Нокиа. Стратегии выживания

Я стремился создать очень гибкую, вдохновляющую культуру, в которой люди чувствовали бы, что мы готовы испробовать что угодно ради создания среды, привлекательной для самых блестящих талантов. Тогда у финских компаний еще не было в обычае поить своих работников бесплатным капучино, многие вообще не считали необходимым угощать их кофе. Мы были не такими. У нас имелось лобби с полным столом, массажист на полную ставку и корпоративный BMW, который каждый сотрудник мог взять в пользование на неделю.

Этот период также сформировал мои убеждения в области лидерства и стратегий. Не имея над собой босса, я должен был сам разработать теоретические основы условий появления эффективного лидера и научной подоплеки любой хорошей стратегии. Будучи боссом самому себе, я отважился на эксперимент и проверил теорию на практике. Каким-то образом F-Secure не только выжила, но и быстро выросла. А я получил бесценные уроки и лидерства, и стратегии, которые потом руководили мной – и «Нокией» – в предстоявших нам бурных годах.

Жук в муравейнике

В 1990-е гг. Финляндия не могла похвастаться обилием международных компаний. И когда я начал интернационализировать F-Secure как организацию и сервис компьютерной безопасности, я старался скрывать тот факт, что мы – финская фирма. К тому времени наши корпоративные брошюры уже печатались на бумаге, и я всегда помещал на первую строчку адрес нашего офиса продаж в Сан-Хосе, Калифорния, как место локализации головного офиса. Так нас могли бы принять за американскую компанию, имеющую отношение к Силиконовой долине. Наш финский адрес стоял где-то в самом конце списка.

Однако прогресс 1990-х гг. и успехи «Нокии» позволили нам гордиться тем, что мы финны. И теперь в F-Secure мы стали говорить о том, что наш головной офис находится в Хельсинки.

Я был очень доволен, когда в 2000 г. мы убедили «Нокию» совместно разработать антивирусную программу для операционной системы их смартфонов Symbian Series 60. Благодаря этому сотрудничеству и моя безвестная компания получила хотя бы малую толику блеска непревзойденной «Нокии». Это было приятно. И как молодой предприниматель, чье детище только что стало публичным, я горел желанием постичь тайны руководства большой, глобальной корпорацией.

Чтобы объяснить, с чем мы столкнулись, когда разрабатывали приложение, я должен сказать пару слов о том, как работает компьютер. Приложения, используемые клиентами, запрограммированы на работу как скрытые системы, управляющие всеми рутинными деталями взаимодействия с вашим железом. Эта скрытая платформа называется ОС (операционная система). Ее дизайн зависит от того, насколько продуктивно удалось написать приложение для данной конкретной платформы.

Если вы представите существование любой достаточно сложной программы в качестве живого дерева, то в случае здоровой системы это будет толстый ствол, предпочтительно без веток. Это потому, что каждое ответвление кодирования требует специальной группы программистов-девелоперов, которые будут работать над этой отдельной частью системы, отрывая ресурсы и энергию в ущерб основной линии кодировки. Ствол – это та версия, которая всегда служит основой для будущих обновлений, а ветви – всего лишь одноразовые программы, заточенные под краткосрочные цели.

Вот почему для производителя техники предпочтительнее сделать свою операционную систему центром его вселенной. Развитие и преобразование программного обеспечения должно быть всегда приоритетным, и любым инновациям в производстве следует идти параллельно с операционной системой, но не оставаться под автоматической юрисдикцией старой ОС.

Так «Майкрософт» относится к Windows, так Apple видит свой iOS, так объединение Linux развивает свой Linux, который в итоге стал платформой для Android. Для всех этих предпринимателей ОС была и остается центром их вселенной. Согласно их убеждениям, программное обеспечение идет на первом месте, а техника, т. е. те устройства, на которых будет работать программа, – на втором. Вам следует избегать подгонки базисной ОС под какую-то одну модель вашего устройства, особенно если в результате такой подгонки она станет неприменима на остальных устройствах.

Как это ни странно, «Нокия» никогда не думала о системе Symbian с этой позиции. Вместо того чтобы собирать ветки в пучок и усиливать ствол, «Нокия» позволила дереву Symbian ветвиться во все стороны. Может быть, такой подход и был оправданным в 1990-е гг., когда компания только закладывала фундамент своего промышленного доминирования в производстве мобильных телефонов. В то время доля программного обеспечения была относительно мала в любом устройстве, и конкурентоспособности добивались главным образом за счет железа. Поскольку база кодировки оставалась невелика, с нею было легко управиться и приспособить под конкретную модель телефона.

Но к 2006 г. «Нокия» ежегодно выпускала на рынок не меньше десятка различных девайсов на основе Symbian, и каждый мог похвастаться своей специфической программой. Возникало безумное количество повторов, скрытых идиосинкразий и всеобщего замешательства. Вместо простого и изящного дерева Symbian оставалась загадочным, а для большинства вообще непреодолимым барьером, удерживавшем всякого, имевшего неосторожность вступить с ним в контакт, включая и F-Secure.

F-Secure также разрабатывало программы безопасности для пользователей Windows, Linux, некоторых вариантов Unix и Macintosh в Apple. Но работа с ними по сравнению с работой на «Нокию» различалась, словно день и ночь. И Symbian оказалась лишь верхушкой поджидавшего нас айсберга трудностей.

Легализация «Нокии» была медленным процессом, происходившим под присмотром бюрократии (как и во многих других международных корпорациях). Судя по всему, источники инвестирования компании были заинтересованы исключительно в том, чтобы выжать у поставщиков софт по максимально низкой цене, а не в создании продолжительного партнерства с целью усовершенствования функциональности своей продукции. Это всегда казалось мне неправильным подходом, ведь такие инновационные вещи, как программное обеспечение, чрезвычайно важны для конкурентоспособности конечного продукта.

Я постоянно напоминал себе, что на «Нокию» работают тысячи финских лучших и талантливых умов, не говоря о других сотрудниках по всему миру. Наверняка такая компания лучше разбирается в ситуации, чем я. В конце концов, я не более чем один из предпринимателей в небольшой, относительно неизвестной компании, а «Нокия» – промышленный гигант, ведущий весь мир в светлое будущее. И мне просто нужно учиться на их примере. Я жаждал овладеть их секретами.

Почти самый худший партнер для стартапа

В 2005 г. Олли-Пекка Калласвуо, глава правления «Нокии», также занимавший пост председателя совета директоров в F-Secure с 2001 по 2004 г. (это я пригласил его присоединиться к нашей команде, чтобы придать F-Secure больше солидности в ее первых появлениях на публике), пригласил меня выступить в «Панораме» – главной образовательной программе «Нокии» для молодых топ-менеджеров. Это была величайшая честь, особенно потому, что именно в Финляндии руководители «Нокии» являлись небожителями для остальных участников бизнеса.

Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.

Чтобы придать выступлению больше солидности, я с помощью своего друга, занимавшего достаточно высокий пост, провел краткий опрос топ-менеджеров многих ведущих фирм с мировым именем. Я предложил им составить рейтинг самых крупных производителей хай-тека: IBM, «Хьюлетт Паккард», «Майкрософт», «Сан», «Нокии» и некоторых других – по оценке перспективности портфолио каждой компании. Например, я спрашивал: если какой-то из ваших стартапов предполагает партнерство, скажем, скорее с IBM, чем с «Нокией», насколько это поднимет ваши ожидания? Если стартап наверняка предполагает партнерство «Нокии», это будет позитивным или негативным фактором?

Результаты только укрепили мои собственные выводы: в общем рейтинге «Нокия» заняла второе место с конца в списке крупных производителей хай-тека в качестве партнера для стартапа – ниже оценка оказалась только у «Оракула», причем разрыв между «Нокией» и остальными был убедительно велик.

Я испугался, что мне укажут на дверь, но, к вящему удивлению, моя презентация получила самые высокие оценки. Это были сообразительные, открытые новому люди, понимавшие важность честной обратной связи. Я испытал огромное облегчение, вернувшись в штаб-квартиру F-Secure. Я сообщил своим коллегам, что слушавшие мою презентацию менеджеры отлично понимали, что «Нокии» пора пересмотреть свои взаимоотношения с соседями по экосистеме. А значит, я мог с уверенностью предсказать, что наше сотрудничество будет развиваться.

Но ничего не случилось.

Предложение

На протяжении следующих трех лет наше сотрудничество продолжалось и «Нокия» укрепляла свое положение безусловного лидера в производстве мобильных телефонов. Никто даже близко не мог подобраться к ее доле на рынке. Способность руководства качать прибыли породила массу мифов. И несмотря на свое отчаяние, я был горд помогать финской компании добиваться глобального доминирования в таком непредсказуемом виде деятельности.

Когда в конце 2007 г. мне позвонил Йорма Оллила и пригласил на заседание совета директоров «Нокии» на ЕОЗ 8 мая 2008 г., я пришел в страшное возбуждение. Мне едва исполнилось 42 года, а я уже получил шанс стать частью одной из ведущих мировых компаний. В 2006 г. я покинул пост председателя правления F-Secure, который занимал бессменно на протяжении 18 лет, и теперь имел больше времени, чтобы заниматься своими стартапами инвестиций и публикациями. Я чувствовал, что могу внести нечто стоящее и помочь «Нокии» лучше контактировать с сообществом производителей софта. Возможно, мне даже удастся помочь ей стать ценным партнером для девелоперов программного обеспечения.

Я был в таком приподнятом настроении, что едва дождался открытия первого заседания. Внутри меня что-то повторяло: я буду одним из директоров «Нокии»!

Чем на самом деле занимается правление?

Для тех из вас, кто мало знаком с особенностями работы крупных корпораций, здесь я поместил краткое пояснение. В главе 10 я подробно изложу свой взгляд на то, как должно функционировать правление, но все же придется отвлечься на небольшое описание в начале книги.

Конечно, каждый совет директоров имеет свои отличия. Его облик зависит как от входящих в него на данный момент членов, так и от практик, перенятых ими от предыдущих членов совета. И все же есть ряд универсальных задач, которые стоят перед каждым правлением.

Совет директоров представляет держателей основных долей акций компании (за небольшим исключением в некоторых странах, где совет представляет и всех остальных держателей акций, например сотрудников). Вот почему, как правило, членов совета директоров выбирают на общем собрании акционеров.

В качестве представителей акционеров компании самой важной обязанностью совета обычно является утверждение в должности и увольнение председателя правления. Это самая большая причина иметь независимого председателя. Не так-то просто совету постоянно оценивать и при необходимости увольнять председателя, если он к тому же еще и член правления, хотя такие компании обычно назначают генерального директора, который берет на себя определенные обязанности, чтобы минимизировать издержки от совмещения ролей председателя правления и члена совета директоров.

Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.

Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.

Четвертая обязанность – управление практикой компенсаций для компании, и в особенности для ее исполнительных директоров.

Совет обычно собирается не чаще раза в месяц, а в среднем вообще происходит около шести совещаний в год. Каждое совещание длится по-разному: от трех часов для небольших компаний и до двух дней для больших. Количество вопросов, рассматриваемых на одном заседании, может быть очень большим – вплоть до сотен страниц предварительного чтения.

Для новых членов правления может потребоваться от 8 до 12 месяцев сотрудничества, чтобы они начали чувствовать, что полностью разбираются в бизнесе этой компании.

Многим из нас приходилось слышать негативные отзывы о правлении компании (на ум сразу приходят такие названия, как «Энрон», Tyco либо «Хьюлетт Паккард»). Или же наше впечатление могло основываться на фильмах, в которых кучка недалеких канцелярских крыс без разбору подмахивает грабительские приказы, предложенные коррумпированным председателем.

Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.

В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Не к такой повестке дня я был привычен. Однако меня удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

С самого первого заседания правления «Нокии», в котором мне довелось участвовать (ЕОЗ в мае 2008 г.), я словно попал в новый мир. Это был мир, где существуют самые яркие звезды корпоративной вселенной, и я был готов впитывать, как губка, их уроки лидерства.

Йорма Оллила был одной из главных причин моего восторга от пребывания в правлении «Нокии». Ему только исполнилось 42 года, когда он занял пост председателя правления компании в 1992 г. и поспорил, что аморфный конгломерат, балансировавший на грани банкротства, может выжить и реорганизоваться, сосредоточив усилия на производстве устройств мобильной связи. Теперь Йорме было 58 лет, он оставался членом правления и находился на пике своего могущества и популярности. Многие финны с охотой выбрали бы его тогда в президенты страны.

За стенами Нокия-хаус, вычурной штаб-квартиры из стекла и стали с видом на Финский залив, он представлял собой лицо достижений компании. Совершенное «Нокией» чудо стало возможным во многом благодаря его руководству. Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что когда-нибудь мы подружимся.

Внутри «Нокии» он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему испытывали в равной степени как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне.

По левую руку от Йормы место принадлежало Марджори Скардино, вице-президенту, председателю группы персонала и первой женщине на руководящей должности в компании, входящей в индекс FTSE 100. Дама Марджори – ее удостоили титула дамы-командора ордена Британской империи – сочетала теплую улыбку с бескомпромиссным подходом и острым умом.

По правую руку от Йормы сидел Бенгт Хольстрём, один из лучших экономистов в мире. Профессор Массачусетского технологического института, он часто фигурировал в списке возможных нобелевских лауреатов (и действительно получил Нобелевскую премию по экономике в 2016 г.). Бенгт отличался добрым сердцем и выдающимся интеллектом. Он был образцом совершенства.

Кроме того, мое благоговение вызывал Хеннинг Кейджерманн, бывший председатель правления SAP, гиганта в производстве софта, и единственный технарь в правлении, кроме меня. Хеннинг еще не забыл, что прежде был профессором, и являл собою приятное отступление от стандартного имиджа главы корпорации.

И так далее, в нисходящем порядке по старшинству, были расставлены вдоль стола остальные кресла с именными табличками их хозяев. Мое кресло было в самом конце. Я был самым молодым членом правления и в 42 года моложе всех остальных не меньше, чем на 10 лет. Я тихонько сидел, широко распахнув глаза, и старался ничего не упустить.

К моменту, когда меня пригласили в правление «Нокии», я уже был председателем правления F-Secure, а также корпорации Elisa, крупнейшего в стране телеоператора, и за последние десять лет успел позаседать в нескольких иных руководящих советах. Я своими руками выпестовал F-Secure, представил ее публике в 1999 г., успел насладиться расцветом новых технологий и пережил их крушение. Был вынужден увольнять сотрудников, которых сам нанял, и выработал новую стратегию, которая удержала нас на плаву. Я помог корпорации Elisa отразить коварную попытку захвата с предательством членов правления, безумным скандалом в прессе, 11-часовым ультиматумом и решением в последнюю минуту, после чего, как ни удивительно, она осталась и респектабельной, и процветающей фирмой.

Словом, я многое повидал. Однако правление «Нокии» было не сравнимо ни с чем из моего прошлого опыта.

Некоторые отличия сразу бросались в глаза. К примеру, здесь соблюдался дресс-код. В противоположность нарочитой небрежности в одежде, являвшейся предметом тайной гордости сотрудников Силиконовой долины, руководители «Нокии» всегда появлялись на людях в идеально отглаженных костюмах и при галстуке. Наверное, я вообще был первым, кто отважился явиться на заседание правления без галстука. Это породило несколько неодобрительных гримас, и Йорма также дал мне понять, что моя небрежность не прошла незамеченной. (Я всегда настаивал на возможности время от времени позволять себе такую вольность, но не из каких-то мятежных убеждений, а просто потому, что так я чувствовал себя более комфортно. Я совершенно искренне считаю, что определенная степень свободы в одежде располагает коллег к более открытому и продуктивному выражению своего мнения.)

Затем следовало отметить то, как совет руководил бизнесом. Я привык к яростным спорам и подробнейшим расспросам. Атмосфера на заседаниях директоров «Нокии», напротив, напоминала обстановку в аристократических английских клубах, которые нам показывают в кино. Все проходило под спудом непробиваемого спокойствия: тему поднимали, давали краткое резюме и ставили в списке галочку.

А уж какой был этот список! Тогда, в мае 2008 г., на следующий день после ЕОЗ, повестка дня включала, помимо прочих пунктов: последствия предложения от «Майкрософта» для Yahoo! в сумме 44,6 млрд долларов; конкуренция с производителем мобильных телефонов «Моторола» в поиске покупателя для своего падающего бизнеса; проблемы у «Сони Эрикссон» с совместным предприятием, которое должно было поднять собственное производство; корпоративная ответственность и стратегия решения проблем с окружающей средой; краткий обзор стратегии «Нокии» на три года с обнадеживающим выводом, что глобальное производство компании (т. е. производство и мобильных телефонов, и смартфонов) вырастет на 22 %, от 40 млрд до 49 млрд евро за три года; краткий обзор стратегии «Нокия Сименс Нетвекс», нашего связующего звена с «Сименсом» в производстве телекоммуникационного оборудования; проект Vineyard с предложениями для поиска новых инвесторов для НСН.

Все материалы составляли распечатку на несколько сотен страниц. Некоторые страницы так густо пестрели цифрами, что требовалось не меньше получаса, чтобы разобраться, что там написано. И для новичков в правлении это было равносильно попытке напиться из пожарного шланга.

Примечание об НСН: «Нокия Сименс Нетвекс» была создана как посредник между сетевым бизнесом «Сименса» и «Нокии» в основном ради инвестиций в 3G- и 4G-беспроводные мобильные телекоммуникационные технологии: они оказались слишком дорогостоящими, чтобы компания могла «поднять» их самостоятельно. Стратегия была направлена на то, чтобы превратить НСН в самую выгодную структуру продаж к 2001 г. НСН едва исполнился год, и столь невероятная прибыльность за такой срок выглядела как весьма спорная цель, если вообще достижимая. Чтобы обойти таких конкурентов, как «Эриксон», «Алкатэль-Люсент» и «Хуавэй», НСН непременно нуждалась в привлечении в бизнес новых компаний и (или) инвестициях невероятного масштаба в исследования и разработки. «Сименс» уже сомневался, что сможет вложить больше. Третий инвестор, готовый приобрести 10–20 % от доли «Сименса» и 10 % доли «Нокии», мог бы решить эту проблему.

Не к такой повестке дня я был привычен. От одних цифр сносило крышу. Я сидел, слушая, как фамильярно здесь отзываются о своих конкурентах, о покупке и продаже грандиозных долей бизнеса и об инвесторах с миллиардом евро в кармане. Это невозможно было даже сравнивать с привычными мне величинами. Я буквально боялся утонуть на таких глубинах и едва умудрялся держаться на поверхности дискуссии.

Однако меня все же удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

Ерунда или угроза?

Apple представила свой айфон в июне 2007 г. – как всегда, под пение фанфар. Стоя перед ревущей от восторга толпой на Всемирной выставке-конференции MacWorld, основатель Apple Стив Джобс небрежно отмел возможность конкуренции со стороны любой модели, использующей кнопки или стило, заявив: «Мы намерены вообще отказаться от всех этих кнопок. Мы будем использовать свои пальцы!»[12] Я мог следить за его выступлением на малом экране. Я чувствовал, что вижу сейчас самую гениальную презентацию своего продукта в прошлом, настоящем и будущем.

Правление «Нокии», судя по всему, это нисколько не волновало. Продажа мобильных телефонов процветала, и в некоторых секторах рынка клиенты даже не утруждались использовать термин «сотовые телефоны», они требовали просто «Нокию». Прибыль постоянно росла, и дивиденды увеличивались. Доходы «Нокии» были настолько надежны, что в случаях, когда квартальные цифры других технологических компаний получались ниже ожидаемых и это колебало рынок акций, достаточно было простого слова «Нокии», чтобы успокоить инвесторов и стабилизировать рынок. Как я позже понял, эффект «Нокии» имел такой солидный резонанс, что Олли-Пекка Калласвуо, занимавший в те годы пост генерального директора компании, чувствовал себя реально ответственным за весь рынок акций, а не только за принадлежавший нам сектор.

И хотя смартфоны являли собой новый мир, люди в «Нокии» вели себя так, будто он уже принадлежит им. Фактически они даже считали себя вправе чувствовать себя хозяевами – ведь именно «Нокия» изобрела ранее смартфоны и за короткий срок успела захватить больше половины мирового рынка смартфонов[13].

Краткое объяснение разницы между смартфоном и мобильным телефоном: в отличие от мобильных телефонов или традиционных телефонов, выполненных из более дешевых комплектующих и ограниченных в функциональности, в смартфонах задействованы операционные системы, позволяющие третьей стороне поставлять для них софт. У «Нокии» такая платформа имелась для операционной системы Symbian S60. Смартфон можно в принципе считать полноправным компьютером, снабженным беспроводной связью и сокращенным до размеров ладони.

Смартфоны «Нокии» имели и клавиатуру QWERTY, и цифровую; могли загружать и воспроизводить музыку, проигрывать аудио- и видеофайлы и имели FM-настройку для радио; были способны отправлять и получать мультимедийные послания и электронную почту, могли работать как фото- или видеокамера. Кроме того, у смартфонов были встроенные функции органайзера и другие полезные для бизнесмена «примочки», не говоря о системе GPRS – навигационной системе, базирующейся на картах Nokia Maps[14]. Когда журналы «Попьюла Сайенс» и «Форчун» сравнили айфоны и Nokia N95, выпущенный на два месяца раньше, оба издания провозгласили «Нокию» безусловным победителем[15].

Клиенты, инвесторы, даже пресса – «Нокию» любили все. По их убеждению, «Нокия» могла поступать только правильно и не могла ошибаться.

И это было главным посланием участникам заседания правления в мае. Apple принадлежала ничтожная доля продаж в общем рынке: в первом квартале 2008 г. Apple продала 1,7 млн устройств, против 115 млн «Нокии» (куда входили и смартфоны, и мобильные телефоны). «Нокия» владела 40 % общего пространства мирового рынка мобильных устройств, и сравниться с нею мог разве что «Самсунг» со своими неполными 15 %[16]. (Общее пространство – это то, что приходит на память большинству из нас, когда речь заходит о доле рынка. Оно обозначает относительное количество от общего объема продаж в регионе, стране или по всему миру, представленное в цифрах или условных единицах.) «Моторола», некогда незыблемый гигант, быстро утрачивала свои позиции. BlackBerry, хотя и успела полюбиться бизнесменам, промелькнула, как падающая звезда. И теперь Apple начала подниматься относительно прочих.

«Нокия» правила бал и на поле смартфонов (44 % мирового рынка). BlackBerry, несмотря на любовь бизнесменов к ней, едва удерживала 15 %[17]. У Apple не было и 5 %[18].

Иными словами, было множество предлогов определить айфоны как ерунду: объемы продаж крошечные, устройства ненадежные. Звонки терялись так часто, что, по слухам, все больше людей носило с собой по два девайса: айфон для электронной почты и традиционный мобильный телефон для голосовых вызовов. Он не поддерживал ни функцию copy / paste, ни передачу ММС, ни съемку фото. В отличие от бомбоупорных девайсов «Нокии», айфоны провалили drop test, когда устройство бросают с высоты в пять футов на бетон под разными углами. Айфоны громко заявили о себе с самого начала, однако целевая группа покупателей не признала в них такой же ценности, как когда-то в BlackBerry, занимавшей прочное место на рынке продаж пользователям от бизнеса.

И все же: на момент того майского заседания капитализация доли рынка «Нокии» составляла 111 млрд долларов. У Apple, благодаря ожиданиям хорошего роста, оказался 151 млрд. А всего на пять месяцев раньше рыночная капитализация этих компаний была примерно одинаковой – 150 млрд долларов[19], т. е. рынок проголосовал против «Нокии». Могло ли это означать, что Apple оказалась более серьезной угрозой, чем считало руководство «Нокии»?

Может быть, ведущие руководители уже успели обсудить Apple на предварительном заседании? Или же председатель планировал посвятить этой теме несколько отдельных часов на следующем заседании? И тем не менее я был поражен. Я ожидал, что мы будем говорить об Apple не один час.

Ловушка Symbian

Наше заседание в июне проводилось в Лондоне, в пятизвездочном отеле «Беркли». Оно проходило по протоколу, который, как я понял позднее, превратился в рутину, с тех пор как председателем стал Йорма. Он начинал заседание обзором состояния мировой экономики. Я мало удивился тому, как глубоко им раскрывается эта тема: недаром по правую руку от него сидел один из ведущих экономистов в мире. Но насколько я помню, Йорма никогда не предлагал Бенгту прокомментировать свой доклад. И Бенгт демонстрировал необычную сдержанность и почти вовсе не открывал рта.

Главной темой повестки дня была Symbian.

Когда «Нокия» занялась разработкой смартфонов, ее партнерами были «Эриксон» и «Моторола». Они вместе внедрили операционную систему, созданную британской компанией Psion, и вместе образовали компанию, получившую название Symbian. С целью сделать Symbian стандартной платформой с максимально широким спектром применения, партнеры Symbian старались привлечь в этот бизнес как можно больше копаний. Так вместо владения своей операционной системой, как поступали Apple со своей iOS или Google со своим Android, «Нокия» предпочла превратить Symbian в попытку промышленного объединения всех ведущих конкурентов на рынке мобильной связи («Нокия» повторила формулу, обеспечившую успех «Дженерал моторс», когда конкуренты объединились вокруг общего стандарта, чтобы всем от этого была польза).

Создавая глобальную стандартную ОС для смартфонов, удобно было делить пирог между игроками, но это же позволяло пирогу расти так быстро, что отдельные доли становились больше, чем кто-либо смел предположить изначально. Вдобавок это казалось особенно важным для «Нокии» – вынудить всех партнеров Symbian играть по одним правилам. А поскольку они не переставали быть конкурентами, и у каждой компании имелось собственное мнение на то, как следует развивать операционную систему, это неизбежно привело к ее расщеплению на раздельные и, соответственно, соперничающие субплатформы и пользовательские интерфейсы. И в то же время, пока все играли по одним правилам, никого нельзя было исключить из игры.

Когда конкуренция оказалась заключена в рамки, которые «Нокия» знала лучше всех, соревновательная динамика работала на пользу самого крупного игрока, и это была «Нокия». Компании первой удалось представить ОС Symbian в 2000 г., а следом за нею – новый пользовательский интерфейс для Symbian ОС под названием Series 60 (позднее S60), переданный по лицензии другим производителям, с тем чтобы им было выгодно принять именно эту платформу и таким образом продолжать увеличивать богатство «Нокии»[20].

В краткосрочном плане стратегия Symbian оказалась блестящей!

Однако уже через несколько лет «Нокия» стала так доминировать, что это стало угрозой для остальных участников объединения. С их точки зрения, по-прежнему позволять «Нокии» делать все, что она захочет, было опасно, даже если в том, чего она хочет, учитывались интересы партнеров. С их точки зрения, целесообразно было бы ограничить движение «Нокии» в дальнейшем развитии Symbian. С их точки зрения, нанося урон «Нокии», они укрепляют свою конкурентоспособность.

К июлю 2008 г. «Нокия» выросла до безусловного гиганта на рынке. Но теперь появились серьезные альтернативы: Windows для мобильников от «Майкрософта», iOS от Apple, Android (ему только предстояло появиться осенью того года), – и все они принадлежали одной компании, готовой продвигать свою технологию со всей возможной скоростью.

Тем временем ОС Symbian оказалась в таком плачевном положении, что заморозила инновации, вместо того чтобы их ускорять. Техника Symbian напрягала пользователей непонятным меню, множеством опций и настроек и еще большим числом подтверждений, запрашиваемых у пользователя для каждого пустячного обновления. Пользователи еще покупали продукцию «Нокии», но все чаще жаловались.

Партнерство, позволившее «Нокии» решить проблемы со своими главными конкурентами, стало непреодолимым препятствием для выхода из разрушительной ситуации, и уже было не обойтись без отчаянных мер. Мало того, оно фактически еще и усугубляло разрушение. Буквально через несколько лет я прочел у Стива Джобса, что у смартфонов был настолько велик разрыв между современными простотой и удобством применения и тем, на что они способны, что невозможно было противиться искушению выйти с этим на рынок.

«Нокия» угодила в ловушку-22 (англ. сatch-22 – ситуация, возникающая в результате логического парадокса между взаимоисключающими правилами и процедурами. – Пер.). Компании требовался полный контроль над Symbian, чтобы ускорить ее развитие, но предоставление 100 %-ного контроля над этой ОС отнюдь не отвечало интересам прочих совладельцев, потому что «Нокия» являлась их главным конкурентом. Чтобы убедить остальных предоставить ей безраздельный контроль, «Нокия» выдвинула предложение основать Фонд Symbian. Программу Symbian-кода предполагалось поместить в открытом источнике, куда у всех будет равный доступ. «Нокия» финансировала бы фонд, выкупив остальные доли и вложив в него эти свежевыкупленные пакеты акций. Целью образования такого фонда было создание доступного бесплатного софта и ускорение развития.

Это было довольно эффективное, но не идеальное решение. Слишком много времени было уже потеряно, и еще больше его потратили на то, чтобы фонд начал функционировать. Разрушение началось с самых первых дней существования нового предприятия. В скорости было их единственное спасение, однако правления конкурирующих компаний очень нелегко приходили к соглашению практически по каждой букве новых предложений. Дело усугублялось тем, что в «Нокии» по-прежнему видели в операционной системе рабыню девайса, а не царицу вселенной мобильной связи.

И не то чтобы «Нокия» не делала правильные вещи: просто она делала эти правильные вещи слишком долго. Предоставить главенство устройству над софтом было правильным подходом для простых мобильных телефонов. В современных условиях конкурентоспособность устройства определяет именно софт, и в особенности операционная система, она же платформа.

Обращение к софту

Фактически «Нокия» уже начала менять свою точку зрения. На заседании презентация показала рост вложений в исследования и развитие с 2,9 млрд евро в 2007 г. до 3,5 млрд евро в 2009-м, и львиная доля этого роста приходилась на разработку новых программ. Создавалась новая операционная система для смартфонов на основе Linux. Она должна была стать наиболее продвинутой операционной системой в «Нокии» и в ближайшие годы полностью заменить Symbian. Красивые слайды, сконструированные в PowerPoint, обещали акционерам, что сочетание софта, специально заточенного под продвинутого пользователя, и непревзойденный опыт «Нокии» в производстве самих устройств сделают их самой соблазнительной приманкой на рынке.

Для достижения этого требовалось полное согласие между всеми топ-менеджерами и безупречное исполнение. Но разве не в этом «Нокия» была лучше всех?

А тем временем конкуренция на рынке смартфонов становилась все жестче. Apple только что представила свой 3G-айфон[21]. Но 3G-смартфоны уже имелись на рынке какое-то время, а значит Apple опоздала.

Более того, в их девайсе не хватало многих вещей: имелась всего одна обращенная назад камера с плохим качеством съемки, не было возможности для видеозаписи, не было гнезда для карты памяти, не заменялся аккумулятор и – главный недостаток по мнению «Нокии» – не имелось аналогичной модели с клавишами. «Нокия» все еще была убеждена, что сенсорный экран – всего лишь один незначительный фактор среди прочих более важных, и что для успеха на рынке прежде всего следует работать ради этих других важных факторов.

Тем не менее ожидалось, что первый телефон на платформе Android в ближайшие месяцы станет хитом на рынке. G1 от компании T-Mobile должен был объединить функциональность сенсорного экрана с клавиатурой QWERTY[22]. Как серьезно нам следовало отнестись к Android?

Прозрение в Пекине

15 сентября 2008 г. финансовый конгломерат «Леман Бразерс» объявил о банкротстве. Соединенные Штаты моментально поглотил финансовый кризис. Однако в Европе и Азии большая часть бизнеса оставалась пока не затронутой. Европейские политики и банкиры были уверены, что все передряги так и останутся на той стороне Атлантики. И все же нельзя было отделаться от противного чувства, будто вся экономика затаила дыхание накануне бури.

В традициях «Нокии» было устраивать одно заседание правления в год в стране с большой долей в нашем рынке и являться туда членам совета директоров с супругами. Для заседания в октябре 2008 г. Йорма выбрал Китай.

Мне не терпелось туда попасть. Как я уже успел понять, у новичков в правлении на самом деле было очень мало возможностей что-то узнать о компании. В промежутке времени между заседанием в мае длиной в день, июльской встречей в Лондоне длиной в пять с половиной часов и часовой конференцией в сентябре мы едва ли провели вместе как члены правления больше двух рабочих дней – на протяжении пяти месяцев. И теперь я предвкушал, как смогу сразу несколько дней общаться с коллегами. Не говоря уже о бонусе: я узнаю много нового о Китае, одном из самых важных рынков «Нокии».

Хотя я понимал, как много «Нокия» значит для Финляндии, заседание правления в Пекине действительно открыло мне глаза на действительно глобальный статус компании в мире. Когда в начале 1980-х гг. «Нокия» начала инвестировать в Китай, большинство западноевропейских производителей хай-тека использовали его исключительно как площадку для дешевого производства, а своими продвинутыми исследованиями и развитием занимались где-то еще, чтобы защититься от кражи интеллектуальной собственности. «Нокия» предпочла иной подход и наладила в Китае полноценные линии производства. Наш комплекс в Пекине занимался производством, исследованиями и разработками и всем, что происходит в промежутке между ними. В этом регионе «Нокия» стала крупнейшим работодателем, флагманом для остальных производителей хай-тека в Китае.

Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах[23], и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов[24], причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать «Нокию», по сравнению с 10 %, выбравших «Самсунг» или «Моторолу», которым было за нами не угнаться.

Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае[25], и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.

По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».