Помоги проекту - поделись книгой:
5. Уверенность.
Видеть отрицательный денежный поток в своей компании – жуткий стресс, знаю по себе. Необходимо сделать десять платежей, а денег хватает только на три-четыре. А то и на два. Ясно: сейчас будут проблемы с партнерами, поставщиками, сотрудниками, государством… Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании.
Задача ГЕНдиректора – не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план – это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья – фонд оплаты труда (ФОТ). Его объемы разнятся в зависимости от бизнеса. В IT, в сервисных компаниях ФОТ обычно доходит до 60–80 % маржинальной, валовой, прибыли[7].
ГЕНдиректор смотрит на объем ФОТ и понимает: систему мотивации нужно менять, сотрудников – сокращать, социальные расходы – урезать. И хорошего бесплатного кофе завтра в офисе уже не будет. Задача антикризисного плана – уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими. Собирайте коллектив и оглашайте, что будете делать.
Однако будьте готовы, что не всех сотрудников ваша речь сразу проймет – не все тут же перейдут в «кризисный режим». Многие привыкли, что есть ГЕНдиректор и всякие кризисы – это его проблемы. А мне выдайте в конце месяца мои 50 тысяч, а больше я знать ничего не хочу.
Я через это прошел. В первый раз я собрал коллектив в 20-х числах сентября 2008 года. Друзья, говорю, у нас резкое снижение доходов. На рынке происходит что-то глобальное и, по всей видимости, серьезное. Придется делать это и это. «А Васька слушает да ест». И таких Васек передо мной стояло три четверти производства! Меняться они не хотели – кивали, конечно, соглашались с боссом… Однако не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять: завтра все будет по-прежнему.
Через несколько дней я собрал коллектив еще раз. Сказал то же: ребята, давайте работать. Здесь поднажмем, тут добавим. Наша доходная часть летит в тартарары. Все снова послушали и снова покивали.
Я понял, что разговоры ни к чему не приведут. И начал действовать строго по плану. Взбодрил компанию тотальной оптимизацией костов[8] (ТОКом). Сократил штат на 20 % – уволил 50 человек из 250. Изменил систему оплаты труда: сделал 10 % зарплаты постоянной, 90 % – переменной. Подробно эти антикризисные шаги мы разберем дальше.
Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты – ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр – пиши заявление, и всего наилучшего».
Честность помогла мне внедрить все антикризисные меры. Люди поняли, что ситуация серьезная: увольняют, сокращают расходы. Шеф стал первым приходить на работу, последним уходить, лично работать в шоуруме.
Конечно, пошли разные разговоры в курилках, у кулера, в баре за чашкой чая: а почему это? А зачем вот это? Я знал о таких беседах. Но в целом коллектив сплотился и стал работать лучше.
Примета кризиса: сотрудники начинают чаще закрываться в кабинетах. Многие не хотят, чтобы их видели расстроенными. Да, всем трудно. Но ты ГЕНдиректор. Ты сильный, ты можешь справиться. Кладовщику, водителю, мойщику, менеджеру, слесарю хуже. Поэтому с ними нужно разговаривать. Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз.
У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер – всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.
Надо быть доброжелательным и подчеркивать успехи. Сотрудник вчера закрыл сделку? Супер – значит, сегодня будет еще лучше! Вчера засиделся до 22:00 и закрыл 15 нормо-часов по заказу-наряду? Молодец, так держать! Если не знаешь, за что похвалить, расскажи о достижениях его коллеги. Но не с упреком, а искренне радуясь его успеху.
Разговаривай, разговаривай, разговаривай…
Часто замечаю: начинаю говорить с одним сотрудником – тут же подходит другой. Слушает. За ним еще один. Всем стало тяжелее, люди хотят получить информацию из первых уст. Каждому надо понять, что происходит.
Все стрессуют. У менеджера снизились доходы, а у него ипотека, автокредит, обязательства. Он волнуется, как бы не стало еще хуже. Он хочет ясности от руководителя.
Твоя задача – честно, откровенно и с улыбкой разговаривать с людьми. Со временем коллектив начинает больше доверять такому ГЕНдиректору. Я сам регулярно совершал такие обходы. Утром прошел поздороваться с фронт-офисом. После обеда пошел в цеха. Вечером – в мастерские. Замечал, как в кризис увеличивалось время на обход. Люди все время останавливали – они хотели знать, что происходит. И, главное, что будет дальше.
Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.
Я в 2008 году принял решение сократить целый управленческий уровень – таков был один из антикризисных шагов. Сейчас легко написать – «сократить уровень». А ведь это живые люди, к тому же руководители. Вызвал начальника станции: «Леша, есть два варианта. Ты прошел славный путь. Пришел к нам учеником, стал механиком, потом мастером цеха. Дорос до начальника станции. Но сейчас нам не нужна пятиуровневая система управления. Один уровень будем сокращать. Предложить тебе быть директором я не могу. Директор у нас есть. Могу предложить стать мастером цеха. Это первый вариант. Второй – уволить. Но увольнять тебя, Леша, я не хочу. Я тебя ценю и уважаю. Мы попали в такую ситуацию. Ты же начальник станции, сам видишь, какие у нас сейчас проблемы. Видишь, как уменьшилась загрузка, уменьшился чек. Но я не хочу, чтобы ты уходил. Давай мастером цеха. А завтра всякое может быть. Может, вернемся к прежней системе». И начальник станции согласился. И пошел работать мастером цеха.
Еще пример решительности. Тот же год, тот же кризис. Приглашаю всех начальников отделов, которые занимались продажами. Говорю: «Ребята! С завтрашнего дня у вас остается тот же функционал, плюс вы становитесь на полставки продавцами… Вы сами должны продавать. Вот вам личный план продаж. За ту же зарплату». То есть человек отныне должен получать столько же, а работать за двоих.
Согласились все. Кроме начальницы корпоративного отдела. Она сказала: «Нет. Я не для того делала карьеру, не для этого в “Таганку” пришла, чтобы снова становиться продавцом. Пишу заявление». И при всех она тут же написала заявление об увольнении. А я его тут же при всех подписал и отдал секретарю. Дело было в пятницу. В понедельник сотрудница зашла ко мне в кабинет: «Владимир Николаевич, я погорячилась. Виновата. Забираю заявление, если можно. Вы меня простите, я готова быть продавцом».
– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.
Повторю: действовать нужно быстро и решительно. Помните: в годы кризиса самый дефицитный ресурс – это время.
За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество – гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет – и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.
Вот и сейчас. По прогнозу экспертов Научно-исследовательского института Высшей школы экономики, сделанному в начале пандемии, во втором квартале 2020 года доходы граждан России упадут на 20 %, за год – на 12 %. А господдержка смягчит падение лишь на 2,2 процентного пункта. Прогноз был сделан на основе сообщений, поступавших из российских компаний. В большинстве из них около 25 % работников в этом году потеряют зарплату или станут получать ее в неполном размере.
Вообще рынок, как прогнозируется, уменьшится и просядет. Докризисных цен, чеков и покупок не будет еще долго. Однако чт
Изменился клиент? Что-то с партнерами, с бизнесом в целом? Изучил, проанализировал показатели – принял решение. Вы отправили всех сотрудников по домам. Офис пустует? Сразу официально пишите арендодателю: прошу снизить ставку. А может, вам и вовсе не нужно столько квадратных метров? Бог с ним, с обеспечительным платежом – съезжайте в офис поменьше, больше сэкономите. Не нужно ждать, когда «решение созреет» – оно уже перезрело, осталось только это заметить.
В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности.
Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» – таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди. Звучит вроде бы совсем просто, но из банальностей обычно и состоит реальная действительность.
Вы может спросить: а где взять эту уверенность? Где ее раздают? Когда вокруг кризис, неопределенность, когда сам еле сдерживаешь свою панику? Мне нравятся слова Фрейда: «Ты не перестаешь искать силы и уверенность вовне, а искать следует в себе. Они там всегда и были». Ищите в себе – больше негде.
Поделюсь лайфхаком: попробуйте говорить немного громче обычного. Чуть-чуть. В любой компании, с любыми людьми. Заметите, как скоро вы почувствуете себя увереннее.
Еще один небольшой антикризисный совет: особым образом измените пароль на компьютере. В кризис собственники бизнеса испытывают ежедневный стресс. Он отражается на здоровье и настроении. И важно использовать любые средства, чтобы не впасть в депрессию. Предлагаю следующее: придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно – ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие – бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смен
Да, это капля в море, но море и состоит из капель.
Думай быстро, решай… тоже быстро. «Кризисный» KPI для руководителя-водителя
Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому.
В кризис ситуация меняется очень быстро, при этом нарастает неопределенность. Поэтому собственники бизнеса и ГЕНдиректора обязаны принимать быстрые выверенные решения. Введите для себя новый ключевой показатель эффективности (KPI) – «скорость принятия решений».
Каждое решение стоит денег – и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю»[9] на дне реки в ожидании чуда – чуда не будет. Если ГЕНдиректор или собственник не принимает решения, он сам становится якорем для компании. И поверьте, это очень печальная картина – я не раз такое наблюдал.
Выполните небольшое упражнение. Проанализируйте два вида важных решений за прошлый месяц:
1. Которые вы приняли.
2. Которые вы должны были принять, но не приняли и теперь жалеете об этом.
Скорость – это конкурентное преимущество. Это спасение бизнеса, прорыв на арену крупных игроков. Мы уже говорили, что коронакризис пришел всерьез и надолго. По моим прогнозам, нам жить с ним весь 2021-й, а может, и часть 2022 года. Хотелось бы ошибиться, но опыт подсказывает: так и будет. Уникальность нынешней ситуации в том, что столь долгого кризиса еще не было. Азиатский 1998 года ударил мощно, он принес в Россию дефолт, но через 7–9 месяцев мы оправились и пошли в рост. Нас бил кризис, родившийся из американского ипотечного, в 2008 году. Но через 6–8 месяцев тот кризис закончился, мы его пережили и рванули вперед.
А коронакризис ставит острые вопросы и не дает ответов. Будут ли вторая, третья и прочие волны пандемии? Вдруг вирус станет мутировать и угрожать миллионам людей? Человечество найдет на него управу? Или будет бороться десятилетиями, как со СПИДом? Ответов нет. Зато есть неопределенность.
Говорят, совы могут поворачивать голову на 360 градусов. Это миф – всего на 270. А ГЕНдиректор или собственник должен научиться быть продвинутой совой: крутить головой на полные 360 градусов, считывая при этом информацию. Чтобы в кризис принимать взвешенные решения, черпайте сведения из 8 источников и старайтесь воспринимать даже слабые сигналы, которые заранее предупреждают вас о серьезных переменах.
1. Государство.
Следите за тем, что делает государство. Относитесь критически к его действиям и особенно к обещаниям. Но не игнорируйте. Смотрите даже пропагандистские передачи типа той, что еженедельно ведет Дмитрий Киселев. По установкам, которые реализуют пропагандисты, можно догадаться о логике властей и их планах. Считывайте поступающие слабые сигналы, чтобы принимать решения.
2. Отрасль.
Следите за рынком. Отслеживайте новые продукты и услуги. Наверняка вы слышали о ком-то в вашей отрасли, кто уже пережил 1–2–3 кризиса. Познакомьтесь с ним. И спросите: как ты это сделал? Задавайте уточняющие вопросы. Если не найдете таких людей в вашей отрасли – ищите в смежных. На расстоянии одного рукопожатия от вас точно найдутся эксперты-практики, которые пережили кризис и готовы поделиться с вами своими знаниями.
Кризис ошибок не прощает. Знаю замечательных ребят, которые потеряли бизнес в 2008 году. Разорились в 2019-м. Три месяца назад их компании стоили сотни миллионов долларов – теперь они банкроты. Потому что действовали неправильно – у них не было знаний.
3. Конкуренты.
Ваша задача – падать медленнее, чем конкуренты. А потом оттолкнуться от дна, дождаться, чтобы конкурент обанкротился, занять его нишу и тем самым усилиться. Выберите двух конкурентов: первый – кто работает лучше вас, второй – хуже. Первого вы будете догонять, перенимая его лучшие практики. За вторым следить: начнет разоряться – скупайте активы, забирайте ценных сотрудников и клиентскую базу.
4. Передовые отрасли.
Следите за прогрессом. За бурно развивающимися отраслями: телекоммуникации, роботы, искусственный интеллект, биоинжиниринг. Не пропустите, если завтра появится фотонная или 3D-экономика, которая взорвет рынок. Будьте готовы к любой технологической революции, чтобы вовремя оказаться на новой волне.
5. Партнеры.
Надежные партнеры – надежный бизнес. Следите: остаются ли они финансово стабильны? Не пропадет ли ваша просроченная дебиторская задолженность? На случай, если партнер зашатается, имейте запасного партнера.
6. Команда (коллектив).
Чем живет команда? Чем она увлечена? Все довольны, сплотились вокруг ГЕНдиректора? Или готовят бунт? Вы должны это видеть и понимать. Отдельное внимание – управленческой линейке, уровню директоров. Следите, насколько они выкладываются на работе, какой вклад вносят в общее дело.
7. Существующие клиенты.
О клиентах мы еще поговорим подробно, а пока фиксируйте, что они говорят во время покупки или отказа от нее. А после принимайте адекватное решение, как увеличить повторные покупки.
8. Потенциальные клиенты.
Это те, кто интересуются вашим товаром, но еще не стали постоянными покупателями. Следите за их поведением и словами. Чего они хотят? Чего из желаемого ими у вас не хватает? Ищите ответ на вопрос: «Как превратить потребителя в постоянного клиента?» Не забывайте: то, что клиенты говорят, и то, чего они хотят на самом деле, не всегда совпадает. Не доверяйте стопроцентно тому, что говорят покупатели, но старайтесь по их словам определить корень их беспокойства и «вылечить» его своими товарами или услугами. Когда женщина заявляет мужу, что хочет шубу (четвертую по счету), возможно, ей нужно вовсе не манто – просто ее беспокоит, что муж к ней охладел.
В моем детстве был популярен фильм «След Сокола». «Главный индеец Советского Союза» Гойко Митич с перьями на голове играл вождя племени по имени Зоркий Сокол. В кризис каждый ГЕНдиректор должен стать Зорким Соколом. И даже больше: Зорким Глазом – чтобы все видеть; Большим Ухом – чтобы все слышать; и Умным Мозгом – чтобы собирать информацию, считывать слабые сигналы, анализировать их. И, основываясь на них, принимать быстрые качественные решения.
Помните главное: нельзя тормозить! Кризис сам себя не обгонит.
Стресс-тест: что происходит с вашей бизнес-машиной?
Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Главная задача любой компании в кризис – выжить. Случается, конечно, что кризис оборачивается для отрасли золотым временем. Весной 2020 года коронакризис практически убил туризм, шоу-бизнес и общепит. Но в то же время расцвели медицинские компании. Взлетели продажи бейсбольных бит, алкоголя, презервативов. И, что мне особенно приятно, люди стали покупать больше книг. Бывает всякое. Но я исхожу из главной цели – выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Дам вам специальный кризис-тест. Или стресс-тест, если угодно. Мне он помогал трижды: в 2008, 2013 и 2020 годах.
Возьмите докризисную валовую прибыль компании. В случае с коронакризисом можно даже выбрать из двух вариантов:
• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года,
или
• средняя валовая прибыль по итогам января – февраля – марта 2020 года.
Почему именно эти показатели? Потому что в кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Выбрали? Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант. Скорее всего, где-то здесь находится то самое дно, от которого вам придется оттолкнуться.
Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку – в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги – ваша выручка сразу становится валовой прибылью.
Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…
Например:
средняя валовая прибыль компании за январь – март 2020 года – 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы – 25 миллионов.
Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, – отлично, тест пройден. Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера (об этом поговорим дальше).
Задача – не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли – расходы нужно срочно сокращать. Подробно об этом мы еще поговорим, а пока повторю: не бойтесь резать по живому. Помните: Ганнибал у ворот! Не сократите расходы – компания погибнет.
Сели, написали, успокоились: как мы брали будущее под контроль
Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.
Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.
1. «Жесткий»: план выживания.
2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).
3. Усиление и развитие компании.
Мы хотели быть готовыми ко всему, понимать, как следует поступать в различных ситуациях. И мы сверстали три бюджета. Признаю: на это ушло много времени, мы подключили лучшие умы. Составление бюджета всегда требует: а) ресурсов и б) компетентности. Но результат того стоил.
Когда мы закончили, неожиданно пришло спокойствие. На месте изматывающей неопределенности последних недель и месяцев оказались готовность сражаться и побеждать. Неизвестность перестала пугать. Стало ясно, что нам делать. Сколько нужно продавать. На какие показатели выйти. Появились ответы на десятки и сотни мучивших нас «а если так, то что тогда?!»
Казавшиеся нерешаемыми проблемы вдруг превратились в набор задач для команды. И появилась уверенность, что мы справимся.
И мы действительно справились. Сохранили компанию. Шаг за шагом вернулись к докризисному уровню. А потом перешли к стратегии развития – благо все уже было четко прописано в плане-бюджете. Мы так усилились, что в 2010–2012 годах я с командой только одного предприятия генерировал EBITDA[10] 20 миллионов долларов. Мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли.
Три бюджета компании: надейся на лучшее, планируй худшее
Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время.
Я убежден с 2008 года: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должно быть три антикризисных стратегии – три плана действий. На трех отдельных листах бумаги. С тремя бюджетами.
1. Рабочий бюджет.
Он понадобится, если ситуация на рынке сохранится на некоторое время – будет такой же, как на момент составления бюджета. В кризис я рекомендую составлять его только на основе предыдущего месяца. Например, нужно бюджетировать декабрь. Приниматься за это следует 27–29 ноября и, опираясь на ноябрьские показатели (которые к этому моменту уже ясны), верстать бюджет на декабрь. О докризисных цифрах пока забудьте – вспомните о них, когда придет время хвастаться внукам.
2. Кризисный, или «пессимистичный», бюджет.
Просчитывайте его на случай, если ситуация ухудшится, выручка упадет на 20–50 %. Этот бюджет сильно отличается от первого: другие действия, другие отношения с клиентами… Поменяться должен даже личный стиль руководителя.
Поделиться книгой: