почте. Электронная почта стала сейчас чем-то настолько обычным, что удивительно, как люди работали, когда ее не было. Но из-за удобства не пытаетесь ли вы неосознанно решать все вопросы по электронной почте?
Перед тем как отправить хорэнсо по электронной почте, я всегда проверяю, нельзя ли воспользоваться другим способом, а именно отчитаться или задать вопрос при личной встрече или, если она невозможна, по телефону. Такой порядок приоритетности основывается на объеме информации, которую возможно передать, скорости получения ответа и быстроты выполнения хорэнсо. Например, когда вы хотели бы посоветоваться по поводу дальнейших действий, если вы назначаете встречу по электронной почте, то только ее подтверждение может занять до одного дня. Но если есть возможность встретиться лично или позвонить, вы сразу же получите ответ, и скорость вашей работы значительно повышается.
Во время одного делового звонка, как правило, обсуждают только один вопрос, но при личной встрече проще сказать: «Кстати говоря…» и обменяться информацией, не относящейся к основному вопросу, а также можно получить самую разную иную невербальную информацию, например, о настроении или самочувствии собеседника. Не следует забывать и о сопутствующем эффекте повышения доверия собеседника к вам, так как вы специально пришли встретиться с ним.
Конечно, это зависит от расстояния до собеседника, но с точки зрения затрачиваемого времени электронная почта зачастую уступает личной встрече и телефонному разговору. Даже чтобы набрать электронное сообщение, требуется куда больше времени, чем вы ожидаете. С точки зрения временных затрат электронная почта – самый последний способ выполнения хорэнсо. Особенно если собеседник работает на том же этаже, что и вы: обязательно пойдите и поговорите с ним лично.
Раньше я работал со строгим менеджером, у которого был очень плотный график. Даже его электронные письма обычно были не длиннее двух строчек. Это было настолько обыденным, что кое-кто из коллег даже расчувствовался, когда получил e-mail из трех строк. А иногда менеджер вообще отвечал односложно: «нет» или «30 штук»… Но на тот момент я тоже был очень загружен, и мне было необходимо сократить ненужные переговоры и переписку, чтобы избежать лишней работы.
Тогда, чтобы не создавать лишней нагрузки руководителю и быстро продвигаться в своей работе, я придумал собственный способ хорэнсо. Этот способ заключался в том, чтобы предоставить руководителю варианты для выбора, тогда ему будет достаточно ответить только «А» или «Скорее В, но обсуди с коллегой Н.», а также в том, чтобы проводить хорэнсо на том этапе, когда мне нужен только ответ: «Да» или «Нет», чтобы продолжить.
То есть перед тем как спрашивать: «Что делать по этому вопросу?», нужно немного подумать и при хорэнсо предложить что-то более конкретное, например: «Я думаю, нужно сделать так. Так будет лучше, потому что А, В, С. Есть кое-какие риски, но их можно избежать. Как вам такой план?» или «Мы можем сделать А, В или С, но по следующим причинам вариант А кажется мне наиболее предпочтительным». Именно в таком виде хорэнсо можно считать завершенной офисной работой.
Если попробуете следовать этому совету, то заметите, что работа стала спориться, нагрузка на руководителя снизилась (а его настроение улучшилось), коммуникация наладилась. А кроме того, ваши собственные результаты улучшились. Даже такие небольшие хитрости помогут как улучшить ваш навык хорэнсо, так и увеличить скорость и эффективность вашей работы. Накопление таких привычек повысит мнение начальства о вас и вашей работе.
Глава 2. Секреты совещаний
Причина того, что японские белые воротнички (работники умственного труда) считаются малоэффективными, заключается в долгих совещаниях. Особенно беспокоит время внутренних совещаний. Иностранцы, присутствовавшие на японских совещаниях, все как один говорят: «Долгое-долгое совещание» или «Слишком много совещаний».
Планируя совещание, мы всегда стремимся соблюсти правило 1/8. Разобьем совещание на структурные составляющие, а именно: «необходимое время», «число участников», «частота проведения». Если поделить каждую из составляющих на два, то есть 1/2 × 1/2 × 1/2, то общее время, затрачиваемое организацией на это совещание, уменьшится в 8 раз. В качестве примера возьмем двухчасовое совещание, в котором участвуют 20 человек и которое проводится 2 раза в месяц.
2 часа × 20 участников × 2 раза = 80 часов.
А теперь умножаем все на 1/2 и получаем
1 час × 10 человек × 1 раз = 10 часов.
Таким образом, мы сокращаем общее время на 70 часов. Если использовать эти часы на другую работу, организации будет значительно больше пользы, не правда ли? Когда вы будете вести совещание, попробуйте применить это правило ко всем привычным собраниям. В большинстве случаев сокращение в 8 раз не вредит работе организации, более того, такая оптимизация может улучшить мнение о вас.
Даже на совещании, которое на первый взгляд выглядит оживленным, разговор часто перескакивает с темы на тему, поднимаются вопросы, не имеющие отношения к основной теме. Чтобы не тратить время зря, я посоветовал бы в первую очередь заранее сообщать всем цель и задачу совещания. Кто-то может подумать: «Не бывает совещаний без цели» или «А «цель» и «задача» чем-то отличаются?» Я даю этим понятиям следующие определения:
Цель – то, что должно быть сделано
Задача – критерий, по которому определяется, насколько выполнена общая цель
Например, вы каждую неделю проводите совещание по поводу продаж. Допустим, его цель – уточнить последнюю информацию об объемах продаж и принять необходимые меры для достижения нужных показателей. Тогда это совещание будет иметь следующие три задачи:
Задача 1: Уточнить продажи на конец прошлой недели и разницу между фактической и запланированной суммами.
Задача 2: Если план не был выполнен, уточнить проблемы и меры по их решению.
Задача 3: Уточнить план основных действий на неделю.
Если проводить совещание, не информировав всех о целях и задачах, каждый участник придет со своим собственным видением повестки и, если разговор отклонится от темы, не будет знать, как вернуть его к нужному вопросу. Если точнее, когда никто заранее не ознакомлен с целями и задачами, невозможно определить, отклонился разговор от темы или нет. С точки зрения того, кто уводит беседу в сторону, поднимаемый вопрос может быть не отклонением от темы, а самой что ни на есть основной темой совещания. Таким образом, если заранее не информировать участников о цели и задачах совещания, то такое совещание лучше вообще не проводить. Повторюсь, в любом совещании очень важна предварительная подготовка.
Когда совещание заканчивается, я иногда слышу комментарии вроде «Сегодня обменялись мнениями и все» или «Да ладно, сегодня хоть все высказались». Причина таких комментариев в том, что участники совещания не понимают (или им не сообщили), чем различаются «мозговой штурм» (Brainstorming) и оценка идей (Evaluation).
В совещаниях есть два этапа: «мозговой штурм», когда собравшиеся предлагают свои идеи, и оценка, когда предложенные идеи рассматривают и принимают окончательное решение. При «мозговом штурме» действует правило – не отклонять чужие идеи. Если среди собравшихся будет хотя бы один человек, который не знает это правило, даже если наконец появится хорошая идея, она мгновенно завянет. Иными словами, перед проведением собрания очень важно заранее сообщить, будет ли это собрание «мозговым штурмом» или оценкой идей.
Оценка идей – это организация всех предложенных идей в ментальные карты и схемы с последующим определением вывода. На этом этапе идеи оживленно критикуют и обсуждают, а затем приходят к общему решению.
В зависимости от того, проводите вы «мозговой штурм» или оценку идей, значительно меняется и структура собрания, и действия его участников. Невозможно провести совещание, если не огласить участникам его суть. Если вы проводите совещание, дайте понять всем участникам, что вы планируете, скажите: «Сегодняшняя основная задача – «мозговой штурм» или «Сначала проведем «мозговой штурм», а во второй половине собрания оценим предложенные идеи». Таким образом вы продемонстрируете свою ценность как координатора, а также обеспечите более гладкий ход совещания.
Чтобы достичь цели совещания, нужно заранее составить план проведения этого совещания. На совещании могут рассматриваться несколько вопросов, а также необходимо время для вводных слов и резюме, и каждый из этих этапов требует сценария. Когда сценарий составлен, распределите время на каждый из этапов, а затем обсудите его со всеми участниками, чтобы у всех собравшихся был общий план действий и чтобы избежать ухода от темы совещания.
Чтобы распределить время, подумайте о содержании каждого вопроса и о реакции на него участников совещания. Разделите время собрания на доли и определите на решение вопроса столько времени, сколько потребуется, чтобы достичь относящихся к нему целей и задач. Затем определите порядок рассмотрения вопросов с точки зрения
Даже если на совещание запланировано два часа, распределите время на все вопросы в пределах этих двух часов и также отведите 10 минут на прочие вопросы, которые могут увеличить время собрания. Если все пойдет по плану и у вас останутся эти 10 минут, не нужно пытаться их чем-то заполнить, просто закончите совещание раньше.
Чем короче совещание, тем лучше. Даже если это 30-минутное совещание, которое было очень трудно согласовать, закончите его сразу же, как только достигли цели (или подтвердили, что достичь ее невозможно). Кстати говоря, если вы планируете совещание более чем на два часа, обязательно внесите в план перерыв. Чтобы увеличить продуктивность, необходима передышка. Если вы проводите совещание, то такой тайм-менеджмент полностью остается на ваше усмотрение.
На самом деле совещание начинается еще до того, как оно фактически началось. Обычно выражение «подготовить почву» используют, когда говорят о чем-то негативном, но в случае с совещаниями оно обозначает хорошую предварительную подготовку.
В словаре «Дайдзирин»[2] приведены следующие значения:
1. Подготовка дерева к пересадке, заключающаяся в обрезке корней по кругу, чтобы обеспечить рост новых тонких корней.
2. Предварительное ознакомление заинтересованных сторон с информацией по какой-то проблеме, пояснение целей и обстоятельств заранее.
Таким образом, изначально это выражение связано с садоводством.
На мой взгляд, у подготовки почвы есть два следующих значения:
Предотвращение недопонимания
Если заранее сообщить участникам о своих намерениях, то во время совещания можно избежать возражений, вызванных недопониманием.
Завершенность совещания
Мнение каждого участника сложно услышать на самом совещании, но, если узнать мнения заранее, можно придать совещанию бо́льшую завершенность.
Даже если в запланированном совещании участвуют всего несколько человек, предварительная подготовка почвы (достаточно поговорить с участниками на ходу) заметно повысит уровень организованности совещания. Но нужно помнить, что подготовка почвы не означает получения окончательных мнений по вопросам, которые будут рассматриваться. Иначе не будет смысла проводить совещание.
Если вам поручили провести собрание, у вас есть шанс проявить свои навыки координатора. С помощью предварительной подготовки почвы вы сможете придать бо́льшую завершенность совещанию, а также оставить о себе хорошее впечатление, чтобы вам и впредь поручали проводить совещания.
Представьте следующую сцену: вы входите в переговорную. Что вы сделаете в первую очередь? Как только вы вошли в переговорную, подумайте, какое место будет наиболее стратегически выгодным. Выберите то место, которое поможет вам достичь ваших целей.
При выборе не слишком учитывайте такую древнюю японскую традицию, как «почетное место» (место, удаленное от двери, которое традиционно предлагают гостю или старшему). Соблюдают эту традицию только японцы, к тому же в отличие от торжественных приемов и трапез в переговорной эффективность важнее традиций. В первую очередь посмотрите, где стоит маркерная доска. Если на совещании вы хотите взять инициативу в свои руки, непременно сядьте поближе к ней.
Кроме того, важно положение по отношению к местам других участников. Особенно важно, кто сидит прямо перед вами. Несмотря на то что можно более тесно пообщаться с человеком, если вы сидите друг напротив друга, такое положение называется «положением конфронтации», и, если собеседник придерживается противоположного вашему мнения, в таком положении вам с большей вероятностью придется иметь дело с его протестом.
Место сбоку называется «положением взаимодействия» и часто используется, например, в продажах. Особенно выгодно может быть положение не дальше чем 1,5 м от собеседника. Такое положение иносказательно называют «за пазухой» – это кратчайшее расстояние между собеседниками, на котором нельзя замахнуться мечом. Психологически на таком расстоянии появляется ощущение близости и поддержки, поэтому считается, что человека, сидящего сбоку, труднее критиковать.
Если вы сможете определить наиболее выгодное для себя положение, только войдя в переговорную, вы уже сможете опередить остальных «средних» участников совещания.
Поделиться книгой: