Помоги проекту - поделись книгой:
В других случаях возникает конкуренция за внимание общего персонала. Для лидера в области инновации заманчиво думать, что, как только бюджет для инициативы одобрен, борьба за ресурсы закончена. Это не так. Каждый представитель общего персонала сам выбирает, как много времени и сил нужно ежедневно посвящать новой инициативе. Сила лидера инновации в области убеждения важна, но ее недостаточно. Некоторые компании создают специальные стимулы и цели для участников общего персонала, постегивающие их выполнять работу как в области инновации, так и в текущей деятельности. Другие компании используют схему, при которой лидер инновации воспринимается общим персоналом как клиент, а не как отвлекающий фактор.
Необходимо также управлять эмоциональными конфликтами. Иногда чувство обиды кроется в сути бизнес-конфликта. Например, сотрудники боятся, что инновационная инициатива может каннибализировать существующий бизнес. Высшее руководство должно четко и последовательно проводить мысль о том, что инновационная инициатива служит долгосрочным интересам компании, и делать все возможное для развеивания страхов по этому вопросу.
Иногда причиной обиды выступает обычная ревность. Когда инновационная инициатива воспринимается как самый важный проект во всей компании, двигатель работы может чувствовать себя отодвинутым на второй план. С другой стороны, проблемы могут возникнуть и у специальной команды, когда ее работу воспринимают лишь как причудливый эксперимент. Некоторые компании противостояли эффекту ревности, превращая «способность производительно сотрудничать с внутренними партнерами» в основной критерий периодической оценки работы каждого сотрудника.
Проект с меморандумами в West столкнулся со множеством конфликтов разного рода, однако смог успешно их преодолеть. Стив Андерсон использовал правильный тип лидерства. Он рассматривал двигатель работы как своего партнера, а не как врага. А кроме того, он получал постоянную поддержку от двух руководителей компании, Майка Виленса и Эрва Барбра.
Виленс и Барбр уделяли пристальное внимание конфликтам вокруг ресурсов. Когда Барбр попросил представителей общего персонала внести свой вклад в проект по работе с меморандумами, он четко дал понять, что из их работы можно отложить на потом, а что оставить на повестке дня. В некоторых случаях он приглашал сторонних подрядчиков для выполнения рутинных заданий, таких как загрузка документов в сканер, – и это позволяло ему четко удостовериться в том, что самые приоритетные задачи и в области инновации, и в области текущей работы выполняются должным образом.
Андерсон же в полной мере понял важность энергетической подпитки общего персонала. Вместе с своей командой он, помимо прочего, смог привлечь на свою сторону сотрудников, создав небольшой комикс в стиле телесериала про адвоката Перри Мейсона. В комиксе показывалось, как выглядит на самом деле жизнь юриста и почему продукт типа базы данных по меморандумам может оказаться настолько ценным. Виленс и Барбр поддержали эту инициативу и создали специальную систему стимулов для продавцов, направленную на более активное продвижение нового продукта. Все три лидера внимательно наблюдали за возникновением эмоционального напряжения. По мере того как проект по работе с меморандумами начал демонстрировать признаки успеха, они заметили, что кое-кому в двигателе работы начало казаться, что они отставлены в сторону от этого славного проекта. Лидеры начали противостоять этому мнению. Они активно подчеркивали важность основного бизнеса компании и провели ряд мероприятий с раздачей премий и участникам специальной команды, и сотрудникам двигателя работы.
Даже самые невероятные партнерства могут эффективно управляться
Рынок отлично принял базу данных по меморандумам West. Более того, компания в какой-то момент начала тонуть в запросах со стороны клиентов, которым было интересно, насколько быстро эта база данных будет дополнена новыми данными. Компания произвела ряд других продуктов такого рода, в частности новые базы данных по показаниям экспертов и судебных реестров.
Не у всех этих проектов была одна и та же организационная формула. К примеру, когда West занялся разработкой продукта под названием PeerMonitor, специальной команде была отдана почти вся работа по созданию продукта и его продвижению на рынке. PeerMonitor обеспечивал юридические компании данными, позволявшими сравнивать их результаты бизнеса с результатами конкурентов. West предпочла передать работу по продажам и маркетингу специальной команде, поскольку продажи PeerMonitor требовали непривычного набора навыков, а их цикл был дольше обычного. Отличались и целевые клиенты – основная масса продуктов West продавалась библиотекарям, а клиентами PeerMonitor были управляющие партнеры компаний. При этом продавцы PeerMonitor сотрудничали с продавцами двигателя работы и координировали с ними общий подход.
Пример West достоин глубокого изучения. Компания смогла преуспеть там, где споткнулись другие, потому что поняла, что инновация – это не то, что происходит либо внутри существующей организации, либо за ее пределами. Она также поняла, что для развития инноваций нужна не борьба, а создание партнерства между новой и уже имеющейся командами.
И хотя в работе такого рода партнерств имеется немало проблем, эти проблемы решаемы. Более того, они необходимы, и без них инновация просто зайдет в тупик.
Как GE нарушает привычный ход своей жизни
В МАЕ 2009 ГОДА компания General Electric объявила о том, что в течение следующих шести лет она потратит $3 млрд на создание как минимум 100 инноваций в области здравоохранения, которые приведут к значительному снижению издержек, улучшению доступа и повышению качества. В то время особое внимание было уделено двум продуктам – ручному устройству для снятия электрокардиограмм за $1000 и портативному ультразвуковому устройству, соединенному с компьютером и продававшемуся за $15 000. Оба устройства можно было считать революционными, причем не только из-за небольших размеров и сравнительно низкой цены. Их необычность проявляется и в том, что изначально они были созданы для рынков в развивающихся странах (устройство для ЭЭГ – для сельских районов Индии, а ультразвуковое устройство – для сельских районов Китая), а теперь продаются в США, где для них были придуманы новые методы использования.
Мы называем процесс, использовавшийся для разработки этих двух устройств и их вывода на глобальный рынок,
GE крайне сильно нуждалась в инновациях типа недорогого прибора для ЭЭГ и ультразвукового устройства, не только для того, чтобы расширить свое проникновение в странах типа Китая и Индии, но и для того, чтобы не позволить локальным компаниям в этих странах – растущих гигантах – создать аналогичные продукты, а затем их использовать для конкуренции с GE в богатых странах. Проще говоря, если GE хочет выжить и процветать в следующем десятилетии, она должна освоить обратную инновацию так же успешно, как раньше освоила глокализацию. Успех в развивающихся странах – необходимое условие для длительного выживания в развитых.
Большая проблема состоит в глубоком конфликте между глокализацией и обратной инновацией. Компания просто не может заменить первую второй, поскольку глокализация останется в качестве доминирующей стратегии в обозримом будущем. Этим двум моделям нужно не просто сосуществовать, а сотрудничать. Понятно, что сказать об этом проще, чем сделать, поскольку централизованные структуры, сфокусированные на продуктах, и действия по глокализации, позволившие международным компаниям добиться успеха, прямо мешают обратной инновации, требующей децентрализованной концентрации на локальных рынках.
Почти все люди и ресурсы, связанные с обратной инновацией, должны находиться на локальном рынке. Эти локальные команды отвечают за обеспечение роста и должны иметь определенную ответственность за финансовые результаты; полномочия принимать решения о том, какие продукты разрабатывать для своего рынка и как именно изготавливать, продавать и обслуживать их; а также право задействовать глобальные ресурсы компании. Как только продукты хорошо зарекомендовали себя на развивающихся рынках, они должны быть использованы на глобальном рынке. Помимо прочего, это предполагает новые направления использования, установление более низких ценовых ориентиров и даже использование инновации для каннибализации продуктов с более высокой маржой в богатых странах. Все эти подходы прямо противоречат модели глокализации. Данная статья расскажет вам, чему научилась компания GE в попытках разрешить этот конфликт.
На протяжении десятилетий General Electric и другие производители промышленного оборудования, базировавшиеся в богатых странах, росли за счет «домашней» разработки высокотехнологичных продуктов и их распределения по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия – этот подход известен как «глокализация». Теперь же они должны совершить нечто обратное и научиться тому, как продвигать простые продукты, созданные специально для растущих рынков, на богатых рынках. Этот процесс, называемый обратной инновацией, довольно сложен с точки зрения управления. Он требует децентрализованных усилий на локальных рынках, которые вступают в противоречие с централизованной структурой международных компаний, ориентированной на глокализацию. В этой статье Иммельт, исполнительный директор GE, а также Говиндараджан и Тримбл из школы бизнеса Така в Дартмуте описывают, как GE удалось справиться с этой задачей. Источником решения стала определенная аномалия, связанная с произведенными GE Healthcare приборами для ультразвуковых исследований. Поскольку плохо финансируемые сельские клиники в Китае не могли позволить себе сложное ультразвуковое оборудование компании, локальная команда создала дешевое и портативное ультразвуковое устройство на базе ноутбука, оснащенного специальными периферийными устройствами и программами. Оно не только стало хитом в Китае, но и обеспечило скачкообразный рост продаж в развитом мире. Оно начало применяться в новых ситуациях, для которых критически важна портативность, например на местах дорожно-транспортных происшествий. Команда добилась успеха благодаря поддержке высшего руководства, обеспечившего ей беспрецедентную степень автономии. С тех пор GE запустила еще десяток аналогичных проектов в попытках выйти за границы премиальных сегментов в развивающихся странах – и не позволить растущим гигантам помешать деятельности GE на ее домашнем рынке.
Почему обратная инновация так важна
Глокализация в наши дни играет доминирую роль только потому, что она смогла продемонстрировать хорошие результаты. Во многом именно благодаря глокализации доходы GE от деятельности за пределами США подскочили от $4,8 млрд, или 19 % от общих доходов компании, в 1980 году, до $97 млрд – более чем половины – в 2008-м.
Эта модель стала популярной после того, как возможности на сегодняшних развивающихся рынках начали постепенно исчерпываться – их экономикам еще предстояло совершить рывок, а средние и недорогие сегменты в них просто не существовали. Таким образом, для международных производителей имело смысл просто предлагать в них модификации продуктов, созданных для развитых стран. Изначально GE, как и многие другие международные компании, была вполне удовлетворена 15–20 % роста в развивающихся странах, возникшего благодаря глокализации.
Затем в сентябре 2001 года один из соавторов этой статьи, Джефф Иммельт, только что ставший тогда исполнительным директором GE, поставил перед компанией новую цель – ускорить органический рост в компании и стать менее зависимой от слияний и поглощений. Это заставило многих людей сомневаться в вещах, которые прежде принимались как данность. В том числе это относилось и к стратегии глокализации, ограничивавшей компанию работой лишь с самыми верхами развивающихся рынков. Тщательный анализ работы GE в направлениях здравоохранения, добычи и распределения электроэнергии показал, что, если бы компания могла в полной мере использовать возможности в густонаселенных странах типа Китая и Индии (которые игнорировались при стратегии глокализации), рост бизнеса в этих странах мог бы идти в два-три раза быстрее. Однако для этого компании пришлось бы разработать новые инновационные продукты, соответствующие потребностям и финансовым возможностям потребителей на этих рынках. В свою очередь, понимание этого заставило руководителей GE усомниться в двух основных предпосылках глокализации.
Реальность же состоит в том, что развивающиеся страны не идут по тому же пути и могут даже перепрыгнуть через голову развитых в силу своего большого желания принимать прорывные инновации. Эти страны со значительно меньшей величиной дохода на душу населения более чем счастливы пользоваться высокотехнологичными решениями, обеспечивающими достойные результаты при крайне низких ценах – 50 % от прежнего решения за 15 % цены. Кроме того, этим странам недостает инфраструктурного наследия развитого мира, которое возникло в совершенно иных условиях. Они нуждаются в решениях в области коммуникации, энергии и транспорта, способных решить многие задачи сегодняшнего дня (с учетом непредсказуемости цен на нефть и повсеместного проникновения беспроводных технологий). И, наконец, вследствие большого населения для стран типа Китая и Индии проблемы устойчивого развития имеют особую важность. Возможно, этим странам удастся решить множество вопросов, связанных с окружающей средой, на годы или даже десятилетия раньше, чем развитому миру.
И все это – не просто теоретические размышления. Это происходит уже сейчас. Развивающиеся рынки становятся центрами инноваций в таких областях, как производство недорогих устройств в области здравоохранения, депонирование углерода, получение солнечной и ветряной энергии, биотопливо, малая энергетика, производство батарей, опреснение воды, микрофинансирование, производство электромобилей и строительство недорогого жилья.
В данном случае реальность состоит в том, что эти продукты могут создавать совершенно новые рынки даже в развитом мире – за счет формирования более низких ценовых ориентиров или новых методов использования.
Давайте посмотрим на бизнес GE в области здравоохранения в США. В прежние времена компания зарабатывала основные деньги на продаже премиальных продуктов в области компьютерной томографии (КТ) и магнитно-резонансной томографии (МРТ). Однако для того, чтобы преуспеть в эпоху более широкого доступа и снижения издержек (чего надеется добиться президент Обама), компании может потребоваться расширить на 50 % количество продуктов, предлагаемых по более низким ценовым ориентирам. И это означает не только выпуск на рынок более дешевых версий высокотехнологичных продуктов. Компания должна создавать больше таких предложений, как детские кроватки с подогревом, которые были созданы для Индии, однако имеют большой потенциал для продаж в глубинке США, где до сих пор сохраняется высокий уровень смертности вследствие переохлаждения.
Не стоит забывать и о том, что технологию часто можно улучшать с тем, чтобы она удовлетворяла все более требовательных клиентов. Одним из примеров таких технологий является компактное ультразвуковое устройство, которое теперь способно делать все то же самое, что и стационарное устройство (см. врезку «Обратная инновация на практике»). Другим примером могут служить авиационные двигатели, которые вошли в состав ассортимента GE после того, как она купила чешскую аэрокосмическую компанию за $20 млн. GE инвестировала еще $25 млн в дальнейшее развитие двигателя и теперь планирует использовать его для того, чтобы бросить вызов компании Pratt & Whitney, доминирующей на рынке небольших турбовинтовых двигателей в развитых странах. Предложение GE примерно в два раза дешевле предложения Pratt.
Противостояние развивающимся гигантам
Еще до того, как финансовый кризис погрузил мир в глубокую рецессию, лидеры GE принялись изучать развивающиеся рынки и их потенциал для удовлетворения амбициозных целей компании, связанных с ростом. Теперь они рассчитывают на эти рынки еще больше, поскольку считают, что после завершения периода спада развитый мир будет какое-то время страдать от продолжительного периода медленного роста – от 1 до 3 % в год. Напротив, ежегодный рост на развивающихся рынках может оказаться в два-три раза быстрее.
Десять лет назад, когда высшее руководство GE обсуждало глобальный рынок, оно говорило о «США, Европе, Японии и остальном мире». Теперь же они говорят о «регионах с богатыми ресурсами», таких как Ближний Восток, Бразилия, Канада, Австралия и Россия, и о регионах с большим населением, таких как Китай и Индия. А под «остальным миром» теперь понимаются США, Европа и Япония.
Если говорить совсем откровенно, то компания использует обратные инновации и для защиты. Если GE не будет выступать с инновациями в бедных странах, а затем переносить их на глобальный уровень, то это сделают новые конкуренты из развивающегося мира, такие как Mindray, Suzlon, Goldwind и Haier.
На типичных для GE рынках китайцы будут выступать более серьезными конкурентами, чем индийцы. У Китая есть вполне реальный план стать основной глобальной силой в области транспорта и генерации энергии. Компания GE Power Generation уже сейчас регулярно сталкивается с китайскими предприятиями в своей работе в Африке – которая считается очень важным регионом для будущего развития. В какой-то момент эти компании могут начать конкурировать с GE и на ее домашнем рынке.
И эта перспектива вынуждает компанию взбодриться. GE испытывает огромное уважение к своим традиционным конкурентам типа Siemens, Philips и Rolls-Royce. Однако она знает, как конкурировать с ними; они никогда не разрушат GE. Однако на это вполне способны развивающиеся гиганты, выводящие на рынок продукты, которые создают новую парадигму цены и производительности. Обратная инновация – это не просто возможный вариант действий. Она необходима компании, как кислород.
Столкновение двух моделей
Глокализация определяла международную стратегию компании в течение трех десятилетий. В ее концепцию вписываются все основные идеи, доминирующие в настоящее время, – от идеи «транснациональной» стратегии Кристофера A. Бартлетта и Сумантры Гошала до идеи компромисса «между адаптацией и агрегацией» Панкаджа Гевамата. Поскольку организация следует этой стратегии, вряд ли стоит удивляться тому, что именно глокализация определила, как именно структурированы и как управляются международные компании.
И это вполне типично для GE. В течение последних 30 лет ее организация выстраивалась вокруг повышения эффективности стратегии глокализации. Власть и ответственность за финансовые результаты концентрировались в глобальных подразделениях со штаб-квартирами в странах развитого мира. Основные функции бизнеса – включая исследования и разработки, производство и маркетинг – были централизованы на уровне головных офисов. Хотя некоторые центры исследований и разработок, а также производственные операции были перенесены в другие страны с меньшими производственными издержками и достаточным количеством талантливых работников, само производство в основном фокусировалось на обслуживании богатых стран.
И хотя этот подход и имеет невероятные преимущества, он делает обратные инновации невозможными. И причины этого можно увидеть на опыте Венкатрамана Раджи, главы компании GE Healthcare в Индии.
GE Healthcare продает рентгеновский аппарат под названием Surgical C-arm, использующийся при проведении простых хирургических операций. Этот высококачественный и дорогостоящий продукт, разработанный для больниц в богатых странах, было довольно сложно продавать в Индии. Раджа понял суть проблемы и выступил в 2005 году с предложением. Он хотел разработать, произвести и выпустить на рынок Индии более простой, легкий в использовании и значительно более дешевый продукт. В его предложении был смысл, однако по вполне понятным причинам оно не получило одобрения.
Если бы вы, как Раджа, возглавляли работу GE в развивающейся стране, то вам противостояли бы следующие факторы. Ваши формальные должностные обязанности не предполагали ни общего руководства, ни управления разработкой продуктов. Ваша ответственность состояла в продаже, организации дистрибуции и обслуживании глобальных продуктов GE на местном рынке и изучении потребностей клиентов, для того, чтобы помочь компании адаптировать свои предложения. Ожидалось, что вы будете наращивать выручку на 15–20 % в год. Также предполагалось, что издержки будут расти заметно медленнее, что позволит постоянно увеличивать маржу. Ваша ответственность заключалась в выполнении поставленного плана. И в этих условиях проблемой становился поиск достаточного времени даже для такого простого действия, как создание предложения о продукте, предназначенном для локального рынка.
Однако это было ерундой по сравнению с другой, более сложной проблемой – «продажей» предложения внутри компании. Для этого требовалось привлечь внимание генерального менеджера головного офиса в США, находившегося на два-три уровня выше вашего непосредственного начальника и хорошо представлявшего себе, как работает всемирно известный медицинский центр в Бостоне (а не сельская клиника неподалеку от Бангалора). Даже если бы вам удалось договориться о встрече, для представления своей идеи вам отводилось крайне мало времени (в то время Индия представляла всего 1 % от общей выручки GE – и примерно столько же времени думали об этом рынке менеджеры, отвечавшие за глобальные рынки).
Если бы вы были невероятно убедительны, то вам предложили бы поделиться своим предложением с остальными. Однако тогда вам пришлось бы противостоять довольно простой производственной логике, согласно которой простой глобальный ассортимент всегда оказывается более эффективным, чем кастомизированные предложения. При разговоре с главой маркетингового подразделения вы бы наверняка услышали о его опасениях относительно того, что продукт с более низкой ценой ослабит бренд GE и приведет к каннибализации имеющихся продаж. В разговоре с главой финансового подразделения вы бы услышали о том, что продукты с более низкой ценой способны снизить общую маржу. А в разговоре с главой глобальных исследований и разработок вам пришлось бы объяснять, почему вы должны отвлекать силы ученых и инженеров GE – включая работников технологических центров на развивающихся рынках – от проектов, ориентированных на самых продвинутых клиентов, которые были готовы платить самую высокую цену.
Но, даже если бы вы заручились поддержкой от каждого из этих руководителей и запустили предложение в реализацию, вам все равно пришлось бы каждый год конкурировать за финансовые ресурсы с более четкими проектами, имеющими более короткий срок отдачи. Кроме того, никто не снимал с вас ответственности за повседневную работу и выполнение поставленных планов.
Так что не приходится удивляться тому, что успешные попытки развить радикально новые продукты для бедных стран были крайне редки.
Смещение центра гравитации
Очевидно, что задача по изменению устоявшихся структур, практик и отношений невероятно сложна. Как и в случае любой масштабной программы изменений, основную роль в этом процессе должны играть высшие лидеры компании.
Для этого они должны прежде всего изучить масштаб возможности и то, каким образом она может быть использована. Они должны также побудить к аналогичным действиям команды, управляющие разными направлениями бизнеса. Джефф как исполнительный директор GE ездит в Китай и Индию два раза в год. И прибыв, скажем, в Китай, он проводит целый день в исследовательском центре GE в Шанхае, а затем устраивает личные встречи с десятками людей из локальных офисов. Он просит их рассказать, над чем они работают, как выглядят их ориентиры с точки зрения затрат, кто считается их конкурентами и так далее. В ходе таких визитов он постепенно понял, что в мире существует целая вселенная новых технологий, внедрением которых компания должна заняться как можно быстрее.
В ходе поездок в Китай Джефф обязательно встречается с лидерами правительства, включая премьер-министра Вэня Цзябао. Вень много рассказывает Джеффу о своих планах по развитию экономики Китая и обеспечению доступной системы здравоохранения для всех граждан. И разговоры на таком уровне позволяют четко понять, насколько велики возможности, имеющиеся у компании в Китае.
Приезжая в Индию, Джефф обедает с руководителями индийских компаний. На одном из таких обедов Ананд Махиндра рассказал о своей компании, Mahindra & Mahindra, которая сильно портила жизнь в Индии своему конкуренту John Deere, продавая свои тракторы по цене в два раза ниже, чем у Deere (но тем не менее оставаясь прибыльной). Обсуждения такого рода помогают понять, что вы можете зарабатывать немало денег в Индии, если у вас есть правильная бизнес-модель.
Таким образом, работа исполнительного директора – или в данном случае любого высшего лидера компании – состоит в том, чтобы «связать все точки», а затем действовать в качестве катализатора. Он должен придать инициативам особый статус, обеспечить финансирование и лично контролировать результаты их работы на ежемесячной или ежеквартальной основе. Возможно, самым важным с точки зрения обратной инновации является то, что вы должны подтолкнуть свое предприятие к созданию новой организационной формы, позволяющей инновациям в области продуктов и бизнес-моделей процветать на развивающихся рынках.
Доморощенная модель
Для развития этой новой организационной формы GE сделала то же самое, что и всегда, – она попыталась научиться на опыте других компаний, но при этом найти внутреннюю группу, которой удалось каким-то образом преодолеть препятствия и добиться успеха. В ходе ежегодного стратегического изучения лидеры компании натолкнулись на одну такую команду в составе GE Healthcare.
Основной бизнес GE Healthcare – это производство и продажа сложного медицинского оборудования для сканирования. К концу 1980-х годов стало понятно, что у новой технологии – ультразвуковой – возможно отличное будущее. Ультразвуковые устройства, как и другие устройства для сканирования, обычно можно было найти в технологически продвинутых центрах визуализации в больницах. И хотя качество их работы значительно ниже, чем у сканеров КТ или МРТ, они стоят намного дешевле. Компания поставила себе целью стать игроком номер один на рынке ультразвуковых устройств.
В течение следующего десятилетия GE Healthcare значительно расширила свое присутствие на рынке. Она выстроила в Милуоки, неподалеку от своей штаб-квартиры, комплекс для занятий исследованиями и разработками новых ультразвуковых продуктов. Она купила ряд мелких компаний и вошла в стратегические альянсы по всему миру. Она начала конкурировать на всех трех основных сегментах рынка – акушерство, кардиология и общая радиология – с помощью премиальных продуктов на основе прорывных технологий. К 2000 году GE Healthcare хорошо закрепилась на рынках богатых стран по всему миру.
Напротив, результаты в развивающихся странах были довольно разочаровывающими. К 2000 году благодаря своему партнеру по совместному предприятию в Китае GE выявила серьезную проблему – в богатых странах главным условием была производительность оборудования, а уж затем дополнительные свойства; в Китае же наибольшее значение имела цена, а затем прибыльность и легкость использования.
Эти приоритеты были иными из-за того, что инфраструктура здравоохранения Китая сильно отличалась от инфраструктуры в богатых странах. Более 90 % населения Китая было вынуждено (и вынуждено до сих пор) пользоваться плохо финансируемыми, неразвитыми в техническом отношении деревенскими больницами. В этих больницах отсутствуют технологически продвинутые центры визуализации, а транспортировка в городские больницы была затруднена, особенно для тяжелобольных. Пациенты не могли добраться до ультразвуковых устройств; соответственно, этим устройствам надо было самим найти путь к пациентам.
GE не могла просто отказаться от свойств своего продукта или каким-то еще образом адаптировать его. Имевшиеся в то время ультразвуковые устройства были крупными по размеру, тяжелыми, дорогостоящими и сложными. Компании был нужен революционный продукт.
В 2002 году компания выпустила на рынок свое первое компактное ультразвуковое устройство на базе обычного ноутбука со специальными программами. Оно стоило всего $30 000. В конце 2007 года GE представила модель за $15 000, что составляло менее 15 % от себестоимости прежних ультразвуковых устройств. Разумеется, его производительность была ниже, однако такие устройства все равно отлично подходили для сельских клиник и использовались для простых процедур типа оценки степени увеличения печени и желчного пузыря и проблем в желудке. Хорошо продуманное программное обеспечение позволяло легко адаптировать устройство – к примеру, улучшить его интерфейс – после наблюдения за тем, как его используют доктора. В наши дни это портативное устройство представляет собой один из основных двигателей роста ультразвукового бизнеса GE в Китае.
Еще более примечательным было то, что эта инновация обеспечила значительный рост в развитом мире. Для устройства были найдены новые области применения в условиях, где важна прибыльность или ограничено пространство, – например, на местах ДТП, где устройства используются для диагностики проблем типа перикардиального экссудата (появления жидкости вокруг сердца); в отделениях интенсивной терапии для выявления внематочной беременности, а также в операционных, где устройства помогают анестезиологам при использовании игл и катетеров.
Через шесть лет после выхода на рынок портативные ультразвуковые устройства обеспечили GE глобальную выручку на уровне $278 млн. До того момента, как всемирная рецессия нанесла свой удар, рынок рос на 50–60 % в год. Когда-нибудь каждый врач-терапевт может носить с собой и стетоскоп, и компактное ультразвуковое устройство внутри своего карманного компьютера.
Успешное развитие этих продуктов стало возможным благодаря определенной организационной аномалии в GE – наличию нескольких подразделений, занимающихся ультразвуковым бизнесом. Хотя три основных сегмента этого бизнеса и различаются между собой, изначально GE следовала инстинкту глокализации, то есть пыталась создать единую интегрированную глобальную организацию. Однако в 1995 году Омар Ишрак, новичок, приглашенный возглавить это подразделение, понял, что слияние этой деятельности в рамках единой структуры сведет процессы к общему знаменателю, который не был бы полезен ни для кого. Он решил разделить бизнес на три независимых подразделения, подотчетных перед ним и самостоятельно отвечавших за свои финансовые результаты.
Когда в Китае был запущен проект по созданию компактных ультразвуковых устройств, Ишрак понял, что новый бизнес имеет крайне мало общего с прежними тремя подразделениями, сконцентрированными на производстве премиальных продуктов. Поэтому он создал четвертое независимое подразделение в китайском округе Уси. Он разработал модель команд локального роста (КЛР), деятельность которой строилась на пяти принципах.
При отсутствии автономии КЛР превратились бы в придатки глобального бизнеса и не смогли бы сконцентрироваться на проблемах клиентов на развивающихся рынках. Им нужны были полномочия для создания собственных стратегий, организационных структур и продуктов. Ишрак понимал это и поэтому наделил широкими полномочиями Диану Тэн и Дж. K. Ку, лидеров ультразвукового проекта GE в Китае. Эта пара старых сотрудников GE имела большой опыт в ультразвуковом бизнесе, разбиралась в вопросах биомедицинской инженерии и общего менеджмента, а также много лет проработала в Азии.
С учетом огромных различий между богатыми и бедными странами с точки зрения доходов, инфраструктуры и потребностей в области устойчивого развития обратная инновация должна основываться на иных предпосылках. Отличия просто невозможно преодолеть с помощью адаптации глобальных продуктов.
Компактное ультразвуковое устройство было создано с нуля, хотя и позаимствовало кое-что из уже имевшихся исследований и разработок. В конце 1990-х годов центр разработки продуктов GE в Израиле начал экспериментировать с новой революционной архитектурой, позволявшей увеличивать производительность работы оборудования с помощью программ, а не наращивания технических параметров. Вместо создания специализированного оборудования ученые и инженеры, вовлеченные в проект, задумались о создании стандарта высокопроизводительного компьютера со специальными периферийными устройствами типа ультразвуковых зондов и довольно сложным программным обеспечением.
В то время эта концепция не вызвала особого энтузиазма в GE Healthcare, поскольку возможные результаты от внедрения этой идеи были бы значительно хуже, чем у премиальных продуктов компании. Однако Ишрак быстро понял, в чем может состоять ценность новой архитектуры в развивающихся странах. Он предложил команде в Китае заняться дальнейшей разработкой этой идеи. Возникшее в результате компактное ультразвуковое устройство на базе ноутбука произвело на китайском рынке настоящий фурор.
Инновация «с нуля» будет невозможна без организации, создаваемой по тому же принципу. Вся организационная «программа» GE – методы найма на работу, структура отчетности, названия должностей, описание должностных обязанностей, нормы рабочих взаимоотношений и баланс сил между различными функциями – многие годы развивалась для поддержки глокализации. Для успеха работы КЛР было необходимо переписать программу.
Тэн и Ку смогли создать подразделение, управлявшее всей цепочкой создания ценности: разработкой продуктов, отношениями с поставщиками, производством, маркетингом, продажами и сервисом. Они смогли найти на местных рынках практически всех нужных им профессионалов – включая инженеров, хорошо разбиравшихся в вопросах миниатюризации и малой потребляемой мощности, а также команду коммерсантов, хорошо знавших специфику здравоохранения в сельских районах Китая.
Также КЛР решила, что самым экономным способом контакта с огромными и разбросанными по всей стране сельскими рынками и мелкими городами Китая будет система дилеров – собственных торговых представителей, как в случае премиальных ультразвуковых устройств. Кроме того, они решили не полагаться на систему глобальной поддержки клиентов и обеспечения запчастями, принятую в GE Healthcare, а создали несколько команд внутри страны, способных обеспечивать более быстрый и менее дорогой сервис.
Инновационные усилия обладают высокой степенью неопределенности по самой своей природе. Главное в ней – не достичь запланированных показателей, а быстро научиться эффективному тестированию предположений. Поэтому оценочные показатели и стандарты для КЛР (позволяющие разобраться с критически важными неизвестными) редко совпадают с теми, которые используются в устоявшихся компаниях.
КЛР, занимавшаяся ультразвуковыми исследованиями, знала, что врачи в сельских районах Китая знакомы с ультразвуковыми исследованиями значительно меньше, чем врачи в крупных городах. Однако команда не представляла себе ни уровня опыта работы сельских врачей с подобными технологиями, ни того, какие свойства продукта позволяют лучше удовлетворить их потребности. Поэтому команда решила разобраться с тем, как реагируют врачи на устройства и какие потребности возникали при их использовании. Команда обнаружила, что простота использования (особенно при первичной медико-санитарной помощи) оказалась еще более важной, чем казалось изначально. В ответ на это команда активизировала работу над тренингами, предложила пользователям онлайновые руководства, разработала более простую клавиатуру, создала набор встроенных предустановок для определенных заданий и начала активно отслеживать уровень удовлетворенности потребителей.
Ишрак очень аккуратно подходил к использованию критериев для оценки работы КЛР в Китае. К примеру, поскольку в Китае несколько упрощен процесс одобрения государством новых продуктов перед их выходом на рынок, он установил значительно более короткие сроки для циклов разработки продуктов, чем принято в богатых странах. Также он согласился на то, чтобы размер локальных сервисных офисов отличался от принятых в GE Healthcare глобальных стандартов. Поскольку зарплаты в Китае ниже, а требования к сервису довольно большие, было разумно иметь больше сотрудников в расчете на количество установленных в больницах устройств.
КЛР не смогут преуспеть без сильной поддержки с самого верха. Руководитель, контролирующий деятельность КЛР, выполняет три критически важные роли: посредничество в конфликтах между командой и глобальной организацией, соединением команды с ресурсами глобальных центров исследований и разработок, а также содействием в процессе передачи разработанных командой инноваций в богатые страны. На это способен лишь руководитель высшего звена в глобальном подразделении или высший руководитель компании.
Даже в те времена, когда КЛР в Китае была крошечной, она все равно была подотчетна напрямую Ишраку. Поскольку перед GE Healthcare стояли довольно смелые задачи по разработке продуктов для богатых стран, даже после запуска проекта компактных устройств существовал риск того, что инженеров КЛР могли легко перебросить на другие проекты – если бы только команду не прикрывал Ишрак. Он защитил и даже преумножил ресурсы команды. К 2007 году количество инженеров в команде выросло с 13 до 70, а общее количество штатных сотрудников – с 132 до 339. Также Ишрак лично убедился в том, чтобы команда получала весь необходимый ей опыт от других подразделений GE. К примеру, он привел на работу в команде трех весьма уважаемых инженеров-разработчиков из Израиля, Японии и Южной Кореи. Они полностью посвятили свое время работе над проектом и обеспечили дополнительную поддержку от центров исследований и разработок GE по всему миру.
Ишрак включил китайскую КЛР в Ultrasound Council – группу руководителей и экспертов в области рынка и ультразвуковых технологий, которые встречались на пару дней три раза в год. В ходе встреч они делились знаниями и соглашались, какие основные проекты заслуживают первоочередного внимания. Эта группа сыграла важную роль для получения китайской командой знаний и технологий.
И, наконец, Ишрак сыграл важную роль в выстраивании глобального рынка для портативного ультразвукового устройства. Он смог выявить новые потенциальные направления его использования в развитом мире и сделал так, чтобы три подразделения, торговавшие премиальными продуктами, смогли активно воспользоваться представившимися возможностями.
Теперь у GE имеется свыше десятка локальных команд роста в Китае и Индии. В самый разгар жесточайшей глобальной рецессии бизнес GE в Китае вырастет в текущем году на 25 % – во многом благодаря КЛР. Впрочем, праздновать победу еще рано. Прогресс еще не гарантирован. Некоторые компании – в основном в области здравоохранения и энергетики – воспользовались этой идеей. Однако другие проявляют значительно меньше энтузиазма. И хотя центры исследований и разработок GE в Китае и Индии стали внимательнее относиться к проблемам развивающихся стран, подавляющее большинство их ресурсов, как и прежде, посвящено проектам в развитых странах. Так что нам предстоит еще долгий путь.
Высшим руководителям компаний, как и прежде, необходимо отслеживать и защищать локальные проекты, а также проверять, есть ли у соответствующих команд достаточно ресурсов. Они должны экспериментировать с переводами сотрудников, сменой организационных процессов, чтобы понять, что именно работает. Но самый большой эксперимент пока что находится на этапе подготовки – для ускорения прогресса в Индии GE создает отдельное подразделение, которое будет объединять все компании GE в этой стране. Новое подразделение получит значительную власть и сможет активно использовать глобальные ресурсы в области исследований и разработок GE. Возглавлять его будет старший вице-президент, подотчетный вице-президенту компании. Это совершенно немыслимо в компаниях, привыкших, что главное для бизнеса – товар, а не страна, в которой он продается. Тем не менее компания попробует пойти по этому пути и посмотреть, позволит ли он создать новые рынки. GE надо научиться работать в новых системах координат.
Проблемы с внедрением новой системы в Индии отражают, пожалуй, самую большую из стоящих перед GE проблем – изменение менталитета менеджеров, вся карьера которых прошла во времена глокализации. Даже у лучших из них имеются определенные искажения в системе координат «богатых стран против бедных». В недавнем разговоре с Джеффом один такой менеджер – глава крупного подразделения, отлично работающего и в Индии, и Китае, – казался слишком озабоченным проблемами на рынке США, находившимися вне его контроля. «Я даже не хочу обсуждать с вами планы вашего роста в США, – ответил Джефф. – В следующие три года вы должны утроить размер вашего бизнеса в Индии. Вы должны направить туда больше ресурсов, больше людей и больше продуктов, чтобы погрузиться в этот рынок, а не работать только по верхам. Так что давайте подумаем, как лучше это сделать». И именно так должны думать высшие руководители.
Дорогу к инновациям покажет клиент
Мы «нанимаем» продукты и услуги, для того чтобы они что-то для нас «сделали». Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы, и цифровые диктофоны, чтобы записать, что говорится на совещаниях. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля, а чтобы остановить кровотечение – электрокаутера. Дворники «нанимают» чистящие средства, бумажные полотенца и мыло, чтобы как следует отмыть руки.
Все это кажется очевидным, но очень немногие компании, пытаясь усовершенствовать свои продукты, думают о задачах и целях будущих пользователей. Чаще всего они ограничиваются тем, что бегло просматривают отзывы потребителей в надежде наткнуться на что-нибудь стоящее. Иногда и правда удается случайно откопать рациональное зерно, но широкого спектра перспективных идей таким способом не получить.
Мы разработали эффективный и в то же время простой метод, с помощью которого компания может найти еще не разведанные пути для инноваций, и назвали его «маршрутом исполнителя». Суть его в том, чтобы разложить на отдельные этапы работу, для выполнения которой потребитель пользуется вашим продуктом, и представить себе, в какой момент ему может понадобиться нечто большее. Вооружившись нашим методом, компании смогут легче выявлять и анализировать самые существенные недостатки своих продуктов и видеть, по каким параметрам потребители оценивают результаты той или иной работы. (Описание и анализ таких параметров см. в статье Энтони Ульвика
Маршрут исполнителя существенно отличается от обычной карты процесса: наш подход проясняет, чего клиенты хотят достичь на каждом шаге, а не что они реально выполняют. К примеру, задача анестезиолога во время операции – не допустить изменений основных показателей жизнедеятельности пациента, для этого он следит за монитором, и значит, это его действие – лишь средство достижения цели. Следуя за исполнителями шаг за шагом и выискивая возможность упростить для них прохождение каждого этапа, компании, скорее всего, сумеют предложить им нечто новое.
Анатомия задачи
Десять лет мы составляли маршрутные схемы задач для самых разных продуктов: товаров длительного пользования и расходных материалов, химических веществ и программного обеспечения, профессиональных и бытовых услуг и многого другого. В результате выявились три универсальных принципа для любого задания, которое выполняет потребитель.
Работа – это организованный процесс
В каждом деле, от операции по пересадке сердца до мытья полов, есть начало, середина и завершение, а внутри каждой части – определенный порядок шагов или этапов. Поиск инноваций начинается с выявления этой последовательности, как ее видит исполнитель. Разбив работу на этапы, задумаемся, какой усовершенствовать или упростить, какой добавить или исключить, как изменить их порядок и как предоставить потребителю право самому выбирать, когда и где он будет выполнять конкретный этап.
К примеру, если компания составит схему стирки белья, она обнаружит следующее: этап «проверить, отошли ли пятна» часто выполняется самым последним – уже после того, как белье вытащили из стиральной машины, высушили, сложили и убрали в шкаф, то есть тогда, когда работа сделана. Если бы стиральная машина сама видела пятна до того, как закончит цикл стирки (то есть если бы этап проверки выполнялся раньше), она могла бы применить какую-то особую программу. А если бы она работала так, чтобы необходимость в дополнительных ресурсах вроде пятновыводителей и отбеливателей вообще отпала, было бы еще лучше.
Поделиться книгой: