Помоги проекту - поделись книгой:
Любовь к своей стране — не единственное, чему Безос научился у деда в те жаркие дни, проведенные на ранчо. По его словам, он хорошо запомнил один важный урок в сфере человеческих отношений, о котором и по сей день старается не забывать в профессиональной и семейной жизни. В 1974 г., когда ему было десять лет [68], он путешествовал с бабушкой и дедушкой по Западу в составе большого автокаравана с 300 попутчиками. Его бабушка Мэтти была заядлой курильщицей, а в то время на ТВ развернули большую рекламную кампанию, направленную на борьбу с курением, — Безос видел эти ролики, когда на ранчо смотрел мыльную оперу «Дни нашей жизни». В одном из роликов приводилась статистика, которая гласила, что каждая затяжка отнимает две минуты жизни. Во время поездки, сидя на заднем сиденье, он подсчитывал, сколько лет Мэтти отняла у своей жизни. Закончив арифметические вычисления, Джефф гордо объявил ей результат, но в ответ получил совершенно неожиданную реакцию — бабушка горько заплакала. Дед остановил машину и вытащил внука с заднего сиденья. Джефф понятия не имел, что сейчас произойдет, потому что Гиз никогда раньше так себя не вел. «Я думал, — вспоминает Безос — что он сердится на меня, но он лишь произнес эти потрясающие слова: “Однажды ты поймешь, что быть добрым гораздо труднее, чем умным”».
Позже Безос, чей вспыльчивый характер широко известен, не всегда следовал совету деда быть добрым к другим, но уроки Гиза о том, как важно быть находчивым, он не забывал никогда. На ранчо дед [69] любил почти все делать сам, и, чтобы научить внука самостоятельности, каждое лето заставлял его брать на себя все больше и больше ответственности. Они строили заборы, водопровод, сооружали сборные дома, чинили ветряки и ремонтировали старый бульдозер Caterpillar. Безос даже помогал деду [70] лечить животных. Хирургические иглы для скота Гиз привык делать сам: он брал кусок проволоки, заострял кончик горелкой, другой конец расплющивал и делал ушко. Безос потом шутил, что они находились на «ферме в глуши, где нельзя было просто заказать все на Amazon».
Одна из составляющих образа находчивого человека [71] — это способность максимально концентрироваться на задаче, пока она не будет решена. Когда Безос учился в школе Монтессори [72], он всегда так погружался в то, что делает, что учительница не могла заставить его переключиться на другое задание, когда наступало время, так что ей буквально приходилось поднимать его вместе со стулом и переносить на другое место. Сегодня Безос говорит, что сосредоточен на том, чтобы не проверять электронную почту каждые несколько минут. «Я решаю несколько задач сразу, но по очереди, — шутит он, — а если произойдет что-то действительно важное, кто-нибудь меня отыщет».
Учась в шестом классе [73], Безос заинтересовался устройством под названием «Бесконечный куб», зеркальные грани которого, приводимые в движение моторчиками, позволяют смотреть в «бесконечность». Они отражают попадающий между ними свет, создавая иллюзию бесконечного появления изображений. Его мать Джеки решила, что $20 — это многовато для такой безделушки, и отказалась ее покупать. Безос прикинул, что можно купить по дешевке детали куба, а куб уж смастерить самому, что он и сделал. В книге об одаренных детях из школы Монтессори, где учился Безос, упоминается фраза, которую тот произнес, будучи шестиклассником: «Нужно уметь думать… самому». Автор книги описывает его как «дружелюбного, но серьезного», даже «церемонного», и обладающего «высоким интеллектуальным уровнем», хотя, по словам учителей, «не имеющего особых лидерских качеств».
Окончив среднюю школу [74] c лучшим результатом в классе, Безос отправился в Принстон, намереваясь изучать квантовую механику. Но, придя к выводу, что сокурсники гораздо лучше разбираются в связанных с этой областью эзотерических принципах, он переключился на электротехнику и информатику, где чувствовал себя гораздо более уверенно. Университет он окончил с редким средним баллом 4,2 и отправился в Нью-Йорк, где устроился на работу на Уолл-стрит.
Вскоре после переезда в Нью-Йорк [75] Безос решил, что ему пора жениться, при этом он был уверен, что знает, какой критерий важнее всего. «Вам не захочется идти по жизни рука об руку с человеком, который не обладает находчивостью», — вспоминал он. По его словам, ему нужна была женщина, которая «смогла бы вытащить его из тюрьмы в стране третьего мира».
И он нашел такую женщину — Маккензи Таттл [76] тоже была выпускницей Принстона и работала с ним в одной компании. Хотя она и трудилась на Уолл-стрит, ей хотелось стать писательницей — в Принстоне она была ассистентом у известной романистки Тони Моррисон. Впоследствии она опубликует две книги, которые получат доброжелательный отклик. А в первые дни существования Amazon Маккензи в полной мере проявила находчивость: выступала в роли бухгалтера, помогала с наймом сотрудников, упаковывала книги и отвозила их в UPS или почтовые отделения.
Безос использовал ту же философию находчивости при воспитании своих четырех детей (у него трое сыновей и приемная дочь из Китая). Он позволял им играть с ножами [77] с четырехлетнего возраста, а когда им было по восемь-девять лет, они уже могли пользоваться электроприборами. Маккензи говорила: «Мы бы скорее предпочли иметь ребенка с девятью пальцами, чем ребенка с десятью, но начисто лишенного находчивости». Даже женщина, ради которой Безос оставил Маккензи, Лорен Санчес, проявила находчивость, которой он, должно быть, восхищался. Бывшая соведущая программы [78] Good Day LA на канале Fox и ведущая популярного танцевального шоу So You Think You Can Dance получила лицензию пилота вертолета и основала компанию, которая занимается аэрофотосъемкой, — навык, который вполне может пригодиться, если ей когда-нибудь придется освобождать Безоса из тюрьмы в стране третьего мира.
В те первые дни в Нью-Йорке [79] Безос в конце концов получил работу в очень закрытом хедж-фонде D. E. Shaw, который, помимо прочего, занимался арбитражем — своего рода математическим «черным ящиком» в трейдинге, который ищет разницу в котировках ценных бумаг на мировых рынках. В один прекрасный день он выяснил [80], что за год число пользователей интернета выросло на 2300%. Он никогда не сталкивался ни с чем подобным и понял, что не вправе упустить такую возможность. Безос решил, что неплохо бы начать с продажи книг, ведь они не портятся, имеют примерно одинаковый размер, что упрощает упаковку и отгрузку, а благодаря отзывам покупатели по большей части имеют представление, что получат.
Когда в 1994 г. он решил основать Amazon [81], ему исполнилось 30 лет, у него была перспективная работа — он стал одним из самых молодых старших вице-президентов в истории D. E. Shaw, — квартира в Верхнем Вест-Сайде, и он уже год как был женат на Маккензи. Безосу нравилась его работа, и перед ним открывалось блестящее будущее — он мог заработать серьезные деньги, если бы остался. Он подошел к боссу и сказал, что хочет открыть книжный интернет-магазин. Босс ответил, что идея отличная, но не для Безоса, ведь он и так добился карьерного успеха.
Безос взял на раздумья [82] еще пару дней и, вопреки обыкновению (а он всегда руководствовался точным расчетом), решил прислушаться к сердцу. Он представил себя 80-летним и осознал, что не хочет в будущем смотреть на жизнь как на череду сожалений. «Наши самые большие сожаления… вы можете убить человека и сильно жалеть об этом, но больше всего мы сожалеем о том, что упустили. Неиспользованные возможности — вот что нас преследует». Тогда он осознал, что в 80 лет ни за что не пожалеет о том, что решился на что-то серьезное, даже если потерпит неудачу.
Безос и Маккензи собрали вещи и отправились через всю страну в Сиэтл. Город был выбран из-за его репутации технологического хаба — там располагалась штаб-квартира Microsoft. Что еще важнее, численность населения там была невелика, а если бы они поселились в Калифорнии или Нью-Йорке, им пришлось бы платить огромный налог с продаж при реализации книг в этих густонаселенных штатах. По законам того времени Amazon в Сиэтле должна была платить налог с продаж только с книг, купленных клиентами, живущими в штате Вашингтон. Работа началась в ставшем уже легендарным гараже, а стартовый капитал составил $100 000 — эту сумму инвестировали родители Безоса. Он решил стартовать с продажи книг, но с самого начала его амбиции простирались гораздо дальше. Да, книги были хорошей идеей, но по-настоящему Безоса интересовало создание механизма, который в конечном итоге превратится в маховик ИИ, способный быстро и дешево доставлять огромное количество товаров. Он изобрел Amazon.
История успеха компании уже всем известна. Безос нанял самых блестящих программистов, воплотил в жизнь свою излюбленную мантру о том, что ключевую роль играет качество обслуживания клиентов, сформировал корпоративную культуру, в которой ценят факты, честность и высокую эффективность. Он привлек команду талантливых редакторов, которые рецензировали книги и брали интервью у авторов, чтобы повысить привлекательность Amazon для книголюбов. Разработанные им алгоритмы помогали составлять рекомендации читателям той или иной книги на основе произведений, которые читали другие покупатели той же книги. Он предлагал низкие цены, широкий выбор и быструю доставку.
Но не все в те времена основывалось на больших данных. Для увеличения посещаемости своего сайта Безос использовал старый добрый маркетинг. В 1997 г. компании было уже два года, и она росла [83], но не так быстро, как хотелось ее основателю. Чтобы привлечь внимание к сайту, отдел маркетинга разработал концепцию под названием «Величайшая из когда-либо рассказанных историй», когда клиенты Amazon могли выступать в роли соавторов известного писателя. В своей книге «Амазония» (Amazonia) Джеймс Маркус, сотрудник Amazon под № 55 и один из ее редакторов, вспоминает, что известный романист Джон Апдайк согласился написать начало детективного рассказа под названием «Убийство попадает в журнал» (Murder Makes the Magazine), действие которого происходит в офисе, похожем на офис еженедельника
Компания идет на все, чтобы обеспечить для клиентов лучшие цены и самую быструю доставку. Никаких бесплатных обедов для сотрудников, о щедрых представительских расходах не может быть и речи. В ранней истории Amazon был случай, когда в период рождественских праздников [84] Безос приказал всему руководящему составу отработать несколько ночных смен на складе в Сиэтле, чтобы справиться с потоком заказов. Он даже устраивал соревнование, кто быстрее соберет товар. Хотя он всегда призывал сотрудников не зацикливаться на конкуренции, с реальными конкурентами Amazon могла вести себя очень жестко. Когда в конце 2000-х [85] она боролась со стартапом Diapers.com, Безос, как написано в книге The Everything Store, заявил, что, если стартап не согласится на поглощение, Amazon продолжит снижать цену на подгузники до тех пор, пока сделка не будет заключена. В итоге бизнес конкурента был «съеден».
Уроки самостоятельности, усвоенные Безосом еще на ранчо деда Гиза, сослужили ему хорошую службу. В конце 1990-х он искал способ расширить ассортимент товаров, продаваемых на Amazon.com, и решил открыть доступ к своей площадке для сторонних продавцов. Его первой идеей было запустить аукцион Amazon, на котором покупатели предлагали бы свою цену за товары — как на eBay, — но этим никто не заинтересовался (хотя его сводный брат Марк говорит, что купил там кофейную чашку). Поэтому Безос свернул проект и создал площадку Zshops для сторонних ритейлеров с фиксированными ценами, но и туда никто не пришел. Эксперименты продолжались около полутора лет, пока в компании не родилась идея продавать сторонние товары на том же сайте, что и товары Amazon. Безос ухватился за эту мысль [86], назвал новую стратегию Marketplace, и она сразу же сработала. Сегодня на платформу Marketplace приходится более половины всех товаров, продаваемых на Amazon, и она имеет более высокую рентабельность, чем основной онлайн-бизнес компании.
«Весь смысл движения вперед [87], — говорит Безос, — заключается в том, что вы сталкиваетесь с проблемами, неудачами, вам приходится отступать и начинать все сызнова. Вы проявляете находчивость и пытаетесь выйти за привычные рамки, придумать что-то нестандартное».
Но не только находчивость позволяет Безосу достигать целей.
Глава 3.
В Бога мы верим, от остальных требуются данные
Оценивая чей-то характер, Безос, как мы уже видели, ставит находчивость на первое место и от всех своих подчиненных ожидает проявления сообразительности, инициативности и изобретательности в высших их проявлениях. В начале 2000-х на веб-странице компании [88] можно было найти информацию, кого предпочитает нанимать Безос. «Особого типа “Аmazon.com” не существует. Среди сотрудников Amazon есть те, кто имеет три магистерские степени и владеет пятью языками… есть люди, которые работали в Procter and Gamble и Microsoft… есть профессиональный фигурист, стипендиат Родса». Джой Кови, первый финансовый директор компании, сдавая квалификационный экзамен CPA[3] (на лицензированного внешнего аудитора), получила в тот год второй по величине балл из 27 000 экзаменующихся, а еще один сотрудник Аmazon был победителем национального конкурса по орфографии. Как сказал Безос в интервью газете
Однако феноменальный успех Amazon нельзя объяснить лишь привлечением в компанию изобретательных суперзвезд. Одна из самых ярких черт личности Безоса — это его способность смотреть правде в глаза, какой бы неприятной она ни была, принимать решения, основанные на голых фактах. В компании у некоторых менеджеров [89] на двери кабинета висела табличка с надписью: «В Бога мы верим, от остальных требуются данные» — это основной жизненный принцип Безоса. В отличие от многих директоров, он не окружает себя лизоблюдами, которые говорят своему лидеру то, что он хочет услышать. Вместо этого он выстраивает отношения с теми, кто готов противостоять ему и возвращать к суровой реальности. Он глубоко убежден, что факты всегда важнее управленческой иерархии.
Ярчайшим проявлением его стремления к правде являются знаменитые, или, как некоторые говорят, пресловутые «шесть страниц», способные и по сей день вселять страх и ненависть в сердца менеджеров Amazon. Любой сотрудник компании, желающий представить идею товара или услуги, должен сначала составить докладную записку объемом не более шести страниц. Здесь в игру вступает мантра «Всегда отталкиваться от потребностей клиента». Записки в виде условного пресс-релиза, как правило, начинаются с описания долгосрочного воздействия нового проекта и его значимости для клиентов. Затем следуют «ответы на часто задаваемые вопросы», помогающие отразить основные моменты предлагаемой услуги или продукта и особенности последующей работы команды разработчиков. Энди Ясси, генеральный директор AWS, говорит, что в период становления Amazon [90], то есть до появления правила «шести страниц», у сотрудников иногда рождались «отличные идеи, но по мере погружения в проект они выясняли, что никакого особо значимого результата он иметь не будет». Практика подготовки таких шестистраничных докладов помогает не идти по ложному пути. Их разработка иногда длится до нескольких недель, пока команды не убедятся, что правильно поняли концепцию и что документ включает всю важную информацию.
По словам бывшего менеджера Amazon, проработавшего в компании три года в середине 2010-х, процесс написания и обсуждения шестистраничных докладов работает как внутрикорпоративный венчур. «В Amazon полно умной молодежи с прекрасными идеями, а если у тебя есть идея, ты захочешь ее продвинуть. Безос нанимает лучшие умы из Кремниевой долины и создает систему для финансирования самых блестящих их идей. Да, у них будут неудачи, но они готовы быстро менять курс и способны минимизировать потери».
Когда команда приносит на совещание свою шестистраничную записку, в течение первых 20 минут все присутствующие должны внимательно ее изучить. После этого начинается оживленная дискуссия — сомнению подвергаются сама идея, лежащие в ее основе факты и жизнеспособность проекта с точки зрения клиента. Каждая крупная инновация в Amazon, такая как Prime, создание Alexa или облачного сервиса, должна была выдержать это суровое испытание. Однако не все предложения столь сложны или настолько зависят от множества данных, чтобы для их описания потребовались все шесть страниц. Для более простых идей объем записки вполне можно сократить. По мере продвижения нового проекта этот документ не раз пересматривается до тех пор, пока проект окончательно не созреет для всеобщего обсуждения. В ряде случаях отредактированная версия шестистраничной записки становится фактическим пресс-релизом продукта.
Цель каждого совещания в Amazon, независимо от того, посвящено оно обсуждению шестистраничного документа или нет, заключается в том, чтобы максимально приблизиться к истине. Джеймс Маркус вспоминает встречу в конце 1990-х, на которой Безос и несколько топ-менеджеров обсуждали продажи книг. Молодой генеральный директор, заявивший ранее, что намерен «выстроить культуру бизнес-метрик», с гордостью озвучил цифры из базы данных, подтверждающие, что продажи книг на сайте растут. Менеджер по имени Мэрилин, которая ежедневно проверяла фактические продажи на складе, заметила, что цифры завышены в два или три раза. Как пишет Маркус, она сказала Безосу:
«Джефф, они ошибочны».
«Но они взяты непосредственно из нашей базы данных», — парировал он.
«И тем не менее они ошибочны», — настаивала она.
В тот момент Безос никак не отреагировал. Но позже [91] на очередном совещании заявил: «Я подозреваю, что мы получаем результаты подсчета товаров в корзинах клиентов, а не фактических покупок». Иными словами, компьютер считал проданной любую книгу, положенную в корзину, тогда как далеко не все покупатели впоследствии нажимали кнопку «Купить» — тонкость, которую аналитики баз данных упустили из виду. Тот факт, что подчиненный был готов открыто возразить Безосу, многое говорит о культуре Amazon. Но, возможно, еще больше говорит о ней то, что сам Безос потратил свои силы и время, чтобы разобраться в сути происходящего, хотя для генерального директора было бы гораздо проще поверить блестящим программистам, которые писали софт для анализа данных. Правда восторжествовала.
Менеджер, который работал в Amazon Prime Video, а в 2017 г. покинул компанию, чтобы начать свое дело, говорит, что именно благодаря демократичной атмосфере в Amazon подчиненные могли спорить с руководством без каких-либо негативных для себя последствий. Он вспоминает, что на совещаниях у генерального директора крупной национальной телекомпании, где он работал до этого, не мог присутствовать никто рангом ниже вице-президента. По его словам, здесь все было совсем иначе. «В Amazon поощряются здоровые дискуссии. Я никогда не работал в такой “плоской” организации с возможностью общаться с самыми влиятельными людьми. Суть в том, чтобы творить самому, быть самому себе руководителем и создавать собственный бренд, при этом работать быстро и в сотрудничестве со всеми остальными. Это был новый опыт — ставить потребителей во главу угла: уметь налаживать контакты и думать о них в первую очередь, и это не пустые слова».
Конечно, это не означает, что такие совещания были похожи на коллективное исполнение скаутских песен у костра. Другой руководитель Amazon, который проработал в компании почти десять лет, описывает, что собой представляли некоторые из «сеансов правдивости». «Здесь паршиво работать, я-то знаю, ведь я работал в инвестиционных банках. Наши еженедельные совещания были похожи на телешоу. Ты проходишь через испытания и должен выложиться по полной. Ты достиг намеченных показателей? Будь добр ответить, иначе тебя вышвырнут к чертям собачьим». За всем этим накалом страстей стояло упорное стремление облегчить жизнь клиентам. Компания взяла на себя ответственность за ленивых пользователей, которые не читают инструкции, — продукт должен был работать интуитивно. Читатели могли заказать книгу на Kindle, не выходя из гостиной, а Alexa была разработана, чтобы максимально упростить процесс покупок и прослушивания музыки. «Мы продолжали методично устранять проблемы клиентов, — говорит бывший топ-менеджер. — Клиенты всегда стояли на первом месте, и мы из кожи вон лезли, чтобы им угодить. В Amazon сотрудники — это не клиенты. Мы и подумать не могли, чтобы уйти на ланч или поесть суши, и ни у кого не было ассистента».
Одним из сегодняшних поклонников метода «шести страниц» является Грег Харт, который возглавляет Prime Video — видеостриминговый сервис Amazon. Он говорит, что Безос отдает предпочтение шестистраничным докладам, а не презентациям в PowerPoint или скрайб-презентациям, так как считает, что при использовании этих общепринятых корпоративных инструментов большая часть информации о проекте остается в голове человека, его представляющего. Докладчик должен обладать феноменальными коммуникационными способностями, чтобы донести до аудитории большой объем информации, не нарушив при этом порядка повествования и четко выделив все ключевые моменты. А когда в темной комнате вам демонстрируют презентацию в PowerPoint, все внимание будет сконцентрировано на быстрой смене перегруженных информацией слайдов.
Напротив, формат «шести страниц» предполагает, что сотрудники тщательно продумывают все, о чем хотят рассказать. Автор записки должен решить, как выстроить рассказ о проекте, чтобы четко описать потенциал товара или услуги и донести до коллег только самые необходимые и важные детали. После первого прочтения документа у тех, кто с ним ознакомился, могут возникнуть вопросы, но, как правило, ответы на большинство из них уже содержатся в тексте. Очень важно, что это живой документ, который отслеживает жизненный цикл проекта, постоянно претерпевая изменения до момента запуска продукта или услуги.
Как работает метод «шести страниц», лучше всего можно увидеть на примере создания Alexa. До того, как Харт стал директором Prime Video, он возглавлял команду, которая разрабатывала систему речевого общения Alexa. Еще в 2011 г. Безос инициировал внутрикорпоративную дискуссию о том, станут ли речевые сообщения ключевым способом взаимодействия людей с машинами и как это будет работать. По результатам обсуждений Безосу пришла в голову идея об устройстве без сенсорного экрана и клавиатуры, общаться с которым человек будет исключительно с помощью голоса. Он попросил Харта возглавить проект под кодовым названием Doppler и написать для него шестистраничный документ. «То, как Безос думает о будущем, — делится своим ощущением Харт, — просто поражает. Его способность заглядывать далеко вперед, соединять несвязанные между собой данные и паттерны, а также находить между ними значимую связь отличается от того, что может сделать обычный человек».
Харт сначала растерялся. Специалист по английскому языку и литературе, окончивший Уильямс-колледж, он не имел опыта работы с бытовой электроникой, не говоря уже о софте для распознавания речи. Первое, что он сделал, — начал изучать всю доступную информацию о речепроизводстве и аппаратных средствах. В попытках выяснить, как же создать работающее устройство, Харт много общался с инженерами научно-исследовательского центра Amazon Lab126 (название лаборатории содержит ссылку на алфавит: 1 — это буква А, а 26 — буква Z), деятельность которого особо не афишируется.
По мере получения информации о технологии Харт и его команда неоднократно редактировали свой шестистраничный документ, прежде чем представить его высшему руководству. Он имел формат пресс-релиза: включал технические характеристики, цену, дату запуска и даже способы общения с прессой по поводу нового устройства. Кроме того, он содержал ответы на ряд иных вопросов, которые могли возникнуть у сотрудников Amazon. Может ли устройство выделить речь в условиях фонового шума? Способно ли оно различать региональные акценты или просторечные обороты? Для чего людям его использовать? Зачем с его помощью совершать покупки, если не видишь, что покупаешь?
В последующие месяцы Харт продолжил редактировать докладную записку по мере того, как менялись продукт и его возможности, а также по мере получения отзывов от Безоса и других руководителей, которые следили за тем, чтобы шестистраничный документ соответствовал первоначальному видению. Как говорилось в самом первом варианте записки, Alexa должна обладать способностью «нормально разговаривать». Безос постоянно ставил перед Хартом и его командой задачу сократить «латентность», время задержки, которое требуется Alexa для ответа на вопрос. Он хорошо знал, насколько непостоянны покупатели, поэтому еще в период создания Amazon.com настоял, чтобы программисты предусмотрели максимально быстрое реагирование сайта на клик. Устройство с Alexa должно было работать оперативно, иначе клиентам будет сложно его использовать.
В 2014 г., накануне запуска устройства с Alexa, получившего название Echo, Харт вновь актуализировал свой шестистраничный документ, чтобы отразить в нем окончательный вариант продукта, а затем сравнил его с первоначальной версией. «Мы спрашивали сами себя, — вспоминает Харт, — по-прежнему ли чувствуем удовлетворение. Шли ли мы на компромисс по тем вопросам, которые были слишком важны, чтобы соглашаться на подобное? Не усложнили ли продукт в попытках достичь его совершенства?» Обновленные шесть страниц помогли ему понять, что именно он и его команда смогли создать. Если бы конечный результат не соответствовал первоначальному замыслу Безоса, Харт вернулся бы на исходные позиции. Безос, довольный увиденным, дал добро, и умная колонка Echo стала хитом продаж.
Даже после запуска Amazon постоянно совершенствовала продукт. В какой-то момент Безос и команда топ-менеджеров задались вопросом, эффективен ли встроенный микрофон Echo или для общения с устройством в шумной комнате пользователям необходим небольшой портативный микрофон (Alexa, теперь ты меня слышишь?). Чтобы получить ответ, Amazon вновь обратилась к клиентам. Первые образцы Echo комплектовались [92] пультом с голосовым управлением, что позволяло пользоваться устройством из любой части комнаты. Компания сразу начала отслеживать, как используется Echo, и вскоре выяснила, что люди почти никогда не брали пульт в руки. Позже его удалили из комплекта, что позволило Amazon снизить стоимость колонки, сэкономив деньги потребителей. Компания упрощала жизнь своим клиентам, а маховик ИИ продолжал вращаться.
Проект Alexa — это пример того, как Безос внедряет инновации, мотивирует сотрудников и оперирует огромным массивом взаимосвязанных деталей. Метод «шести страниц» работает на разных уровнях. Прежде всего, он помогает компании решать проблемы в комплексе. Если документ составлен правильно, каждый член команды получит критически важную информацию, необходимую ему для работы над новым сложным проектом, таким как Alexa. Это позволяет уравнять «игровые условия» с точки зрения исходных данных — после внимательного прочтения записки каждый как минимум получит основные сведения о проекте.
Тон здесь задает сам Безос. Он читает очень сосредоточенно. Один из руководителей, участвовавший во многих таких совещаниях, говорит, что Безос во время чтения похож на горнолыжника перед стартом, который закрывает глаза и плавно движется на месте, представляя повороты, которые встретятся ему на пути. Безос же впитывает в себя всю информацию, содержащуюся в документе, и планирует, о чем будет говорить, когда начнется обсуждение. Подготовившись, он сможет дать очень подробные комментарии как стратегического, так и тактического характера.
В такой крупной и сложной организации, как Amazon, у Безоса нет времени регулярно встречаться со всеми руководителями, поэтому он использует метод «шести страниц», чтобы убедиться, что его главные помощники придерживаются целей каждого конкретного проекта. В свою очередь, сами топ-менеджеры передают информацию командам на следующем уровне, а те — на уровень ниже. Этот механизм действенен еще и потому, что Безос окружил себя лояльными лидерами — так называемой S-командой, состоящей из 18 топ-менеджеров, которые знают, как он думает, понимают, что для него ценно, и тоже стремятся выяснить правду. Многие из них проработали с Безосом долгие годы (некоторые — более десяти лет) и горячо ему преданы. «Я очень рад [93], что в нашей команде нет большой текучки, — сказал Безос на собрании всех сотрудников в 2017 г. — Я не собираюсь ничего менять, вы мне очень нравитесь, ребята».
Создание эффективной управленческой команды требует кропотливой работы, но у Безоса есть секретное оружие. Некоторые из ключевых членов S-команды когда-то были техническими консультантами, неофициально именуемыми «тенями». Перспективный руководитель, которому посчастливилось стать «тенью» Безоса, может следовать за ним повсюду в течение двух лет, присутствовать на встречах и получать особые задания. Такую практику использовали и другие компании. В 1990-е гг. молодой руководитель по имени Пол Отеллини был «тенью» генерального директора Intel Энди Гроува и в итоге возглавил корпорацию. Особенно эффективной «теневую» программу Amazon делает то, что это не обычное наставничество, а штатные должности.
На заре истории Amazon [94] Безос выступал в роли наставника для нескольких топ-менеджеров, но такой подход не оправдал его ожидания — некоторые из подопечных в итоге покинули компанию. Первой штатной «тенью» генерального директора стал Энди Ясси, выпускник Гарварда с дипломом МВА, но без технического образования. Вся работа Ясси заключалась в том, чтобы повсюду следовать за Безосом, присутствовать с ним на совещаниях, узнавать, как тот думает, как определяет суть проблемы и куда, по его мнению, движется мир. Ясси, который работал «тенью» Безоса [95] с 2003 по 2004 г., в конечном счете, как мы уже знаем, помог создать и теперь возглавляет AWS, крупнейшую в мире облачную платформу, — невероятный прорыв для любого менеджера, не говоря уже о человеке без технического образования. Безос вряд ли назначил бы на такую важную должность гуманитария, если бы Ясси не завоевал доверие генерального директора во время пребывания на «теневом» посту.
С этого момента позиция технического консультанта стала неотъемлемой частью культуры Amazon, и на протяжении многих лет Безос назначал на нее перспективных руководителей. Сегодня «тенью» Безоса является Вэй Гао — разработчик программного обеспечения с 14-летним опытом работы в Amazon, родившаяся в Китае. И такая практика расширяется. У Джеффа Уилки, руководителя направления электронной коммерции и, по оценкам многих, самого влиятельного человека в компании после Безоса, тоже есть своя «тень» — Юньянь Ван, тоже китаянка, которая ранее была директором Amazon Marketplace, площадки для независимых розничных торговцев. То, что сегодня две самые желанные «теневые» позиции занимают женщины, говорит и о том, что Amazon пытается добиться каких-то изменений в своей сугубо мужской инженерной культуре.
Грег Харт, глава Prime Video, отчетливо помнит тот день, когда Безос попросил его стать своей «тенью».
Харт говорит, что был удивлен, ведь ему очень нравилась его текущая должность, но обед с Безосом быстро переубедил его. Он вспоминает, что Безос отнесся к нему с пониманием: «Послушай, если ты не хочешь этого делать, если ты любишь свою нынешнюю работу, это прекрасно. Никто ничего не узнает». «Это была потрясающая возможность, — говорит Харт, принявший предложение сразу после обеда. — В тот вечер я пришел домой и сказал жене, что у меня ощущение, будто на заре промышленной революции Генри Форд просит меня всегда быть под рукой».
S-команда и «теневая» программа играют еще одну, не менее важную роль — в результате Amazon располагает кадрами высокоэффективных топ-менеджеров, способных в один прекрасный день занять место Безоса. Amazon — это одна из тех корпораций, таких как Apple, Microsoft, Tesla, Google и Facebook, которые отождествляют с их основателями. На момент написания книги Безосу было всего 55 лет, но инвесторы, не говоря уже о сотрудниках, беспокоятся, что будет с Amazon, если он покинет компанию или с ним что-то произойдет. Сформировав S-команду, Безос, похоже, посылает миру сигнал: если с ним что-то случится или же он уйдет на пенсию (хотя никто не верит, что этого можно ожидать в ближайшее время), у Amazon есть длинная скамейка запасных — профессионалов, которые смогут выйти на замену и управлять компанией. Конечно, неясно, обладает ли кто-нибудь из этих талантливых руководителей видением, интуицией и гениальностью Джеффа Безоса. Его уход, несомненно, будет иметь негативные последствия для компании подобно тому, как Apple все еще пытается найти свой путь после смерти Стива Джобса. Тем не менее сигнал, посылаемый Уолл-стрит и воспринятый некоторыми биржевыми аналитиками, заключается в том, что Amazon и ее маховик ИИ продолжат двигаться вперед даже без Безоса.
Доверие Безоса к своей S-команде позволяет ему предоставлять этим руководителям большую свободу действий и в какой-то мере объясняет, как ему удается управлять таким масштабным многоотраслевым бизнесом. Конечно, в том, чтобы иметь в своем распоряжении лояльных и опытных управленцев, нет ничего нового и удивительного. Безоса отличает именно то, что каждый раз, когда ему предлагают новый продукт, он следит, чтобы его помощники досконально разобрались в сути проекта. Часто этот процесс не особо приятен. Безос будет оспаривать факты, не оставляя места для догадок и иллюзий. Если кто-то не подготовился [96] или пытается схалтурить, Безос может разразиться одним из своих хорошо известных «психов», как некоторые сотрудники стали называть эти вспышки гнева. На встречах он срывается на неподготовленных членов команды: «Извините, я сегодня принял свои таблетки от тупости?», или «Вы ленивы или просто некомпетентны?», или «Если я еще раз услышу эту идею, мне придется покончить с собой». В таких ситуациях он, безусловно, скорее умен, чем добр, хотя некоторые из тех, кто тесно с ним работал, говорят, что его «психи» оправданны, потому что он почти всегда прав.
Харт не раз был свидетелем «психов» и даже становился их жертвой, но никогда не принимал все это на свой счет. «Для любого лидера, — говорит он, —важно иметь возможность в определенный момент выступить с критикой. Когда Джефф разочаровывается в людях или командах, он очень правильно говорит, что разочарован не в человеке, а в том, как этот человек или команда работают, в том, что они не используют по максимуму свои возможности. И зачастую это действительно так».
По словам Харта, Безос и его коллеги, пытаясь докопаться до истины, часто возвращаются к одному и тому же вопросу, причем иногда это происходит из-за того, что кто-то из сотрудников не способен ясно выразить свою мысль. Как только Безос поймет точку зрения сотрудников или они примут его позицию, можно двигаться дальше и вести конструктивный диалог.
Марк Лор, работавший в Amazon в начале 2010-х, иначе смотрит на конфронтационную культуру компании. В 2010 г. Лор, который был соучредителем Quidsi, владевшей Diapers.com, согласился продать свою компанию Amazon примерно за $500 млн, а затем остался работать с Безосом. Несколько лет спустя он покинул Amazon [97], основал Jet.com и в 2016 г. продал его Walmart за $3,3 млрд в рамках сделки, в результате которой стал руководителем направления электронной коммерции этой гигантской розничной сети США.
Одна из причин, по которой Лор покинул Amazon, заключалась в том, что ему не нравилась политика Безоса, провоцирующая «работу локтями» и повышенный тон. Сидя в своем современном офисе в Хобокене, штат Нью-Джерси, с видом на реку Гудзон, Лор, одетый в черную футболку и джинсы, что совсем не соответствовало стилю Walmart, вспоминал о годах, проведенных в Amazon. «Джефф говорил, что не верит в социальную сплоченность, потому что она ведет к неверным ответам. В таком подходе есть свои преимущества. Если вы говорите людям именно то, что думаете, даже если при этом задеваете их чувства, вам дают правильные ответы». Недостатком, по мнению Лора, является то, что, если вы заденете чувства коллег, это может снизить их доверие к руководству, в следующий раз они предпочтут промолчать, будут избегать риска либо вообще уйдут из компании. «У обоих подходов есть свои плюсы и минусы, но лично мне больше нравится принятая в Walmart культура социальной сплоченности, где чувства имеют значение. То, как вы взаимодействуете с людьми, какие эмоции вы у них вызываете, очень важно. Смысл ведь не только в том, чтобы найти правильный ответ».
В словах Лора есть свой резон, но поиск истины любой ценой — это формула, которая способствовала успеху многих мировых компаний. Стив Джобс был знаменит тем [98], что доводил коллег до крайности, пока не находил верное, по его мнению, решение. Иногда ему удавалось убедить их сделать нечто невозможное, но зачастую он был при этом груб и бестактен. Джобс любил повторять, что его «жестокая честность — это плата за то, чтобы находиться со мной в одной комнате». Он мог говорить подчиненным, что они несут полную ахинею. Те тоже не раз жестко критиковали идеи Джобса, но в итоге им всем удалось очень многого добиться. У Рэя Далио, миллиардера, основателя Bridgewater, крупнейшего в мире хедж-фонда со $160 млрд в управлении, своя бизнес-философия, которая предполагает «радикальную честность и радикальную прозрачность» и, по его мнению, является лучшим способом взращивать в организации независимо мыслящих людей. Его сотрудники оценивают честность, прозрачность и правоту друг друга непосредственно на совещаниях. Это довольно жесткая культура, но в то же время продуктивная. Не каждый сможет выдержать подобное давление и пристальное внимание — как у «морских котиков» ВМС США — по принципу «расти или уходи», но в конечном счете в распоряжении Джобса и Безоса оказались лояльные команды первоклассных игроков, на которых можно было положиться и которые брали на себя все больше ответственности.
Работать в Amazon непросто не только из-за конфронтационных совещаний. В 2015 г.
После этой публикации Безос сказал, что не узнает компанию, образ которой создали журналисты
Amazon не скрывает того факта, что требует от сотрудников совершенства, и любой менеджер или инженер, достаточно талантливый, чтобы попасть в компанию, безусловно, сможет без проблем найти новую работу, если ему придется не по душе корпоративный стиль управления. Когда Безос основал Amazon [100], контракты, которые должны были подписывать новые сотрудники, включали пункт, где говорилось, что сотрудник признает, что работа в компании «может предусматривать высокий уровень стресса, связанного с профессиональной деятельностью», и он не будет предъявлять к Amazon исков в этой связи. Харт считает, что их культура — это не столько конфронтация и придирчивость, сколько маниакальная сосредоточенность и настойчивость. Поиск истины и вера в то, что правильный ответ есть, могут привести к жарким спорам, но изначально люди вовсе не настроены на конфронтацию. По мнению многих сотрудников компании, суть заключается в том, что неустанный поиск правды в большинстве случаев помогал им совершенствовать мышление.
Сильная зависимость от данных имеет оборотную сторону. Аналитический ум Безоса и его способность максимально сосредотачиваться на том или ином вопросе могут стать его ахиллесовой пятой, ведь в глазах общественности он выглядит лишенным эмпатии и иногда просто невосприимчивым ко многим жизненным нюансам. Критики видят в нем плутократа, который во имя обогащения акционеров настолько одержим клиентами, что пренебрегает сотрудниками и своим сообществом. Они приводят в пример тяжелые условия работы в Amazon и нежелание Безоса развеять опасения местных политиков и жителей по поводу планов строительства второй штаб-квартиры компании в Лонг-Айленд-Сити. Вероятно, решение этих проблем отняло бы драгоценное время и ресурсы, которые предназначены для обслуживания клиентов.
По иронии судьбы, то, что сделало Безоса столь успешным за столь короткий период времени, в конечном счете может сработать против него. По всей вероятности, он считает себя хорошим парнем, создающим рабочие места и жертвующим миллиарды на благотворительность. Однако это мало утешает тех, кто был раздавлен «колесом» Amazon, а также политиков, представляющих их интересы. Растущая волна политической антипатии к компании может когда-нибудь резко изменить траекторию ее развития.
Безос не единственный, кто демонстрирует излишнее высокомерие, основанное на осознании технологической мощи своей компании. Другие интернет-титаны, такие как Марк Цукерберг из Facebook, соучредитель и экс-генеральный директор Uber Трэвис Каланик, а также соучредитель и генеральный директор Google Ларри Пейдж, тоже порой проявляют подобную социальную слепоту, свойственную элите Кремниевой долины. Все они высококлассные технические специалисты [101], которым гораздо комфортнее иметь дело с количественно измеримыми вещами, а не с человеческими эмоциями. Находясь во главе Uber, Каланик придерживался принципа «не спрашивай разрешения, но проси прощения», иногда пренебрегая местными правилами, чтобы расширить свою службу заказа такси, и вызывая этим возмущение членов сообщества. Предусматривающая рост любой ценой философия Цукерберга, которую в статье
Безос, конечно же, очень умен и может вскоре стать гораздо искуснее в общении с публикой и демонстрации более человечного подхода. Возможно, он наймет свою Шерил Сэндберг[4], которая, будучи заместителем генерального директора и постоянным участником публичных мероприятий, гораздо успешнее, чем ее босс, разъяснит общественности позицию компании. В знак того, что он может приспособиться к новой реальности, Безос разрешил вице-президенту Amazon по международным корпоративным отношениям Джею Карни, ответственному за связи с общественностью, создать команду, которая из горстки пиарщиков выросла к 2019 г. в целую армию из 250 человек. Если они будут хорошо справляться со своей работой, то помогут объяснять миру поступки Amazon, что, возможно, снизит число претензий к компании в будущем.
Хотя в глазах общественности ему, возможно, не хватает эмпатии, Безос, как мы уже поняли, на самом деле обладает рядом положительных качеств: его находчивость и уникальная способность смотреть правде в глаза помогли ему построить свою империю. Не последнюю роль в его успехе играет и долгосрочный подход. В то время как большинство бизнес-лидеров мыслят категориями следующего квартала или в лучшем случае ближайших двух-трех лет, Безос мыслит категориями столетий.
Глава 4.
10 000-летний человек
Проехав пару часов на восток от аэропорта Cavern City Air Terminal в Карлсбаде, штат Нью-Мексико, вы окажетесь в пыльном городке Ван-Хорн. Это сонное местечко [103] на крайнем западе Техаса с населением 1919 человек и типичной для подобных городков улицей, на которой расположены гостиница Budget Inn, заправочная станция Shell и мексиканский ресторан Chuy’s. Но Ван-Хорн все-таки отличается от остальных городков Америки, причем весьма необычным образом. Чуть севернее [104] раскинулось принадлежащее Безосу ранчо площадью более 121 000 га — участок земли немногим меньше Лос-Анджелеса. Ранчо — не просто место, куда можно сбежать от всего, а стартовая площадка для его аэрокосмической компании Blue Origin, конечной целью которой является колонизация космоса. Этот проект — символ долгосрочного мышления Безоса, помогающий объяснить, чем он отличается от большинства людей и почему смог превратить Amazon, возможно, в самую мощную капиталистическую машину в истории. В то время как остальная часть человечества сосредоточена на краткосрочных задачах, Безос, как я уже отмечал, мыслит категориями десятилетий и столетий.
В своем первом письме акционерам, опубликованном в начале 1998 г., Безос говорил о важности долгосрочной перспективы — о философии, которой и по сей день придерживается Amazon. Он писал о необходимости предпринимать смелые шаги, инвестировать в новые технологии и бизнес, которые могут окупиться, а могут и нет, и о готовности ждать результата годами. В первом разделе письма, под заголовком «Все о долгосрочной перспективе», он написал, что Amazon «продолжит принимать инвестиционные решения исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочной прибыли или сиюминутной реакции Уолл-стрит». Это означало, что увеличение денежного потока и доли рынка всегда имело приоритет перед прибыльностью в ближайшей перспективе. Такой подход во многом позволял Безосу управлять Amazon, как если бы это была его личная компания. Ее стремительный рост и перспективы будущих прибылей, даже притом, что бизнес продолжал накапливать убытки, позволяли ему привлекать капитал несмотря на язвительную критику и скептицизм со стороны некоторых экспертов с Уолл-стрит. (Конечно, на руку Безосу сыграло и то, что он контролирует 16% акций Amazon, что дает ему определенную свободу действий, о которой большинство генеральных директоров могут только мечтать.) В 2014 г. Безос сказал Генри Блоджету [105] из
Безос мыслит исключительно в долгосрочной перспективе. Он считает, что это рычаг, который позволяет людям достигать того, о чем они не могли даже мечтать, если бы мыслили в краткосрочной перспективе. Поставьте перед кем-либо задачу побороть мировой голод или решить проблему мира на Ближнем Востоке, и большинство просто разведут руками. Но если поставить условие справиться с этим за 100 лет, проблемы внезапно становятся более решаемыми. Именно долгосрочный подход помог Amazon достичь успеха. В то время как большинство генеральных директоров беспокоятся о следующем квартале, Безос рассчитывает получить результаты через пять, шесть или семь лет. Это дает его сотрудникам время для творчества и устранения проблем. «Если все должно сработать [106] через два-три года, — говорит Безос, — то это ограничивает ваши действия. Но если вы решите, что готовы подождать лет семь, внезапно у вас появляется гораздо больше возможностей».
Начиная мыслить в долгосрочной перспективе, сотрудники Amazon уже иначе тратят свое время и иначе его планируют, меняют направление приложения своих усилий. Развивается их способность смотреть в будущее. Такую корпоративную культуру сформировать не так-то просто. Как говорит Безос [107], «вообще-то людям это не свойственно. Это наука, которую необходимо осваивать. Рецепты, не сулящие быстрого обогащения, нечасто встретишь в рекламных роликах».
Долгосрочная стратегия Безоса принесла Amazon большие дивиденды. За последние два десятилетия большая часть денежных средств от интернет-торговли была не выплачена акционерам, а использована для расширения бизнеса, инвестиций в НИОКР и найма лучших специалистов. В то время как на Уолл-стрит требовали квартальной прибыли, а акции Amazon двигались по траектории американских горок, Безос игнорировал все эти факторы и был сосредоточен на одной задаче — создать самую умную компанию в мире.
Возможно, лучшим примером долгосрочного видения Безоса было его странное решение в 2003 г. сделать ставку на то, что в итоге превратилось в крупнейшую в мире облачную платформу — AWS. На выездной встрече [108] в доме Безоса на озере Вашингтон участники обсуждали трудности, с которыми сталкивались инженеры-программисты при разработке новых функций для Amazon.com. Каждый раз, когда они писали код для новой функции, им приходилось ждать, пока ИТ-отдел выяснит, как заставить ее работать на постоянно разрастающейся ИТ-инфраструктуре компании. Энди Ясси, который был в то время «тенью» Безоса, в интервью
Несмотря на все риски, Безос дал добро на создание облачного сервиса. Все получилось как нельзя лучше, так что в итоге Amazon начала предлагать эти же программные инструменты другим компаниям. На сегодняшний день AWS является самым прибыльным бизнес-направлением Amazon — у сервиса тысячи клиентов, среди которых Netflix, Airbnb и ЦРУ. Тогда это была масштабная долгосрочная авантюра, и она окупилась с лихвой. В середине 2019 г. аналитики инвестиционной исследовательской компании Cowen [109] подсчитали, что одна только AWS стоит свыше $500 млрд, что составляет более половины рыночной стоимости самой Amazon.
Смелые, долгосрочные ставки, которые Безос делал на протяжении многих лет, не всегда окупались. В 2019 г. компания закрыла свой сервис по доставке еды Amazon Restaurants, поскольку ей трудно было конкурировать в перенасыщенном сегменте рынка, где господствовали такие игроки, как Door-Dash и Uber Eats. В том же году Amazon прекратила продажу Dash Button, позволявших потребителям повторно заказывать стиральный порошок и другие предметы повседневного обихода одним нажатием кнопки — клиенты устройство не оценили. В период краха доткомов компания инвестировала в сервисы доставки Kosmo.com и Pets.com — два онлайн-бизнеса, которые с треском провалились.
Пожалуй, самым громким публичным провалом компании стал Amazon Fire Phone. Запущенный в 2007 г. iPhone от Apple имел огромный успех, а у Google была набирающая обороты операционная система Android. «А почему бы, — подумал Безос, — не разработать телефон, который заинтересовал бы подписчиков Amazon Prime?» В 2014 г. Amazon запустила Fire Phone [110], умное устройство стоимостью $650, что позволяло ему конкурировать с iPhone и Samsung на Android. Телефон, однако, не поддерживал ряд популярных приложений, включая Google Maps и Starbucks, и некоторые пользователи жаловались на неудобство импорта данных из таких программ, как, например, медиатека Apple iTunes. Новый аппарат так и не захватил воображение покупателей [111], и вскоре после его выпуска Amazon была вынуждена существенно снизить цену на залежавшийся товар.
Какими бы болезненными ни были эти потери [112] для компании, Безос, который назвал Amazon «наилучшим местом в мире, чтобы потерпеть неудачу», не видит иного пути. Он считает, что, если размер неудач компании не будет расти, она не сможет максимально использовать свой потенциал изобретательности и не добьется серьезных прорывов. Безос призывает сотрудников быть смелыми, делать крупные долгосрочные ставки наподобие таких хитов, как AWS, Prime и Kindle. Но подобный рискованный подход привел также и к таким большим провалам, как Fire Phone и Pets.com. Безос пережил эту череду провалов, поскольку, хотя ставки и были большими, ни одна из них не была игрой ва-банк. Если компания постоянно внедряет инновации, то некоторые из «выигрышных ставок» обязательно с лихвой компенсируют потери, а вот если она вообще не будет заниматься разработкой новшеств, то однажды ей придется идти на отчаянные шаги, чтобы спасти себя. «Я потерял миллиарды долларов [113] на неудачах с Amazon.com… Без преувеличения миллиарды долларов, — сказал Безос в интервью
Успешные руководители, такие как Безос, играют вдолгую, но не ради самой игры — все зависит от того, что в результате получит компания. Компании, действующие на перспективу, могут обгонять конкурентов и создавать потенциал для блестящего будущего, которое наступит через пять, десять или даже 15 лет. Amazon, например, планировала выйти на рынок Индии, насчитывающий 1,3 млрд потребителей. Вскоре компания поняла, что ей необходимо преодолеть хитросплетения местного законодательства. Безос, с его фирменной проницательностью, представил Amazon как отличную возможность нарастить экспорт индийских товаров, что отвечает пожеланиям премьер-министра страны Нарендры Моди. Сегодня Amazon предлагает значительный набор услуг, помогая индийским ритейлерам привлекать американских потребителей. По состоянию на 2019 г. более 50 000 индийских компаний продают свои товары через Amazon на американском рынке. Пока еще рано делать выводы об успехе этого предприятия — индийские регуляторы занимают жесткую позицию в отношении экспансии иностранных компаний электронной коммерции, таких как Amazon, Walmart и Alibaba.
Одержимость Безоса долгосрочными перспективами распространяется и на членов совета директоров Amazon. На протяжении многих лет он подбирал кандидатов с опытом работы на тех рынках, где компания заинтересована в росте. Например, Amazon строит большие планы в отношении Голливуда, ежегодно вкладывая миллиарды долларов в производство собственного телевизионного контента. То, что в 2014 г. Безос выбрал Джудит МакГрат в члены совета директоров, отнюдь не случайно. Она была генеральным директором MTV Networks Entertainment Group, которая курировала Comedy Central и Nickelodeon. Еще один пример: важнейшим направлением бизнеса AWS является предоставление услуг облачных сервисов правительству США, в том числе Пентагону и ЦРУ. Так почему бы не пригласить в совет Джейми Горелик с ее хорошей репутацией среди деятелей военно-промышленного комплекса, которую она заработала, занимая посты заместителя генерального прокурора Соединенных Штатов и главного юрисконсульта Министерства обороны?
Связь между приоритетами компании и опытом членов совета директоров на этом не заканчивается. Amazon, крупный производитель бытовой электроники, выпускает такие продукты, как Kindle, Fire TV и Echo с Alexa. Так что знания и опыт Джонатана Рубинштейна, члена совета директоров с 2010 г., безусловно, пригодились. Он был генеральным директором Palm, а до этого руководил подразделением iPod в Apple. Точно так же приобретение Whole Foods дало понять, что Безос намерен завоевать американский рынок продовольственных товаров, оцениваемый в $700 млрд. Поэтому неудивительно, что в феврале 2019 г. в совет вошли два новых члена с обширным опытом в сфере продуктов питания. Одним из них была Индра Нуйи, недавно ушедшая в отставку глава продовольственного гиганта PepsiCo. Другой — Розалинд Брюэр, главный операционный директор Starbucks. Starbucks не только имеет богатый опыт работы с обычными магазинами, но и широко представлена во многих продуктовых сетях. Стоит также отметить, что в карьере Брюэр был период, когда она руководила складской сетью Sam’s Club — подразделением компании Walmart, главного соперника Amazon.
Безос применяет долгосрочный подход не только в деловых вопросах, но и в какой-то степени в своей общественной жизни. Анализ некоторых его поступков за пределами Amazon позволяет предположить, что Безос стремится быть в глазах других не столько бизнесменом, сколько культурной силой, торговцем идеями. Что касается политики, у Безоса есть склонность к либертарианству, хотя, по словам официального представителя компании, он себя либертарианцем не считает. Он давал деньги кандидатам [114] как от демократической, так и от республиканской партии, фактически хеджируя свои ставки в долгосрочной перспективе. В 2012 г., предчувствуя, куда вскоре подует ветер, он пожертвовал $2,5 млн на кампанию в защиту однополых браков в штате Вашингтон, а в 2018 г. — $10 млн [115] внепартийному комитету политических действий, который стремился провести ветеранов войны в конгресс. Когда в 2013 г. Безос за $250 млн приобрел испытывающую трудности
Когда его друг и бывший [117] владелец
С момента приобретения [118]
Безос смотрит вперед, когда речь идет об Amazon, Уолл-стрит и даже журналистике, но его «взгляд в далекое будущее» простирается и в космическое пространство. В 2003 г. Amazon [120] оправилась от краха пузыря доткомов, и ее акции снова начали расти. Когда компании уже ничего не угрожало, молодой предприниматель решил, что сейчас самое подходящее время для создания частной ракетной компании. Он открыл офис в Сиэтле и назвал стартап Blue Origin.
Для Безоса это было больше, чем просто игрушка богатого человека [121]. «За все последнее время самая важная моя работа — это создание Blue Origin и продвижение идеи колонизации человечеством Солнечной системы», — говорил он в 2017 г. Да, еженедельно четыре дня из пяти Безос все еще сосредоточен на Amazon, но этот Тони Старк из Сиэтла не почувствует себя по-настоящему успешным без успеха Blue Origin. Для некоторых это может показаться странным, но одна из причин, по которой он создал Amazon, заключается в том, чтобы иметь достаточно средств для финансирования ракетной компании. Он пообещал, что каждый год [122] будет продавать свои акции Amazon на сумму $1 млрд для финансирования этого проекта.
Почему именно космос? Безос считает, что это единственный способ спасти планету. Он утверждает, что по мере роста населения Земли обеспечивать людей необходимыми ресурсами будет невозможно. Поэтому мы должны осваивать другие планеты, чтобы добывать там полезные ископаемые и производить машины, позволяющие не останавливать рост населения. Он называет свою идею «великой инверсией». По сути, он хочет превратить Землю в жилую зону и зону для легкой промышленности, а всю горнодобывающую и тяжелую промышленность переместить в космос. Люди смогли бы жить не только на земле, но и на гигантских космических станциях, разбросанных по всей Вселенной. «В космосе, — говорит Безос [123], — у нас есть неограниченные ресурсы. В Солнечной системе может быть хоть триллион людей, места там все равно будет предостаточно. Можно иметь тысячу Эйнштейнов, тысячу Моцартов и да Винчи, и это ведь здорово. Мы должны отправиться в космос, чтобы спасти Землю, и нам стоит поторопиться».
В ранней истории Blue Origin было несколько неудач, включая взрыв ракеты над центром управления в Ван-Хорне, но с тех пор мечта Безоса сделать космические полеты доступными только набирает обороты. К 2018 г. компания получила контракт [124] от ВВС США на доставку грузов на околоземную орбиту. Кроме того, они заявили [125], что будут предлагать желающим суборбитальные полеты по цене до $300 000 на одного пассажира, причем туристы окажутся достаточно высоко, чтобы увидеть кривизну Земли. Безос пообещал, что он и его семья отправятся в первый рейс. Весной 2019 г. [126] в Вашингтоне он презентовал проект лунного посадочного модуля Blue Moon, вполне доступного по стандартам NASA, который, по его словам, может доставить людей на Луну к середине 2020-х гг. Это еще один важный шаг на пути в космос.
Безос понимает, что от того момента, когда триллион людей будут трудиться и путешествовать по всей Солнечной системе и за ее пределами, нас отделяют сотни лет, но, учитывая, какими категориями он мыслит, для него это время не за горами. Наиболее яркий пример его долгосрочного мышления — финансирование проекта по созданию так называемых 10 000-летних часов — устройства, позволяющего вести отсчет времени в течение следующих десяти тысячелетий. Безос пообещал выделить на их строительство $42 млн. Часы располагаются [127] на высоте 457 м на заросшем кустарником склоне известняковой горы, которая находится на территории владений Безоса, примерно в дне пути от Ван-Хорна и космопорта Blue Origin. Вход в часы скрыт и защищен нефритовой дверью, оправленной в раму из нержавеющей стали, за которой находится еще одна стальная дверь для защиты от пыли и незваных гостей. Войдя в дверь, вы окажетесь у основания туннеля высотой 152 м и 3,7 м в диаметре, вырезанного в самом сердце горы.
Когда эта книга вышла в печать, рабочие все еще строили 10 000-летние часы, большая часть которых сделана из титана, нержавеющей стали и высокотехнологичной керамики. В верхней части туннеля [128] будет располагаться циферблат часов — диск около 2,4 м в диаметре, который отображает естественные циклы астрономического времени, скорость движения звезд и планет, галактическое время прецессии Земли, ну и время суток. Часы будут тикать раз в год, их вековая стрелка будет передвигаться вперед раз в 100 лет, а кукушка выезжать раз в тысячелетие. Механический компьютер сгенерирует более 3,5 млн мелодий, которые будут отбивать куранты на протяжении веков.
Проект по созданию часов, дата завершения которого публично не объявлена, является детищем друга Безоса Дэнни Хиллиса, пионера в области суперкомпьютеров и главного креативщика подразделения Imagineering компании Disney — это он спроектировал полноразмерного робота-динозавра для прогулок по тематическим диснеевским паркам. В 1996 г. он вместе со Стюартом Брэндом, биологом, пионером экологического движения и редактором «библии шестидесятников» Whole Earth Catalog («Каталог всей Земли»), основал некоммерческую организацию, главный проект которой — создание часов. Рок-музыкант Брайан Ино предложил назвать организацию Long Now Foundation, чтобы показать, что «ощущение протяженности времени, которое вызывают часы, — это не “ближайшее сейчас” следующего квартала, следующей недели или следующих пяти минут, а “далекое сейчас” следующих столетий».
Когда 10 000-летние часы откроют для публики, Безос надеется, что они будут стимулировать долгосрочное мышление, помогут взглянуть на вещи в перспективе и поспособствуют решению сложных задач. Ведь именно такая долгосрочная перспектива помогла ему создать один из самых мощных двигателей в истории капитализма — маховик ИИ.
Глава 5.
Кручу, верчу, угодить хочу
Штаб-квартира Amazon в Сиэтле — это обширный комплекс с 47 офисными зданиями, включая башню «День 1», где находится офис Безоса. Между башнями «День 1» и «День 2» находятся «Сферы» — три огромные конструкции в форме эскимосских иглу из стекла и стали, которые Безос построил для сотрудников, чтобы они могли проводить там встречи, расслабляться или, наоборот, на чем-то сосредотачиваться. Здания со стальным каркасом, выполненные в форме пентагональных гексеконтаэдров (многогранников из 60 пятиугольных граней), состоят из 2634 стеклянных панелей и напоминают биосферу на Марсе в представлении писателя-фантаста. Соединенные между собой «Сферы» выполняют роль гигантского террариума, в котором находятся около 40 000 различных видов растений из более чем 30 стран. Самый большой экземпляр — дерево
Внутри царит спокойная атмосфера: небольшие группы сотрудников, расположившись за столами в удобных креслах в окружении зелени, работают на ноутбуках или тихо разговаривают. Прогулка по подвесным деревянным мостикам, ведущим к вершине «Сфер», похожа на путешествие по тропическому лесу, поскольку распылители тумана поддерживают высокую влажность на радость экзотическим растениям. То, что Безос воссоздал в своей новой штаб-квартире тропический лес, вовсе не случайно. При запуске компании в середине 1990-х гг. он сначала хотел назвать ее Relentless.com[5]. Но позже придумал Amazon.com [129] — в честь могучей реки, протекающей по тропическим лесам Бразилии. Уже тогда он видел, как его стартап превращается в огромную реку товаров, текущих в самые дальние уголки земного шара.
Однажды в конце августа в необычно ясный для Сиэтла день я зашел в здание «День 1» и заметил рядом с администратором вазу с угощениями. Протянул руку и вдруг понял, что они не предназначены для людей — это были разноцветные собачьи галеты. В кампусе Amazon зарегистрировано более 7000 собак, хотя число реально присутствующих там четвероногих гораздо меньше. Неподалеку от стойки администратора располагалась огороженная площадка на открытом воздухе, где около полудюжины псов радостно гонялись за летающим диском и друг за другом. Любовь Безоса к собакам зародилась еще в самом начале истории компании, когда он и его сотрудники вкалывали почти 24 часа в сутки. Как пишет Брэд Стоун в своей книге The Everything Store, Безос, чтобы немного облегчить жизнь [130], разрешил двум сотрудникам, Эрику и Сьюзен Бенсон, каждый день приводить в офис своего вельш-корги Руфуса. Этот пес стал чем-то вроде талисмана. Каждый раз, когда Amazon запускала новую функцию на своем сайте, Руфус должен был положить лапу на клавиатуру — на удачу. Сегодня в его честь названо здание на территории кампуса. Все 47 зданий Amazon в центре Сиэтла имеют причудливые названия. Одно из них названо Фионой, в честь кодового имени первого Kindle, а другое — Несси, но не в честь лох-несского чудовища, а скорее в честь системы, используемой для отслеживания всплесков или трендов на Amazon.com.
Дизайн кампуса Amazon, хотя он и выглядит как беспорядочное скопление небоскребов, разбросанных по центру города, не случаен. Безос мог бы перенести свою штаб-квартиру в единый комплекс в пригороде, как это сделали другие крупные технологические компании, такие как Microsoft, Google и Apple, но предпочел остаться в шумном центре, более привлекательном месте для работы десятков тысяч молодых технарей. По мере расширения компании он просто строил или приобретал новые небоскребы.
Однако стратегия Безоса в сфере недвижимости преследует более глубокую цель, чем создание Мекки для технарей. Одна из сильных сторон Amazon заключается в том, что компания управляется как объединение независимых стран, каждая из которых имеет своего собственного лидера и своих граждан. Когда я проводил там интервью, мне приходилось пройти не один квартал каждый раз, когда надо было встретиться с топ-менеджером. У них нет отдельного центрального здания для руководителей всех бизнес-подразделений, их офисы, откуда они управляют своими командами, разбросаны по всему городу. Безос, конечно, лидер этого объединения, и за ним последнее слово по всем ключевым вопросам, но члены его команды имеют гораздо больше свободы в принятии решений, инвестировании и внедрении инноваций, чем их коллеги в других современных компаниях.
Такая организационная структура отчасти отражает твердое убеждение Безоса в том, что слишком интенсивное общение и тщательная координация между бизнес-подразделениями и внутри них замедляют рабочий процесс. Эта позиция противоречит тому, чему учат профессора Гарвардской школы бизнеса: по их мнению, общение и координация способствуют командной работе и стимулируют вовлеченность сотрудников в стратегию компании. Безос пришел к противоположному выводу: необходимость вводить всех в курс дела увеличивает срок реализации проекта. В 2002 г. он внедрил [131] уже ставшее легендой «правило двух пицц» для разработчиков программного обеспечения. Проектные группы должны были состоять не более чем из десяти человек — именно такое число участников можно накормить двумя пиццами. Это позволяло избегать бюрократии и минимизировать трату времени на корпоративные коммуникации. «Наш общий подход к формированию команд немного изменился, — говорит Грег Харт, — но основной организационный принцип заключается в том, чтобы делегировать ответственность и право на самостоятельное принятие решений минимально возможной автономной единице, которая в максимально возможной степени контролирует успех или неудачу своего проекта».
Со стороны такая структура выглядит как залог провала: сотни пицца-команд, сидящих в отдельных зданиях, которые разбросаны по всему центру Сиэтла. Но это работает. И только по одной причине: Безос внушил своим сотрудникам догматы Безономики, которые служат для них маяком в тумане, направляя их, независимо от того, создают ли они новую электронную книгу Kindle, новый стриминговый сервис, голосовой помощник Alexa или способы быстрой покупки на Amazon.com.
Если коротко, основополагающие принципы Безономики — это одержимость клиентами, радикальные инновации и долгосрочное видение. Практически любой генеральный директор, заслуживающий своих опционов на акции, утверждает, что его компания следует некоторым или даже всем этим принципам, так что они уже превратились в управленческие клише. Однако большинство не в состоянии последовательно и в течение долгого времени их соблюдать. Так чем же Amazon отличается от других? Секрет Безоса — это то, что он называет маховиком, концептуальный механизм, который активизирует три глубоко укоренившиеся ключевые ценности Безономики и позволяет организации сохранять верность ее принципам. Это образ мышления, ментальная модель, оказывающая влияние на поведение всех сотрудников компании.
По сути, маховик — это метафора благотворного круга (в противоположность кругу порочному). Вместо того, чтобы сосредоточиться на конкуренции, сотрудники ежеминутно стремятся улучшить жизнь своих клиентов, например снизить цены. Снижая цены, Amazon увеличивает число посетителей своего сайта. Это привлекает все больше независимых продавцов, стремящихся форсировать рост трафика на платформе Amazon, что ведет к увеличению доходов компании. Полученная в результате экономия от масштаба способствует дальнейшему снижению цен. Более низкие цены привлекают все больше покупателей, за которыми приходит еще больше продавцов, и маховик все продолжает вращаться…
Именно концепция маховика, которую каждый менеджер Amazon знает наизусть, позволяет этой гигантской корпорации функционировать как объединению независимых стран. Сотрудники не приходится задаваться вопросом, какова их роль или что делать. Их работа заключается в том, чтобы каждый день чуть сильнее толкать маховик. Это приоритет, и он дает им свободу действовать самостоятельно. Концепция маховика — столь неотъемлемая часть корпоративной культуры Amazon, что понимать ее должны даже претенденты на работу в компании, а также объяснять, как они будут способствовать его вращению. В блоге на корпоративном сайте можно прочитать следующее: «Любой, кто работал в Amazon более двух недель, слышал термин “маховик”. Я подозреваю, что большинство, если не все, кто проводит здесь собеседования, обязательно касаются это темы. Поэтому неплохо было бы еще до собеседования уяснить смысл благотворного круга Amazon».
Концепция маховика родилась в самое неудачное время в истории Amazon. В 2001 г. компания вошла в штопор. Пузырь доткомов лопнул, а высоко взлетевшие до этого и изрядно переоцененные акции доткомов, таких как eToys.com и служба доставки Webvan.com, очутились на киберкладбище. С 2000 по 2005 г. акции [132] на бирже NASDAQ потеряли $5 трлн рыночной стоимости. Amazon не была исключением: ее акции находились в свободном падении. В декабре 1999 г. цена акции составляла почти $107, а к сентябрю 2001 г. опустилась до $5,97. Разгромная статья, опубликованная [133] накануне обвала в деловом журнале
Осенью 2001 г., после террористических атак 11 сентября на нью-йоркский Всемирный торговый центр и Пентагон, общее настроение в стране было подавленным. В Amazon шок от терактов усугублялся еще и тем, что компания сбилась с пути. Она сокращал расходы [134] и увольняла сотрудников, и все это происходило под пристальным вниманием аналитиков с Уолл-стрит, утверждавших, что к концу года Amazon останется без средств.
Поделиться книгой: