Помоги проекту - поделись книгой:
Для страны вечер 22 января стал фестивалем отчаянной находчивости. Магазины уже были закрыты – круглосуточной торговли в стране еще не было. По этой причине крупные банкноты разменивали кто где мог – в кассах метро и у таксистов. Пользовались тем, что многие кассиры и таксисты, занятые работой, еще не слышали об указе. Сбивались с ног, спешили отправить денежные переводы в отделениях почты при вокзалах – они работали до полуночи.
Удар для страны был мощнейший. Я знал семью: за несколько недель до реформы они продали дом. За наличные, крупными купюрами. Все сгорело.
Тогда я на всю оставшуюся жизнь усвоил: государство всегда в трудную минуту «делегирует» трудности гражданам. Проще говоря, перекладывает проблемы на плечи людей. Позже я не раз в этом убедился.
Урок. Не надейся на помощь государства. А если вдруг она случится, воспринимай ее как подарок от Деда Мороза.
Кризисы бьют одних по карману, других – по мозгам.
Сентябрь 1993 года. Наша компания работает и зарабатывает. В команде человек 18–20. Мы растем. Офис в самом центре Москвы, в Староконюшенном переулке, возле старого Арбата. А тут вдруг танки. Тяжело вваливаются в столицу и начинают расстреливать Белый дом – практически начало гражданской войны.
В то время мы занимались посредническим бизнесом. Как сказали бы сейчас, это был тренд эпохи. Все покупали всё и продавали тоже всё.
Типичный диалог того времени:
– У тебя что?
– Полиэтиленовая пленка.
– О, пленку мне надо.
– По какой цене купишь? Сколько надо? Когда?
– Куплю по 300, надо 80 рулонов, через неделю.
И разбегаются. Один искать пленку, другой – деньги.
В общем, когда на улицах загрохотали танки, ко мне на переговоры пожаловали «потенциальные партнеры» – на самом деле какие-то непонятные и неприятные посредники. Причем пришли не одни, а со своими бандитами. (Кто не помнит, как это было, посмотрите фильм «Жмурки» или сериал «Бригада».) По сути, выкручивают руки: подписывай договор. Напрямую не угрожают, но намеки – прозрачнее некуда. Договор, естественно, для меня невыгоден – речь идет о фактически рейдерском захвате. Сидим уже полдня.
Дохожу до точки кипения: ребята, говорю, дайте время до завтра. Подумаю, встретимся еще раз и подпишу. Они смотрят сквозь прищур. Мне, конечно, ясно, что до завтра вряд ли что-то изменится – даже в милицию-полицию, где были связи и знакомые, не обратишься. Нет их, силовиков: разбежались. Государство превратилось в фикцию. Страшное время. Но гости все-таки ушли, пообещав прийти завтра.
Не буду вдаваться в подробности, скажу кратко: обошлось. А я понял, что не только на государство надеяться нельзя, но и на «крутых» знакомых и «блатных» приятелей. Даже если на их плечах красивые погоны и тяжелые звезды.
Урок. Надейся только на себя. В кризис лучшая «крыша» себе – ты сам.
Спад – это когда ваш сосед теряет работу, кризис – когда работу теряете вы.
В начале 1990-х я был клиентом «Тверьуниверсалбанка» и обслуживался только в нем. Это был солидный банк – из топ-20, из лучших в стране. Московский офис – недалеко от метро «Юго-Западная». Выручку мы сдавали в банк каждый день.
Еще одна особенность того времени: все расчеты с клиентами только наличкой и только в «условных единицах» – долларах. А в банк полагалось сдавать рубли. По этой причине действовали так: вечером взяли дневную выручку, поехали искать обменник с хорошим курсом. Нашли, сдали 5–10–20 тысяч долларов, забрали пакет с рублями, поехали в банк, сдали деньги.
Схема сбоев не давала. Но «ничто не вечно под луной»: звонит партнер – он давал нам товар на реализацию. Время, говорит, прошло, ты почему не заплатил? Искренне удивляюсь: как не заплатил? Знаю, что заплатил, как положено. Называю дату, номер платежки. Партнер извиняется, обещает проверить. На следующий день – снова звонок: проверили, нет денег. Отправляю платежку факсом – она у меня с исполнением. И работаю спокойно дальше.
Проходит еще день – и опять звонят: «Посмотрели мы твою платежку. Ты, оказывается, в “Тверьуниверсалбанке” счет держишь? У них же там вроде какие-то проблемы…»
Бросаю все, прыгаю в свою «девятку» с длинным крылом, цвета мокрого асфальта – это Maybach того времени. Лечу в отделение банка, подъезжаю, а на улице очередь человек 50–70. Двери заперты, внутри видны суровые охранники. На дверях объявление: «По всем вопросам обращаться по телефону…» Обращаюсь. Естественно, короткие гудки – занято. А у меня на счету 340 тысяч долларов – вся выручка, которую я сдал за неделю! Из них небольшая часть – средства моей фирмы, остальное – деньги партнеров. Банк в те дни еще принимал наличные, но платежей уже не проводил.
Позже я узнал, что случилось. Перед президентскими выборами 1996 года Попечительский совет банка возглавлял Николай Иванович Рыжков, премьер последнего советского правительства. Власти обвиняли его в поддержке коммунистов и Зюганова. На следующий день после первого тура выборов, 17 июня, у «Тверьуниверсалбанка», одного из самых удобных и крепких банков страны, отозвали лицензию.
По факту я потерял 340 тысяч долларов из-за политики. А деньги нужно возвращать. Партнеры требуют: кто-то просто настойчиво, другие – жестко… Мой принцип – деньги нужно отдавать. Тем более здесь не форс-мажор – я сам «попал». Выгреб из дома все что было – часть долгов вернул. Сколько-то одолжил: и под проценты, и под честное слово. Девять месяцев работал по 12–15 часов в сутки. Свободно вздохнул, только когда остался никому не должен.
Да, я потерял огромную (особенно по тем временам) сумму, но хорошо усвоил урок: за банками нужно следить. Какими бы крепкими они ни казались. Надо следить за новостями и аналитикой, а еще лучше – иметь доступ к инсайдерской информации. Впоследствии это знание уберегло меня от еще больших потерь.
Уже в нулевые, когда я возглавил «Ауди Центр Таганка», мы обслуживались в банке «Павелецкий». Отличный был банк: современный, технологичный. Нас все устраивало. Огромный плюс – там членом правления работал мой хороший знакомый. И порядочный человек. Потому что однажды он позвонил и сказал: «Владимир, с завтрашнего дня не сдавайте выручку».
– Дружище, большое спасибо, – ответил я.
Через месяц «Павелецкий» обанкротился.
Подобная история скоро случилась и с «Инкомбанком». Он вообще входил в банковский топ-5! Один из руководителей «Инкома», тоже мой знакомый, зазывал на VIP-обслуживание – оборот нашей компании тогда уже перевалил за 100 миллионов долларов. Мы подумали-подумали и согласились. Подготовили документы – их оставалось лишь подписать. Но тут звонит мой знакомый и говорит: «Не надо, остановись».
– Огромное спасибо, – опять говорю. Прошло несколько месяцев, и эта громадина, «Инкомбанк», тоже рухнул карточным домиком.
Прошло много лет, и я еще раз, уже на страницах этой книги, хочу поблагодарить моих знакомых за честность и порядочность. Игорь и Владимир! Низкий вам поклон, друзья!
Урок. Всегда следите за банками, в которых обслуживаетесь. Наблюдайте, не зашатались ли они. Не работайте с банками, замешанными в политике. Идеальный вариант, когда в банке у вас работает хороший приятель или друг – в ранге председателя, члена правления или крупного акционера. Который по дружбе может рассказать о реальном положении дел.
В минуту нерешительности действуй быстро и старайся сделать первый шаг, хотя бы и лишний.
Самый страшный, не считая нынешнего, кризис в своей бизнес-истории я пережил в 1998 году. Рецессия долбанула по Юго-Восточной Азии, как дракон многотонным хвостом, в конце 1997-го. Экономика «Азиатских тигров»[5] росла слишком быстро и в итоге не выдержала. Одной Азии кризису оказалось мало, и в 1998 году он стал мировым. До России он добрался позже, чем до других стран. Но оттянутая пружина и бьет больнее: 17 августа 1998 года страна объявила дефолт. В комплекте с ним пришла мощнейшая девальвация. Доллар с 6 рублей прыгнул на 21. Шокированные, мы бродили по руинам экономики.
Госдолг – огромный, и он только увеличивается. Кризис ликвидности во всех сферах – от недвижимости до фондового рынка. Разоряются десятки тысяч малых и средних предприятий. Каждый день лопается какой-нибудь банк, сгорают вклады. Уровень жизни обвалился, количество безработных удвоилось. Больше всего захотелось расслабиться и просто мирно перестать жить. Многие так и сделали – против лома нет приема.
Но мы вспомнили слова товарища Сухова из фильма «Белое солнце пустыни»: «Тебя как – сразу прикончить или желаешь помучиться?» – «Лучше, конечно, помучиться». На фоне грозящего банкротства я ввел в компании жесткие антикризисные меры. Сохранил финансовую подушку. Мы решили дождаться, когда экономика опустится на самое дно, чтобы первыми от него оттолкнуться. И мы действительно стали первым предприятием в отрасли, которое открылось уже в апреле 1999 года. Мы выжили и рванули вперед, обогнав всех на рынке. Вскоре мы стали предприятием № 1 концерна «Ауди» в Европе. (Подробно эту историю я описал в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Советую: почитайте. А если читали, прочтите еще раз. Будет полезно.)
Показательный момент: азиатский кризис 1997 года начался с Японии, и Страна восходящего солнца до сих пор от него не оправилась. До середины 1990-х экономика Японии развивалась рекордными темпами, прибавляя по 4–7 % ВВП ежегодно. А с 1998 года и до сего дня штиль: 0,5 %, 1,9 %, 0,7 %… Кризисы бесследно не проходят. И они умеют подрывать не только гигантские компании, но и целые страны.
Урок. Если инвестировали деньги в новый проект, вышли на рынок, еще не достигли точки безубыточности, а тут вдруг разгорается кризис – не торопитесь ввязываться в бой на одной смелости и отваге. Зачем идти на обгон, если видишь, что навстречу летит КамАЗ?! Ждите, когда покажется свет в конце тоннеля. Смиритесь с текущими убытками. Сохраните финансовую подушку. Дождитесь последнего часа перед рассветом, когда особенно сгущается тьма. А потом – стартуйте первым.
Любой кризис хуже, чем представление о нем.
Сейчас о кризисе-2008 можно рассказать сухим языком экономических сводок. А в его разгар рынок сотрясали крики, стоны, зубовный скрежет и ненормативная лексика. Кризис стартовал в 2007 году в США. Начался как серия вроде бы небольших проблем на ипотечном рынке. Но рухнул банк Lehman Brothers, и накрыло всю планету. В 2009 году мировой ВВП впервые со времен Второй мировой войны показал отрицательную динамику.
Для России кризис усугубился двумя проблемами: внешний долг компаний страны к началу октября 2008 года достиг 527 миллиардов долларов, а подешевевшая нефть сделала дефицитным госбюджет.
Об этом кризисе я уже сказал в предисловии. Вкратце напомню: до конца лета 2008 года все шло сказочно. Рынок рос, наши предприятия цвели и приносили рекордную прибыль. Но наступил сентябрь, и впору было хором затянуть Шуфутинского про третье сентября: «Но почему, но почему расстаться все же нам пришлось…» А расставаться пришлось с клиентами, прибылью и уверенностью в завтрашнем дне.
И в очередной раз меня спас мой «антикризисный» листочек. Не откладывая, одну за другой, я начал вводить антикризисные меры. И уже к концу года мы вышли на траекторию развития компании.
Кстати, о листочках. Существует авторитетный рейтинг Fortune 500 – перечень 500 крупнейших по выручке мировых компаний. Ежегодно его публикует американский деловой журнал Fortune. В мае 2019 года генеральным директорам компаний, входящих в этот рейтинг, задали вопрос: есть ли у вас антикризисный план? Результат меня шокировал: положительно ответили только 50 %! И это – ведущие мировые компании! Если же брать нашу, российскую, действительность, уверенно заявляю: такой план имеется в лучшем случае у одного из сотни генеральных директоров.
Урок. Не устаю повторять: у каждого ГЕНдиректора (если он ГЕНдиректор!) должны быть в наличии планы антикризисных мер. Первый пакет, второй, третий – в зависимости от глубины и сложности кризиса. Не жди «жареного петуха» – поверь, ему хватит кого клюнуть.
В кризисной ситуации самый дерзкий курс часто бывает самым безопасным.
С конца 2013 года в российской экономике наблюдается застой. К нему, уверен, привела неэффективная система управления в государстве, которая проявилась еще в середине 2012 года. А уже весной 2014-го в дело вмешалась большая политика: Украина, Крым, санкции. Нефть дешевеет. Доходы россиян падают.
На несколько секунд отвлекитесь от чтения и наберите в поисковике: «Курс доллара в России». Увидели цифру? А еще 1 января 2014 года доллар стоил 32,66 рубля. Да, не верится. До весны рубль на этом уровне продержался – спасал Центробанк, продававший миллиарды долларов для поддержания нацвалюты. Но 10 ноября 2014 года рубль отпустили в свободное плавание, и на курс стало страшно смотреть.
12 декабря доллар уже 54,79 рубля. 16 декабря вписано в историю России как очередной «черный вторник»: в процессе торгов доллар стоил до 80 рублей, однако к вечеру укрепился почти до 68 рублей. Среда 17 декабря – доллар по 61,15 рубля! Правда, к концу дня рубль укрепляется, но цифры все равно пугают.
К концу 2014 года доллар нашел равновесие на планке 56 рублей. Агентство Bloomberg признало рубль «худшей валютой 2014 года»: за год она потеряла 58 % стоимости по отношению к доллару США…
Но все это было позже. А чуть раньше совершилась самая выгодная сделка в автомобильной отрасли в истории России. С моим участием.
В 2012 году я почувствовал: скоро быть кризису. Об этом говорила статистика, которую я вел на уровне отрасли. О том же нашептывало потребительское поведение клиентов. Плюс сработала моя интуиция – проще говоря, «чуйка». В компании нас, партнеров, было четверо. Я изложил коллегам свои опасения. Мне не поверили. Встретились еще раз, поговорили – всего совещались раз двенадцать. Они не могли понять: о чем я вообще? Какой кризис? 2012 год – пик в нашей отрасли, рынок растет. У нас же почти миллиардный оборот!
Но я их убедил. Мы приняли решение продать группу компаний «АвтоСпецЦентр» и 30 июля закрыли сделку. А начавшийся в 2013 году кризис, я уверен, так и не закончился. И нынешний «корона-нефтяной» – лишь его продолжение. Судите сами: за последние 10 лет российская экономика выросла всего на 16 %. Мы отстаем от роста мировой экономики в 2–2,5 раза. Неэффективное управление поставило страну на ручник. И снять ее с тормоза не могут (или не хотят).
Урок. Играйте на опережение. Собирайте и анализируйте информацию о состоянии рынка, смотрите на настроение и поведение клиентов. И доверяйте интуиции.
«Корона-нефтяной». Девятый кризис как девятый вал
Самый большой риск – это новые эпидемии. СМИ недооценивают эту опасность и редко поднимают шумиху вокруг научных публикаций о том, что резистентность бактерий к антибиотикам растет, или о том, что появляются новые штаммы вирусов. Такое пренебрежение превращает эпидемии в одного из самых вероятных кандидатов в новые «черные лебеди».
В марте 2020 года к нам пришел новый кризис. Я называю его «корона-нефтяным». События развивались стремительно. В самом конце 2019-го мы узнали, что в Китае обнаружили новый опасный вирус. В форме короны – отсюда и название. По-научному – SARS-CoV-2, или смертельно опасный COVID-19, как назвала его ВОЗ.
Целые китайские провинции закрыли на карантин, мир облетели кадры с пустыми улицами в многомиллионных городах. Но до начала марта думалось: авось нас, россиян, пронесет? Развилось даже целое движение ковид-диссидентов, излучающих жизнерадостный скептицизм. Хотелось верить, что инфекция как-нибудь самоликвидируется, как в свое время это произошло с птичьим гриппом, свиным, атипичной пневмонией и многими другими болячками.
Однако не случилось. 11 марта Всемирная организация здравоохранения объявила пандемию коронавируса. Смутная тревога переросла в плохие предчувствия. Уже 30 марта мы в Москве (а в остальной России – немногим позже) проснулись в новом мире. «Самоизоляция», «удаленка» и – тяжелейший удар по экономике. Из-за фактического карантина и обвала цен на нефть Россия весной теряла около 100 миллиардов рублей в день. На грани разорения и банкротства оказались мелкий и средний бизнес. Потребители обеднели. Плюс никуда не делась наша старая проблема – неэффективное экономическое госуправление…
Я понял: «корона-нефтяной» будет жестоким и затяжным. Меня он уже не пугал, я пуганый. У меня есть знания, а главное – опыт. Но я мог себе представить, каково сейчас другим предпринимателям и менеджерам, у кого недостаточно ни того, ни другого.
Работа в гараже: готовимся к обгону
Страшно, аж жуть. Настраиваемся и решаемся
Всякий, кто едет медленнее вас, – слабоумный. Всякий, кто едет быстрее, – псих.
Я люблю историю. В том числе потому, что часто нахожу в прошлом человечества примеры решений, полезных сегодня. Один из таких примеров – как римляне победили во Второй Пунической войне. Война началась в 218 году до нашей эры и продлилась 17 лет. Сражались две силы, Рим и Карфаген. На кону стояло главенство в Средиземноморье.
Карфагенскому полководцу Ганнибалу сопутствовал успех. Он перешел с войском Альпы. В битве при Каннах он уничтожил всю римскую армию: по разным подсчетам, от 40 до 80 тысяч легионеров. Рим лежал перед ним незащищенным. Но Ганнибал почему-то не стал торопиться с решающей атакой.
В это время обреченные римляне сплотились. Мобилизовались. Решили во что бы то ни стало отстоять город. А чтобы держать себя в тонусе, пугали друг друга и даже детей: «Ганнибал у ворот! Ганнибал у ворот!» И римляне выстояли. Разгромили Ганнибала, который уже практически был победителем, но не довел успех до конца.
Станьте немного римлянами! В кризис не нужно быть слишком смелым и уверенным в себе: это опасно. Лучше пугать самого себя. Говорить: или я его, или он меня. А если и вправду он меня?! Страх – сильнейший мотиватор. Представьте, что вы лишитесь бизнеса. Обанкротитесь. И что будете делать? Таксовать? Мыть полы в какой-нибудь забегаловке? А если завтра у вас не окажется денег, чтобы заправить машину? Или купить сыну кроссовки взамен порвавшихся? Не хватит на букет любимой жене? Как вы будете себя чувствовать? Представьте и прочувствуйте!
Как я снял розовые очки. История о кризисной психологии
Первое, что нужно сделать, если вы оказались в яме, – перестать копать.
Август 2008 года. Американский ипотечный кризис уже перерос в мировой финансовый, но до России еще не добрался. Президент России дает пресс-конференцию. Не скрывая гордости, заявляет: у них там кризис, а у нас – островок стабильности! Зовет инвесторов, убегающих с фондовых рынков, в Москву – тут же все хорошо, идут тучные нулевые. Экономика растет восьмой год подряд. Рыночные отношения. Я слушал президента и думал: он же располагает большей информацией, чем я. Наверняка знает, о чем говорит. Так хотелось верить в хорошее…
В конце августа светлых надежд добавилось. На ежегодном Московском международном автомобильном салоне в «Крокус Экспо», на одной из крупнейших выставочных площадок мира, ассоциация «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) проводит очередную конференцию. Выступают бойкие аналитики крупнейших консалтинговых компаний. Их речи – бальзам на душу: они докладывают о динамике продаж автомобилей.
Один заявляет: если Россия будет развиваться такими же темпами, уже к 2014-му мы станем рынком № 1 в Европе, обгоним даже Германию. (А в Германии тогда продавали 4–4,5 миллиона новых машин в год.) Фантастика, думаю: вот это перспектива! Слово берет другой. Мы, говорит, провели исследование. Показывает графики и таблицы. По нашим расчетам, российский рынок станет лидером Европы уже к 2013 году! Взрыв аплодисментов. Выходит третий. И принимается доказывать, что коллеги неправы. Из его цифр следует, что уже в 2012 году мы будем продавать 4,5 миллиона новых автомобилей в год. Оратор убеждает: доходы россиян растут, нефть дорожает, экономика развивается. А молодой президент очень старается. С конференции вылетаю как на крыльях.
Наступает сентябрь. Смотрим цифры за август – блестяще! В целом наша компания очень успешно завершила восемь месяцев 2008 года. Мы перевыполнили планы по количеству продаж, доходности, прибыльности. Да, мы в шоколаде. Через несколько дней с приятным нетерпением открываю отчет за первую неделю сентября. А там!.. Резко упала выручка. Что-то пошло не так? Иду к операционным директорам: ребята, в чем дело? Почему выручки нет?
Они на глазах превращаются в знатоков из клуба «Что? Где? Когда?», набрасывают версии: в Москве был День города, праздновали два дня подряд, 6–7 сентября; в августе люди отдыхали, все еще на дачах сидят… Не до покупок им, не до автосервиса. Через недельку-другую распогодится. Успокаиваюсь: действительно, думаю, бывает.
Проходит вторая неделя. Движение денежных средств (ДДС) рвется еще жестче. Расходы те же, выручка еще упала. А у меня обязательства. Резерв кое-какой, конечно, есть, но он имеет свойство быстро заканчиваться.
Третья неделя. Мать честная! О Дне города все давно забыли, на дачах холодно. Мы же островок стабильности, мысленно обращаюсь я к президенту. У нас же рынок растет, вспоминаю аналитиков.
Обзваниваю коллег-бизнесменов по отрасли, благо с ними сложились доверительные отношения. Спрашиваю, что у них происходит. Чего-то, говорит один, затык непонятный. К концу месяца надеемся раскачаться. Звоню второму, третьему – у всех плохо. И прогнозы уже осторожные: сентябрь провальный, октябрь, видимо, тоже. Надеются наверстать за ноябрь-декабрь, рождественскими и новогодними распродажами.
Да какие ноябрь-декабрь, думаю. У меня кассовые разрывы! Выхожу в шоурум – клиентов нет. Смотрю статистику: люди оставили предоплату в июле – августе, а в сентябре пришли ее забирать. В октябре картина стала еще хуже. Анализирую средний чек по ремонту – даже он уменьшился. Это уже очень серьезный сигнал! Иду к мастерам-консультантам. Клиенты, объясняют они, со своим маслом на ремонт стали приезжать и со своими запчастями. Совсем плохо дело!
Главное, в голове не стыкуются две картинки. Глаза видят: работа идет, менеджеры ходят в галстуках, куда-то звонят, заключают сделки. Да и солнышко светит. А мозг подсовывает статистику: ДДС рвется, доходов нет. Расходы же или совсем не падают, или уменьшаются совсем чуть-чуть.
Я понял: пора забывать о радужных предсказаниях. И принять факты – быть честным с самим собой на 100 %.
Когда вам кажется, что все плохо, прочитайте эту главу
Человек – это невероятная машина, во многом совершенно неизведанная. У каждого из нас есть скрытый бак с энергией, которая хлещет, когда нам это нужно.
Автор вынесенной в эпиграф цитаты – уникальный человек. Дзанарди всегда любил скорость. Выигрывал соревнования гонщиков. Стал пилотом «Формулы-1». 15 сентября 2001 года попал в тяжелейшую аварию – машину итальянца разрубило пополам. Врачи ампутировали ему обе ноги до колена. Но уже к концу года Дзанарди в прямом смысле встал на ноги – помогли специально изготовленные протезы.
Без спорта итальянец жить не смог. Он прошел программу реабилитации и вернулся за руль. Гонял на оснащенных ручным управлением автомобилях. Выигрывал престижный Нью-Йоркский марафон в классе велосипедов с ручным управлением. В 49 лет стал четырехкратным чемпионом летних Паралимпийских игр. До середины июня 2020 года Дзанарди был телеведущим на итальянском телевидении.
Да, себя нужно пугать, но не до такой степени, когда очень хочется впасть в отчаяние. Вы в него уже впали? Вспомните историю этого улыбчивого несмотря ни на что итальянца. Гарантирую: вы поймете, что на самом деле все у вас хорошо. Нужно только решить некоторые проблемы.
Великолепная пятерка. Качества водителя-руководителя, без которых не обойтись в кризис
В жизни нужно стремиться обгонять не других, а самого себя.
Кризис проявляет человеческие характеры. Мне приходилось видеть, как внешне уверенные в себе «достигаторы» (кто это такие, расскажу позже) на глазах превращались в жалких нытиков. Лощеные руководители отделов бежали как ошпаренные от принятия срочных решений. А рядовые исполнители начинали фонтанировать идеями и с горящими глазами работать за троих. Для ГЕНдиректора или собственника кризис – время проявить свои человеческие и профессиональные качества. А кому их не хватает – срочно развить.
Я выделяю 5 качеств руководителя, критически важных в кризис.
1. Честность.
2. Коммуникабельность.
3. Решительность.
4. Гибкость.
Поделиться книгой: