Помоги проекту - поделись книгой:
Мы «нанимаем» продукты и услуги для того, чтобы они что-то «сделали» для нас. Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля. Но лишь немногие компании помнят об этом при разработке новых усовершенствованных продуктов. Большинство полагается на отзывы потребителей, но, к сожалению, из них редко можно выцепить преспективные идеи.
Для систематичного поиска продуктивных инновационных идей Беттанкур и Ульвик предлагают воспользоваться «маршрутом исполнителя», то есть разбить задачу на несколько этапов или шагов, а после придумать, как можно облегчить и ускорить, а возможно, и вовсе устранить каждый из этих этапов.
Например, во время стирки белья люди обычно могут проверить, отошли ли пятна, только после того, как вещи вынуты из стиральной машины, высушены и сложены. И если пятно осталось, весь цикл приходится проходить заново. Если бы кто-нибудь изобрел стиральную машину, которая бы могла видеть пятна и предпринимать дополнительные действия по их выведению до того, как закончится цикл стирки, она бы пользовалась огромной популярностью.
Структура всех заданий универсальна
За какое бы дело вы ни взялись, его предстоит запланировать, продумать, что потребуется для выполнения, и найти все это, подготовить материалы и рабочее место, сделать работу, проверить результаты, внести необходимые поправки, завершить дело. Вдобавок, поскольку практически в любой задаче вас могут подстерегать неожиданные трудности, почти всегда нужно учитывать еще один шаг – преодоление внезапных неувязок.
В каждой конкретной работе одни действия более существенны, другие – менее, но, чтобы достичь желаемого, нужно выполнить каждое из них. К примеру, перед операцией протезирования тазобедренного сустава хирург стерилизует руки, облачается в стерильный халат, правильно укладывает пациента и готовит кожу к разрезу. А уборщица, чтобы помыть руки, просто-напросто засучивает рукава. Наверняка для каждого этапа работы можно придумать что-нибудь новое.
В любой работе можно выделить восемь этапов. Ищите новые возможности на каждом из них с помощью «маршрута исполнителя».
Задача и ее исполнение – не одно и то же
Клиенты могут «нанимать» разные продукты для той или иной работы. Например, чтобы составить налоговую декларацию, одни обращаются к профессиональным бухгалтерам, а другие – к специальной компьютерной программе. А кому-то на разных этапах процесса понадобится и то и другое.
Многие компании смотрят на проблему не под тем углом: они оценивают свойства продуктов – своих или чужих, – вместо того чтобы поставить себя на место потребителя и вообразить, как помочь ему сделать то-то и то-то. Взяв на прицел задачу потребителя, компания может не только усовершенствовать свой продукт, но даже заплыть в «голубой океан» нового рынка. Вспомним: пока производители mp3-плееров направляли все усилия на то, чтобы людям было удобно слушать музыку на их устройствах, Apple полностью пересмотрела весь процесс: начиная с создания музыкальной коллекции и программы, с помощью которой можно приобретать, упорядочивать, слушать музыку, и кончая обменом музыкальными файлами.
На этих принципах и основан наш метод, помогающий компаниям понять, что нового они могут предложить потребителям.
Маршрут исполнителя
Наша цель не в том, чтобы рассмотреть, как клиент выполняет ту или иную задачу, – иначе это была бы всего лишь схема действий и используемых средств. Необходимо выяснить, чего клиент пытается достичь на очередном шаге своего задания и при каких условиях он переходит от одного этапа к другому, чтобы работа была успешно доведена до конца, с его точки зрения (см. врезку «Маршрут исполнителя»). Давайте подробно рассмотрим каждый шаг.
1. Определение
Прежде чем браться за выполнение какого-то дела, человек совершает множество предварительных действий: формулирует задачу, планирует ее исполнение, прикидывает, какие ресурсы ему понадобятся и где их можно найти, собирает эти ресурсы в одном месте.
Финансовый консультант назовет этот этап «оценкой инвестиционной ситуации» – ему необходимо не только определить приоритеты инвестирования и границы риска, но также понять, сколько денег в его распоряжении и какой тип инвестиций выбрать. В анестезиологии это называется «планом проведения анестезии больного»: нужно выбрать тип обезболивания в зависимости от конкретного случая и с учетом истории болезни.
Как помочь потребителю осознать свои цели, упростить для него задачу подбора ресурсов и сократить объем подготовительной работы? Чтобы сконструировать инновации на этом этапе, необходимо ответить на эти вопросы. Хороший пример – компания Weight Watchers, целью которой стало облегчить сидящим на диете людям их задачу – сбросить лишний вес. Она разработала базовую программу, с помощью которой человек может составить рацион из «разрешенных» продуктов, и при этом ему незачем подсчитывать калории, углеводы и т. д. Выбравшим базовую программу компания предлагает множество рецептов из этих продуктов. А для тех клиентов, кто предпочитает разнообразие в еде, Weight Watchers разработала интерактивные программы оценки рациона и специальные таблицы подсчета очков – в них содержатся сведения о более чем 27 000 продуктов и блюд.
2. Поиск ресурсов
Какие ресурсы или материалы потребуются для выполнения работы? Это может быть нечто материальное (к примеру, хирургические инструменты, которые медсестра должна расположить перед операцией в определенных местах) или же нематериальное (скажем, требования заказчика, которые должен учесть разработчик компьютерной программы). Если говорить о ресурсах, то компании смогут упростить задачу для потребителя, если сделают так, чтобы нужные ему вещи были абсолютно доступны и чтобы он мог обойтись их минимальным количеством. Посмотрим, как компания U-Haul помогает людям с переездом на новое место. U-Haul продумала все, что им может понадобиться, и создала настоящий супермаркет товаров и услуг, в котором можно выбрать и транспорт, и услуги, и принадлежности: от наборов коробок и принадлежностей для упаковки до автофур и полезных советов. Вместе со своим интернет-партнером eMove компания сводит клиентов со всякого рода помощниками: паковщиками, грузчиками, нянями, уборщицами, малярами и т. д. Но и сбор нематериальных ресурсов тоже можно облегчить: к примеру, отыскать данные в архиве, упростить поиск новой информации, проверить достоверность и полноту данных.
Чтобы найти место для инноваций, разложите на составляющие задачу, которая стоит перед потребителем. По ответам клиентов и собственных экспертов на предложенные ниже вопросы вы сможете составить маршрут исполнителя.
Начните с этапа непосредственного выполнения: задайте систему координат и определите, какое место в ней занимает собственно работа. Рассмотрите все предшествующие и последущие шаги и выясните их значимость для общего целого.
Чтобы составить именно схему целей (тех, что потребитель пытается достичь), а не конкретных действий (того, что человек делает), задавайте себе проверочные вопросы на каждом этапе.
Ваше определение этого этапа называет основное действие или только способ достичь какой-то важной цели?
Истинная задача: следить за изменениями основных показателей жизнедеятельности организма.
Побочная задача: смотреть на монитор.
Этот этап обязателен или зависит от методов конкретного специалиста?
Истинная задача: сделать заказ.
Побочная задача: позвонить поставщику, чтобы сделать заказ.
Какие основные задания нужно выполнить, чтобы можно было считать, что работа выполнена?
• Задать себе проверочные вопросы.
Что обязательно нужно сделать до начала работы?
• Что нужно определить или спланировать до начала работы?
• Какие ресурсы и материалы необходимо найти или собрать?
• Что нужно подготовить?
• Что важно проверить до начала работы?
• Задать себе проверочные вопросы.
Что должно произойти после выполнения основного задания?
• Что необходимо проверить или проанализировать по окончании работы, чтобы убедиться в успешном ее завершении?
• Что следует скорректировать после этапа выполнения?
• Что нужно сделать, чтобы должным образом завершить работу или подготовиться к следующему этапу?
• Задать себе проверочные вопросы.
3. Подготовка
Как человеку приготовить ресурсы и создать условия, чтобы выполнить свою задачу? Практически любая работа начинается с заготовки материалов и инструментов. Прежде чем поджарить картофель фри, труженик фастфуда открывает пакет, отмеряет и раскладывает картошку во фритюрные корзины. Медсестра перед операцией достает и определенным образом раскладывает инструменты. Иногда нужно готовить рабочую поверхность или еще какой-то участок окружающего пространства. Дантист обрабатывает поверхность коренного зуба и только после этого лечит его; маляр чистит стену до того, как нанести первый слой краски.
Компании могли бы упростить этот этап, например автоматизировать процесс приготовлений, или сделать так, чтобы все необходимые предметы были под рукой, или создать инструкции и «защиту от дурака», гарантирующие правильное состояние рабочего места (а если речь идет о сборе информации, то организовать и проанализировать необходимые данные). Как упростить подготовку к распилу бревна, инженеры Bosch поняли, только опросив плотников, которые сетовали на трудности с настройкой угла наклона диска пилы. Вскоре Bosch оснастила свою циркулярную пилу CS20 рычагом, фиксирующим диск в нескольких положениях – под углом 30°, 45° и 60°. Теперь плотники точнее настраивают угол распила и быстрее выполняют свою работу.
Сверяясь с маршрутом исполнителя, вы сможете проще вести широкомасштабный поиск инновационных идей. Выше приводятся вопросы, которые помогут вам ничего не упустить из виду. Начать стоит с анализа основных минусов тех решений, которые компании предлагают для каждого этапа. Особенно существенны недостатки, которые снижают скорость выполнения работы, подрывают стабильность и качество результатов. Чтобы этот метод дал бо́льшую отдачу, привлеките к обсуждению экспертов – по маркетингу, дизайну, проектированию – и даже ключевых клиентов.
• Можно ли выполнять работу более рационально?
• Можно ли сказать, что каким-то людям (к примеру, новичкам по сравнению с экспертами, пожилым по сравнению с молодыми) гораздо труднее выполнять ту или иную работу, чем остальным?
• Что особенно неудобно потребителям, если им приходится пользоваться многими средствами и инструментами для достижения нужного результата?
• Можно ли исключить какие-либо шаги?
• Обязательно ли потребители должны сами делать всю работу, которую они сейчас выполняют? Нельзя ли автоматизировать хотя бы часть или поручить ее кому-нибудь другому?
• Судя по современным тенденциям, как в будущем будут делать эту работу?
• В каких ситуациях людям особенно трудно выполнять эту задачу? Где и когда еще им, вероятно, придется ее выполнять?
• В чем причина нестабильных или недостаточно надежных результатов работы на этом этапе? Из-за чего происходят сбои?
• Не сталкиваются ли на этом этапе некоторые потребители с бо́льшими трудностями, чем другие?
• Как выглядит идеальный результат работы на этом этапе (и в чем недостатки по сравнению с идеалом)?
• Можно ли сказать, что успешно пройти этот этап в определенных условиях бывает сложнее?
• В чем заключаются основные недостатки решений, предназначенных для этого этапа?
• Из-за чего этот этап слишком затягивается или в чем его самое очевидное неудобство?
4. Проверка
Итак, приготовления окончены. Что нужно проверить, прежде чем начинать работу? Удостовериться, что нужные материалы собраны и рабочее пространство как следует обустроено; оценить качество материальных и нематериальных составляющих; выбрать оптимальный способ выполнения задания.
Этот этап важнее всего для тех видов деятельности, в которых задержка может поставить под угрозу деньги, время или безопасность клиента. К примеру, подготовив пациента к операции, медсестра должна удостовериться, что все сделано правильно: на больном нет ювелирных украшений, основные показатели жизнедеятельности организма под контролем, оборудование и инструменты в порядке (аккумуляторы заряжены, скальпели на месте), состояние операционной соответствует всем требованиям (материалы в наличии, стерильность обеспечена).
Чтобы предложить потребителям нечто уникальное именно для этого этапа, компания может предоставить им доступ к системе, которая подтверждала бы готовность к работе и помогла бы из нескольких вариантов ее выполнения выбрать лучший. Но есть и другой путь: попытаться включить режим проверки в один из предыдущих этапов, и он позволит клиенту быстрее приступить к работе. К примеру, программа по оптимизации мерчандайзинга ProfitLogic компании Oracle избавляет розничные магазины от одной заботы: экспериментально выверять оптимальный срок для снижения цен на определенный товар и величину скидки. Программа анализирует тысячи моделей совокупного спроса и для каждого продукта выбирает ту, которая обещает максимум прибыли.
5. Выполнение
Что делает человек, чтобы хорошо выполнить стоящую перед ним задачу? Идет ли речь о распечатке файла или обеспечении анестезии, этот этап он считает самым важным. Он и самый очевидный: именно на нем профессионал хочет избежать проблем и задержек и, конечно же, прийти к оптимальному результату. Сотрудник, распечатывающий файл, будет недоволен, если замнется бумага, в картридже закончится тонер или в очереди на печать скопится чересчур много заданий. Разумеется, он рассчитывает получить качественную копию. Задача анестезиолога – сделать так, чтобы пациент не почувствовал боли, и предотвратить побочные эффекты у пациента.
Для этого этапа компания может, применив свое ноу-хау, обеспечить обратную связь с объектом в режиме реального времени, или систему автоматической коррекции. Стоит подумать и о том, как гарантировать стабильность результатов работы в разных условиях. Именно это сделала компания Kimberly-Clark – так появилась ее система для согревания пациентов во время операции. Процесс контролируется устройством, которое автоматически направляет горячую воду в специальные подушечки, расположенные на теле пациента, и тем самым предотвращает резкие перепады температуры. Система поддерживает нормальную температуру пациента, покрывая лишь 20 % его тела, то есть прибор применим при самых разных хирургических вмешательствах.
6. Мониторинг
Как убедиться, что работа идет успешно? Нужно следить за промежуточными результатами, и тогда при малейшем сбое можно быстро определить, что сделать, чтобы его устранить. Иногда человеку приходится следить и за какими-то параметрами среды. К примеру, администратор сети держит под контролем интернет-трафик, чтобы не допустить перегрузки системы.
Слежение может происходить незаметно (как кардиостимулятор контролирует частоту сердцебиений), но часто оно отнимает много времени и внимания. В некоторых областях, таких как хирургия, некачественный результат обходится слишком дорого. Значит, если ваши клиенты – хирурги, для них особую ценность представляют средства оповещения о проблемах и о существенном изменении обстановки. Хитрые решения, позволяющие отслеживать важные параметры или оценивать предпринимаемые действия, создают огромные удобства для клиентов. Хороший пример – набор Nike+iPod, который помогает спортсменам-бегунам контролировать свои нагрузки. Датчик, вшитый в кроссовки Nike, передает сигнал на iPod, спортсмен получает голосовые сообщения о пройденном расстоянии, времени, своем сердечном ритме и затраченных калориях. Почувствовав, что начинает уставать, он может включить свою любимую «заряжающую песню» и обрести второе дыхание. Вдобавок устройство следит, как спортсмен выполняет план, который сам себе поставил.
7. Корректировка
Если по ходу дела происходит нечто непредвиденное – возникают проблемы с ресурсами, изменяется окружающая среда или какие-то обстоятельства мешают выполнить работу, – приходится что-то скорректировать, восстановить или отрегулировать. На этом этапе потребителю нужно подсказать, что изменить и когда и как это лучше сделать. Как и мониторинг, поиск оптимальных исправлений порой отнимает много времени и сил. Компания поможет потребителю, если подскажет ему, как при возникновении проблем «вырулить» на правильный путь. Можно предложить решения, которые сократят время корректировки и уменьшат количество необходимых исправлений. (Конечно, есть и другие варианты, например по-другому организовать работу на ранних этапах, чтобы необходимость корректировки после завершения работы вообще отпала.) Разработчики многих компьютерных программ держат этот этап под прицелом. К примеру, Microsoft помогает пользователю настроить компьютер так, чтобы защитить его от несанкционированного доступа и потери данных. Автоматическое обновление операционной системы избавляет пользователя от муторной проверки того, какие обновления нужны, а какие нет. Программа сама ищет их и проверяет, совместимы ли новые исправления с различными элементами операционной системы.
8. Завершение работы
Что нужно сделать человеку, чтобы закончить работу? Если он, например, моет посуду, то тут все очевидно. Но сложные задачи могут потребовать каких-то дополнительных усилий. Сотрудник офиса должен достать распечатку из принтера, а потом, возможно, проверить текст, сброшюровать его и поставить документ в архив. Анестезиолог – заполнить карту, разбудить пациента и проконтролировать, чтобы его вовремя перевели в послеоперационную палату.
Люди часто относятся к этим завершающим шагам как к чему-то обременительному – ведь главное дело уже сделано. Поэтому компаниям стоит подумать, как упростить финишный этап. К тому же завершение одного цикла работы часто становится началом следующего или может как-то повлиять на него. Если работа цикличная, неплохо связать финал одного этапа с началом другого. Чтобы облегчить окончание работы, можно предусмотреть дополнительные удобства на более ранней стадии. К примеру, фирма 3M предлагает самоклеющийся бинт Coban, с помощью которого сестрам удобно фиксировать стерильную повязку: он растягивается, не прилипает ни к коже, ни к ране и приклеивается только сам к себе – поэтому легко снимается. То есть благодаря изобретению 3M, накладывая такой бинт, мы знаем, что снять его будет несложно.
Вспомогательный этап: решение проблем
C какими неувязками сталкивается человек, выполняющий свою работу? Всегда что-то может пойти не так: поставщик слишком поздно доставляет заказ, бумага заминается в принтере, хирургические инструменты лежат не на месте, компьютерная программа при тестировании сбоит. Когда что-то происходит, приходится отрываться от основного дела и своими силами разбираться с трудностями. Чего людям хочется в таком случае – это быстро снять помехи, а время их устранения, разумеется, зависит от того, насколько быстро он сориентируется в усложнившейся обстановке. К примеру, если замнется бумага, как ее вынуть? Если медсестра поранится скальпелем, что делать, чтобы избежать инфицирования?
Когда возникает проблема, у специалиста должны быть необходимые средства диагностики, чтобы быстро выбрать нужные средства, защитить себя, предотвратить возможный ущерб и убедиться, что проблема улажена. Очень ценятся решения, которые предупреждают сбой на каждом этапе выполнения работы. Как, к примеру, MasterCard помогает потребителям платить за продукты или услуги в случае особых обстоятельств? Компания не только проводит политику «нулевой ответственности», гарантируя сохранность денежных средств на карточном счете клиента, даже если картой воспользуется мошенник, но и обеспечивает клиента контактными телефонами, так что в случае потери карточки он точно знает, куда звонить, чтобы сообщить о пропаже. MasterCard может в экстренном порядке выдать человеку наличные и восстановить карту в течение 48 часов.
Компании по-разному идут к инновациям: одни стремятся сделать лучший продукт, другие ставят на рационализацию производства, третьи – на преданность клиентов. Одни работают в производстве, другие – в сфере услуг. Но независимо от особенностей их бизнес-моделей в поиске источников роста все они должны следовать одним и тем же основным принципам. Когда компании поймут, что потребители «нанимают» продукты, услуги, компьютерные программы и идеи, чтобы выполнять некую работу, они смогут разложить задачу своего клиента на составляющие и улучшить свое предложение, а это ключ к успеху.
Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?
Управление рисками и наградой в портфеле инноваций
Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[1]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.
Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[2].
Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения о том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.
В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.
Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.
Постепенные инновации (небольшие и безопасные изменения в предложении вашей компании для рынка) составляют 85–90 % портфелей проектов компаний. Однако проекты «с маленькой и» редко позволяют обеспечить конкурентное преимущество. Для его достижения вам нужны инновации «с большой И» – предложения, новые для вашей организации или всего мира. Да, они рискованны. Однако, если вы будете их избегать, это может затормозить рост вашей компании.
Дей рекомендует следующее решение: повысить долю значительных инноваций в вашем портфеле при одновременном тщательном управлении своими рисками. В этом процессе могут помочь два инструмента.
• Матрица риска позволяет вам оценить вероятность успеха или неудачи для каждого проекта на основе того, насколько он далек от того, чем занимается компания в настоящее время. Чем менее знакомы вам желаемый рынок и продукт или технология, тем выше риск.
• Инструмент R-W-W («real, win, worth it») помогает оценивать осуществимость проектов. Первый шаг при использовании этого инструмента – вопрос «Реально ли это?» – помогает определить, хотят ли клиенты видеть вашу инновацию, и если да, то способны ли вы ее создать.
Матрица риска
Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольной простой логике – чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).
Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, – например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.
Соберите команду для оценки каждого проекта в области инноваций с точки зрения потенциального риска с использованием следующих критериев:
• насколько сильно поведение целевых клиентов соответствует поведению нынешних;
• насколько уместен бренд компании для желаемого рынка;
• насколько применимы ваши возможности для создания нового продукта.
Отказываясь от оценки риска, вы можете совершить значительную ошибку.
Этот инструмент, использующийся в ходе всего процесса разработки продукта, позволяет выявлять ошибочные предположения, пробелы в знаниях, источники риска и проблемы, требующие скорейшего решения. Для правильного использования этого инструмента вам требуется раз за разом тестировать жизнеспособность каждого проекта согласно следующим критериям.
Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.
Расчет каждого балла требует глубокого понимания происходящего. К примеру, когда компания McDonald's попыталась предложить в своем ассортименте пиццу, она предположила, что новое предложение достаточно близко к уже имевшемуся ассортименту, и поэтому нацелилась на своих обычных клиентов. При этом предположении пицца была бы знакомым продуктом для уже имевшегося рынка и, соответственно, заняла бы место в левом нижнем углу матрицы риска. Однако проект потерпел неудачу, а последующее изучение причин неудачи показало, что на самом деле проект был намного более рискованным. Поскольку никто не мог понять, как приготовить и подать пиццу менее чем за 30 секунд, выполнение заказов тормозилось, что нарушало принципы модели сервиса, принятые в McDonald's. Также изучение показало, что бренд компании не давал «разрешения» предлагать клиентам пиццу. И хотя основные клиенты этой сети быстрого питания были близки по своим демографическим характеристикам к любителям пиццы, они совершенно не ожидали видеть пиццу в ассортименте McDonald's.
Найдите место для каждого инновационного продукта или концепции. Для этого сопоставьте каждое из заявлений в левой колонке с одним из вариантов в верхней строке, выбрав на их пересечении соответствующее значение от 1 до 5. Для определения координаты x проекта на матрице риска нужно сложить шесть значений в разделе «Желаемый рынок». А для определения координаты для оси y следует сложить семь значений в разделе «Продукт/технология».
После завершения работы над матрицей риска обычно становятся понятными две вещи: то, что у компании имеется больше проектов, чем она может эффективно реализовать, и то, что распределение инноваций «с большой И» и «с маленькой и» довольно неравномерно. Большинство компаний обнаруживает, что значительная доля их продуктов группируется в нижнем левом квадранте матрицы, а меньшинство стремится к правому верхнему.
Этот дисбаланс выглядит нездоровым, хотя он и не должен нас удивлять. Такие финансовые инструменты для оценки перспективных проектов, как анализ дисконтированных денежных потоков, обычно дают негативную оценку отложенному получению выручки и уровню неопределенности, присущим инновациям «с большой И». Помимо этого, проекты «с маленькой и» обычно забирают немалую долю бюджетов на исследования и разработки, поскольку компании пытаются постоянно соответствовать требованиям клиентов и отделов продаж, желающих видеть постоянно и постепенно улучшающиеся продукты. Матрица риска создает визуальную начальную точку для постоянного диалога о правильном ассортименте проектов компании и степени их соответствия стратегии и готовности к риску. На следующем шаге нам нужно внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.
Процедура работы с R-W-W
R-W-W – это простой, но мощный инструмент, основанный на серии вопросов об инновационной концепции или продукте, потенциале его рынка, а также о возможностях и конкурентоспособности компании (см. врезку «Оценка возможного успеха»). Это, скорее, не алгоритм для принятия решений «делать» или «не делать», а следующий четкой дисциплине процесс, который может применяться на различных этапах разработки продукта и выявлять неверные предположения, пробелы в знании и потенциальные источники риска, а также убедиться в том, что компания изучила все пути для усовершенствования. Инструмент R-W-W может применяться для выявления и помощи в фиксации проблем, способных мешать проекту, снижения степени риска и определения проблем, которые не поддаются решению и, следовательно, могут привести к прекращению работы над проектом.
Инновация по своей сути – процесс беспорядочный, нелинейный и итеративный. Для простоты эта статья рассказывает об использовании R-W-W на ранних этапах работы для тестирования жизнеспособности концепций продуктов. В реальности продукт должен подвергаться подобной оценке постоянно и на различных этапах разработки: формулирования концепции, создания прототипа и планирования запуска в производство. Постоянно повторяющаяся оценка позволяет принимать во внимание все новые детали, связанные с продуктом, рынком и финансами. А это позволяет получить более точные ответы на вопросы.
Метод R-W-W заставляет команду разработчиков глубже погрузиться в анализ шести фундаментальных вопросов:
Команда разработчиков отвечает на эти вопросы с помощью изучения еще более детального набора поддерживающих вопросов. Команда определяет, как выглядит наиболее точный ответ на каждый вопрос в диапазоне от «определенно да» до «определенно нет». Ответ «определенно нет» на любой из первых пяти фундаментальных вопросов обычно ведет по вполне очевидным причинам к прекращению дальнейшей работы над проектом. К примеру, если команда договаривается, что ответ на вопрос «
Эта статья описывает процесс оценки и демонстрирует всю глубину зондирования, необходимого для получения осмысленных ответов. Разумеется, мы не пытаемся дать вам исчерпывающее руководство по всем ситуациям, которые могут возникнуть при изучении каждого вопроса. При необходимости команды разработчиков могут изучать тот или иной вопрос с разной степенью глубины (больше деталей о процессе командной работы приведено во врезке «Команда для тестирования»).
Команды по тестированию проекта могут различаться в зависимости от компании, типа проекта и этапа его развития. В процессе тестирования в команды обычно добавляются представители различных функциональных направлений, включая исследования и разработки, маркетинг и производство. Они должны сотрудничать с представителями высшего руководства, которые знакомы с инструментом и обладают достаточным опытом и инстинктами для того, чтобы бесстрастно требовать точных ответов, в особенности в процессе практической реализации. При этом менеджеры должны быть готовы активно сотрудничать с командой и обеспечивать ее ресурсами, необходимыми для закрытия пробелов в информации.
В процессе управления работой с R-W-W критически важно, чтобы команды не воспринимали этот инструмент как препятствие, которое нужно преодолевать или обходить. Также важно, чтобы команда не воспринимала инструмент как потенциальную угрозу для своего проекта. Его цель состоит совсем не в том, чтобы дать руководству возможность сказать проекту «да» или «нет». Подобное неверное понимание сути работы не позволит использовать этот инструмент для обучения, выявления сомнительных предположений, формулирования проблем и их решений.
Поскольку участники команды разработчиков одновременно выполняют две роли – оценщиков концепции и ее защитников, в процессе работы возможны случаи неправильного использования и даже манипуляций. Убежденность участников команды в достоинствах проекта может привести к поверхностной оценке – особенно если они боятся, что проект может пострадать в случае проведения глубокой оценки и откровенного высказывания сомнений. Один из путей избегания этой проблемы состоит в привлечении к работе внушающего доверие модератора (возможно, представителя другого подразделения компании), имеющего опыт в выводе на рынок новых продуктов или заинтересованного в положительном исходе. Работа этого человека должна состоять в выявлении всех ключевых неопределенностей, пробелов в информации, различий во мнениях и в помощи в достижении компромисса.
Насколько это реально?
Первые шаги в оценке концепции продукта – это выяснение того, существует ли рынок и возможно ли создать продукт для его удовлетворения. Именно эти шаги продемонстрируют степени возможностей для любой фирмы, рассматривающей потенциальный рынок, и в процессе изучения компания сможет оценить, насколько конкурентной может оказаться среда с самого начала.
Конечно, вы можете предположить, что вопрос о том, возможно ли создать нужный продукт в принципе, стоит изучать еще перед тем, как вы начнете изучать потенциальный рынок. Однако понимание степени реальности рынка важно по двум причинам. Во-первых, мы гораздо хуже представляем себе реальное состояние рынка, чем свою технологическую способность что-то сделать. Именно в этом и заключается одно из посланий матрицы риска. Она показывает, что вероятность неудачи с продуктом растет гораздо быстрее, когда компании незнаком
Во-вторых, понимание природы рынка способно предотвратить возникновение довольно дорогостоящего «технологического толчка». Этот синдром часто поражает компании, которые слишком много думают над тем, как решить технологическую задачу, а над тем, какая именно проблема требует решения или какие потребности это решение должно удовлетворить. Примерами технологического толчка могут служить Segway со своим устройством Personal Transporter и Motorola с мобильным телефоном Iridium. Personal Transporter Segway представлял собой гениальный способ гироскопической стабилизации платформы на двух колесах, однако у него не было никакого целевого рынка, для которого он мог бы решать проблемы мобильности. Причины неудачи Iridium обсуждаются до сих пор, однако одна из них может быть связана с тем, что мобильная спутниковая связь оказалась менее выгодным решением для большинства путешественников, чем услуги по наземному беспроводному роумингу.
Вопрос о реальности рынка и продукта должен доминировать на первых этапах процесса разработки, особенно для инноваций «с большой И». В случае инноваций «с маленькой и» определенные альтернативы будущему продукту уже будут иметься на рынке, то есть будет понятно, что и продукт, и рынок реальны.
Реален ли рынок?
Рыночная возможность становится реальной только в случае удовлетворения четырем условиям: предлагаемый продукт должен явным образом удовлетворять потребность или решать проблему, причем делать это лучше других имеющихся альтернатив; клиенты способны его купить; потенциальный рынок достаточно велик для того, чтобы его имело смысл осваивать; и, кроме прочего, клиенты желают купить этот продукт.
После того как вы вывили потребность, необходимо ответить на следующий вопрос:
Затем команде необходимо задаться вопросом:
И наконец, разобравшись с потребностями клиента и его покупательной способностью, команда должна задаться вопросом:
Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, то старые привычки, ощущение того, что переключение приведет к проблемам, или вера в то, что покупка достаточно рискованна, способны сыграть свою неблаговидную роль. Одна компания была вынуждена противостоять именно такой проблеме в ходе запуска новой и многообещающей разновидности эпоксидной смолы для ремонта узлов машины в ходе регулярного техобслуживания. Хотя продукт и позволял избежать дорогостоящих простоев и тем самым предлагал уникальную ценность, производственные инженеры и менеджеры по производству (на которых он и был нацелен) всячески блокировали его использование. Инженеры хотели получить больше подтверждений эффективности продукта, а менеджеры по производству боялись, что смола разрушит оборудование. Обе группы стремились избегать риска. При последующем анализе неудачного запуска компания-производитель поняла, что ремонтники, в отличие от инженеров и менеджеров по производству, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт за счет собственных бюджетов, то есть могли преодолевать возможное сопротивление своих начальников. Продукт был перезапущен на рынке с нацеливанием на новую аудиторию и стал очень успешным, однако задержка оказалась крайне дорогостоящей, и понятно, что ее можно было избежать в случае своевременно проведенного анализа.
Клиенты могут также оказаться под влиянием убеждения в том, что продукт не сможет выполнить своего обещания или что вскоре может появиться лучшая альтернатива. Для того чтобы справиться с этим препятствием, вам нужно хорошо изучить возможности конкурентов с точки зрения улучшения их продуктов. Так, перспективам развития мобильных телефонов третьего поколения (3G) сильно помешали усовершенствования телефоном 2,5G (такие как появление высокочувствительной антенны), в результате чего более старая технология начала работать намного лучше.
Реален ли продукт?
Поделиться книгой: